【導讀】已經成為很多企業(yè)的重點考慮，也許有人說：實施一套集團財務管理系統(tǒng)不就解決問題了嗎？首先就國內集團企業(yè)普遍存在的管理模式和管理體系存在的問題做一些分析。業(yè)制度的需要，更是企業(yè)走向國際化的需要。通過對一些集團企業(yè)的投資現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)很多集。要，導致許多投資不能形成企業(yè)新的增長點。許多集團的財務部門仍舊是核算型，或資金的粗放。管理型，這種定位本身就無法與決策進行很好的匹配。副職較多，而應該承擔責任的正職多為兼職，延緩了效率的提高，影響企業(yè)業(yè)績的提升。場的響應速度偏慢，無形中形成了企業(yè)的競爭能力的降低。沒有統(tǒng)一的管理規(guī)范，領導隨意性較。強，問題的解決體現(xiàn)在領導者臨時的確定，缺少系統(tǒng)依據，容易形成風險。資產結構不明確，集團內各公司缺少應有的法人治理結構。手段落后，沒有建立有效的核算體系，對企業(yè)發(fā)展形成制約?？刂撇豢茖W，預算的監(jiān)控力度薄弱，缺少嚴密的計量標準和考核依據。其次來看集團財務的管理思路和重點。

　　

【正文】 查詢中看到前臺的動作，而且由于 取消了所有的獨立服務器，不可能做兩套帳。在電腦方面，每一臺財務的操作電腦都直接與集團信息中心的財務中心服務器連接，互不干涉，一臺電腦的故障不影響其他電腦，也不會導致數據丟失等問題，因為所有的數據都是集中在信息中心機房，由信息中心和財務部專人負責管理。信息中心和財務部對前臺電腦的管理和維護比較方便。 四、財務管理網絡化的實施效果 金蝶 K3 軟件的供需鏈管理提供了非常豐富內容。它的倉儲系統(tǒng)對對存貨的出庫、入庫、調撥、盤點、期末成本計算的管理很富有效率。它還能產生一些著重點不同的報表，如商品存量比較表、商品 批次余額表、庫齡分析匯總表、庫存透視分析表等信息，對存貨進銷存的管理很有幫助。通過這個系統(tǒng)，不僅提高了存貨每一環(huán)節(jié)的管理效率，而且能做到很好地控制存貨的存量，加速存貨的周轉，以減少存貨資金的占用。 提高了應收賬款的管理效率。應收款管理系統(tǒng)對應收帳款的核算要求輸入的基礎資料較多，錄入信息的工作量大。系統(tǒng)提供的帳齡分析、周轉分析、欠款分析和壞帳分析等報表使用起來非常便利，應收帳款的管理效率很高。只要核算時輸入的基礎信息充分、正確，自動產生的帳齡分析表既方便對壞帳準備的計提，也便于對應收帳款的管理抓住重點 。公司每月都要統(tǒng)計三年以上的應收帳款規(guī)模以及三年以上的應收帳款收回情況。豐富的應收帳款管理信息，有利于把應收帳款控制在一個合理的規(guī)模，并采取措施加速應收帳款的周轉，以減少應收帳款的資金占用，從而節(jié)約資金成本。 預算控制的功能加強。尤其是軟件提供的對費用類設置的科目預算功能非常方便?，F(xiàn)在通過該功能，將預算值設定后，每發(fā)生一筆業(yè)務，系統(tǒng)就會提示該科目的累計發(fā)生額；如果超過與預算值，它會發(fā)出科目警告，提醒會計人員。燃氣集團對業(yè)務費用和汽車運輸費用控制很嚴格，如果超過了預算指標，沒有經過有關部門討論，追加預 算指標的話，會計人員不會給與報銷。 提高了編制合并報表工作的效率。在實施階段，集團本部將報表的格式設置成模板。對于在公司局域網內的公司，通過集中式管理向各公司的帳套直接下發(fā)摸板；對通過幀中繼方式與集團通訊的，利用軟盤或電子郵件的方式下發(fā)給公司，各公司然后在報表系統(tǒng)內接收摸板。