某集團財務管理模式暨財務控制體系建設計劃報告-資料下載頁
2025-01-21 17:38本頁面
【正文】 集團當前管理基礎比較薄弱的現(xiàn)實，我們在采用預算管理時采取先易后難、先粗后細的方式逐步引入。（1） 先易后難，逐步完善、深入。先用手工電子表格做零基年度預算；在積累經(jīng)驗后，逐步完善。遠期目標是利用引入ERP信息平臺并在其穩(wěn)定運行的基礎上，建立財務業(yè)務信息一體化環(huán)境下的預算管理模型，形成滾動預算模式。（2） 先粗后細。先從大的經(jīng)營指標入手，如在產(chǎn)量、產(chǎn)值、利潤、應收、存貨等方面形成考核目標，然后在總結經(jīng)驗的基礎上，逐漸細化并形成一個相對完整的預算指標體系和預算報表體系。（3） 不為預算而做預算。這是許多企業(yè)引入預算管理比較容易陷入的誤區(qū)。預算是手段而不是目的。預算必須與企業(yè)的第 17 頁 共 21 頁規(guī)劃（使命、愿景、戰(zhàn)略）和管理策略高度一致，與目標、計劃、控制和考核緊密銜接。： （略）. 信息技術發(fā)展與財務管理手段的轉變以網(wǎng)絡為基礎的信息技術的極大發(fā)展正快速、高強度地改變著全球的經(jīng)濟模式和企業(yè)的經(jīng)營管理模式。財務管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的核心部分,無論在管理環(huán)境、技術方法運用,還是在職能執(zhí)行以及管理觀念等方面都受到網(wǎng)絡的強烈的沖擊。可以毫不夸張地說，所有不能及時跟上新經(jīng)濟模式發(fā)展步伐的企業(yè)都將被快速地、毫不留情地淘汰出局。XX集團當前的信息技術應用還處于一個非常低級的層面。因此有必要盡快進行信息化建設的規(guī)劃。首先要有相應的專職機構和專業(yè)人員，其次要明確可支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的信息化建設目標及其分步實施的策略。從財務管理來說，首先要將目前部分手工作業(yè)、部分電腦作業(yè)的情形過度到統(tǒng)一的電算化平臺。其次，對庫存業(yè)務的操作，借助閉環(huán)MRP系統(tǒng)的引入，先解決計劃、物料清單（標準物料成本）與庫存的運作與管理。積累一定的經(jīng)驗后，再提升到ERP系統(tǒng)，建立真正的財務與業(yè)務一體化管理平臺。平臺的建立，先從各子公司開始，再逐步過度到集團化統(tǒng)一管理。但在各子公司平臺分別建立之初，就要規(guī)劃并根據(jù)未來集團統(tǒng)一的規(guī)劃目標及管理的要求第 18 頁 共 21 頁實施。許多企業(yè)信息化建設方面往往在多次重復投入后形成一大堆各不相干平臺和一個個信息孤島，不僅沒有提高工作效率反而導致流程煩瑣、數(shù)出多門。其信息化建設不成功的一個重要原因就是缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃或有規(guī)劃但沒有嚴格按規(guī)劃實施。（以下略）第 19 頁 共 21 頁4. 股份/合作單位財務管理XX集團旗下目前除全資子公司外，還通過品牌合作、股份合作等方式與眾多的投資者形成了模式各異的品牌與投資合作關系，擁有控股或參股企業(yè)/單位若干家。這些品牌合作單位一方面受制于生產(chǎn)許可的限制，其生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務必須掛靠在集團內擁有整車生產(chǎn)資格的XX機電和XX機電名下，另一方面其實際的經(jīng)營地點、經(jīng)營團隊和經(jīng)營運作均相對獨立。因此XX集團財務管理的一個重要課題就是：如何對上述合作單位進行有效的財務管理，包括合格證管理、稅務管理、資金往來管理，以及以股權投資或品牌合作為紐帶的投資經(jīng)營管理，等等。尤其是05年下半年以來國家一系列行業(yè)規(guī)范政策的出臺，處理、規(guī)范好這方面的財務管理就顯得更加迫切。管理思路如下： （略）上述部分管理思路參見《XXX管理流程》、《XXXX流程》及其相關表單。第 20 頁 共 21 頁5. 財會團隊建設現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭。XX集團當前的財會團隊，尤其是關鍵崗位人員，無論是專業(yè)能力還是工作態(tài)度均與現(xiàn)代化企業(yè)的要求相去甚遠。因此，迅速打造一支相對穩(wěn)定的、專業(yè)素質優(yōu)秀、高效快捷、主動協(xié)作的可支撐集團公司持續(xù)發(fā)展的財會團隊，是擺在我們財會體系建設中的頭等重要的任務，也是實現(xiàn)有效集團管理的重要環(huán)節(jié)。財會團隊建設思路：（略）第 21 頁 共 21 頁6. 結束語集團財務管理，一直是困擾各類企業(yè)集團內部管理的一大難題。相當多的企業(yè)集團內部沒有依據(jù)產(chǎn)權關系、委托—代理關系理清財務管理的思路，形成一個完善的財務控制體系，致使集團的財務管理要么統(tǒng)得過死（“中央集權”），令企業(yè)運作僵化，喪失活力；要么過于分散（“諸侯割據(jù)”），內部爭奪資源、上下目標背離，整體優(yōu)勢難以體現(xiàn)。中國的民營企業(yè)大部分處于學步期，這方面的困窘就顯得更加突出。解決這方面困惑的根本出路在于完善公司治理機制。XX集團發(fā)展到今天，已經(jīng)在XX車制造方面打下了一定的基礎，無論是品牌目錄資源還是整體投資規(guī)模，都為公司進一步的快速發(fā)展奠定了一個較好的基礎。20XX年是XX車行業(yè)發(fā)展的一個關鍵的年頭，由于內外各種原因，公司的經(jīng)營也遇到了暫時的困難。但我們深信，困難的背后意味著更為廣闊的發(fā)展空間。只要我們下定決心，準確定位企業(yè)的發(fā)展方向與目標，堅定不移地加大各方面推進實施力度，包括完善企業(yè)法人治理機制，完善并不斷提升內部管理水平，聚留行業(yè)精英打造經(jīng)營團隊，加大產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣的速度與力度，提升產(chǎn)品質量，控制產(chǎn)品及運作成本，等等，XX的明天必將更加燦爛輝煌。
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