子司每月報表一編制完畢，集團本部可以實施接收，對其進行審核。如有錯誤通知其及時改正，本部合并報表系統(tǒng)再接受正確的版本。通過該系統(tǒng)編制合并報表真的的非常方便，無需再逐一對各子公司的報表數據進行錄入工作，既提高了工作效率，也減少差錯 。 18 內部對帳擺脫了手工式對帳?，F(xiàn)在各公司通過先進管理模塊實現(xiàn)結算中心存款數與財務結算中心對賬單能自動對帳；通過集團控制系統(tǒng)對各公司內部往來帳實現(xiàn)計算機自動對帳。 五、應用總結 金蝶 K3 財務系統(tǒng)為燃氣集團提供了一個良好的管理軟件，它揉合了帳務系統(tǒng)、固定資產系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、分析系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等。這一次財務系統(tǒng)的轉換，探索了一條打破部門界限、協(xié)同處理業(yè)務的新途徑，為集團公司下一步實施電子商務信息化建設打下堅實的基礎。 對會計信息的需求分析、對財務管理和控制需要的分析在財務管理網絡化的實施中 是關鍵性的第一部。在這一階段一定要集中會計人員和管理人員的智慧，充分的討論，形成非常充分和清晰的需求分析。這一點既是基礎性的一步，也是決定財務管理網絡化實施效果好壞的決定一步。通過幾個月的運行，我們就深刻體會到我們對需求的分析就不夠充分和明確，影響了系統(tǒng)功能的使用效率和效果。 先統(tǒng)一財務管理 大江集團整合之路 統(tǒng)一本來就是一件“異?！逼D苦的事情，秦始皇用十幾年時間才統(tǒng)一六國，中國歷史上沒有一次統(tǒng)一不耗費了無數的財富乃至生命。 國企的集團整合當然比不上國家的統(tǒng)一，可是絕不是件容易的事情。各分公司 多年來掌握著自己的財務權、人事權，“杯酒釋兵權”并不是件容易的事情，統(tǒng)一之后又如何把握集權和分權的尺度？哪些權力必須集中？哪些權力可以下放？下放之后又要如何監(jiān)督？ 今天，許多中國超大型傳統(tǒng)國企都正走在異常艱難的集團整合道路上， 原本在松散的資本紐帶下各自為政發(fā)展的許多分公司要重新整合到集團總公司的管理下， 以便為發(fā)揮集團整體資源優(yōu)勢和確定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略作出準備。這種整合將波及管理中的方方面面。 重慶大江工業(yè)（集團）有限責任公司，這個全國最大的三線搬遷企業(yè)、這個全國惟一在三線搬遷重組中沒有一 家企業(yè)破產的老國有軍工企業(yè)，在艱難的遷徙與重組后， 卻從瀕臨破產到重現(xiàn)勃勃生機。大江集團究竟是如何走過來的？大江的故事背后又有什么樣的曲折和艱辛？ “被迫”合并的九個廠 大江集團原本并不存在，原本相互之間一點關系都沒有的九個兵工廠為何變成了大江集團，這里還有一個有趣的故事，而且和我國軍工業(yè)特殊的發(fā)展歷史分不開。 上個世紀 60 年代中期，國家提倡“好人好馬上三線”，把軍工業(yè)都搬到人煙稀少的偏遠山區(qū)。 80 年代中期，國際形勢急劇變化，軍工產品需求銳減。于是，三線搬遷，這個沉重的話題開始被提 到國家的議事日程上。 分散、隱蔽在重慶遠郊山溝中的九個軍工廠都開始計劃自己的搬遷。由于產品之間有一定的關聯(lián)度，當時鄒家華副總理就提出把這 9 個廠都合并搬遷。 19 于是這 9 個在 2020 年之前都還是獨立法人的兵工廠，在 2020 年就被“強行”合并成了大江集團。最后的搬遷完成后，新形成的大江集團的情況是僅搬遷投入就達近 30 億 。市場急劇萎縮或根本沒有市場 。遷入的九個廠中，只有兩個廠略有贏利，其余全部虧損，有四個廠瀕臨破產 。1999 年，集團虧損 億元。 “杯酒釋兵權”！ 業(yè)務萎縮當然是大江 集團要面對的一個問題，但最可怕的還是管理的混亂和集團對 9 個分公司管理上的完全失控。大江的這個問題比一般從建廠起就在一個體系下的集團要嚴重的多。這 9 個幾十年各自為政發(fā)展起來的企業(yè)形成了自己的觀念、管理體系和風格。 把這樣 9 個分廠統(tǒng)一管理起來，大江集團首先是要抓住財務上的統(tǒng)一。九個分廠加上大江集團， 大江共有 10 個法人單位管理著 10 套賬，實行 10 種會計核算體系，有 10 個總會計師分別為各自的單位服務。 在這時候，集團開始了如何結束財務混亂的思考，原本有過多次信息化經驗的陳明副總經理想到了用財務電算 化來實現(xiàn)統(tǒng)一的集團財務管理。信息化能為大江集團的統(tǒng)一劃下第一筆嗎？ 因為集團中的重慶青江實施過金蝶的財務軟件，良好的產品和服務使大江對金蝶青睞有家，決定和金蝶一起通過實施集團財務實現(xiàn)整合的第一步！ 而實施集團財務的第一步是“罷免” 9 位總會計師，只剩下一個，這項工作的難度可以想象，金蝶要實施的集團結算中心還要收編各分廠自己的銀行賬戶，最后各分公司還要交出自己的賬本?！氨漆尡鴻唷钡墓ぷ骺刹皇沁@么好做的。集團財務部對這次“統(tǒng)一”的難度有充分的心理準備，在高層管理者的全力支持下，財務部順利完成了收 編工作！作為分公司，誰也不愿意把自己的家底讓別人知道，要實現(xiàn)高度集中的財務管理，集團的強制和高壓是必不可少的。 而大江的非常措施就是換人，和財務人員強調 :不換思想就換人。這可能是一種不是辦法的辦法，大江也是不得已而為之，因為“先有分廠、再有集團”的情況實在很特殊。 10 套賬還是 1 套賬？ 財務的集權并不是絕對的。而是集權和分權的辯證統(tǒng)一，每個分廠也并不是完全沒有自己的權利，而是在集團的統(tǒng)一管理，統(tǒng)一核算，統(tǒng)一標準，統(tǒng)一要求下，各分廠能夠得到一定的授權。 如何在集權和分權之間選擇一個適合 自己的度，金蝶和大江一起走過了一個探討嘗試的過程！實施財務電算化的初期， 9 個分廠雖然被取消了獨立的法人資格，但是都有自己獨立的核算。當時，金蝶考慮讓大江各分廠在統(tǒng)一財務管理和統(tǒng)一的會計政策下，但保留自己一套賬的核算，于是大江集團內部就有 10套賬。 但是實踐證明這不符合大江的實際需求， 因為歷史原因大江各分廠的財會管理風格差異很大。最后報表出來以后就可能很難反映真實的企業(yè)情況。 鑒于大江需要在核算口徑上的高度統(tǒng)一，金蝶決定在大江實行一套賬政策。 2020 年的時候，大江取消了 9 個分廠的獨立賬套。并 賬給大江帶來了許多好處，由總公司直接編制財務報表，各分公司的明細賬目就列在上面，財務報告的質量也大大提高，以前全集團合并報表時間是月報 35 天，現(xiàn)在只要直接到系統(tǒng)里就能看見集團的財務狀況。 “并賬”還實現(xiàn)了集團對外的統(tǒng)一協(xié)調，集團能夠把供貨商或客戶的財務往來統(tǒng)一管理起來。 20 “集團”的力量！ 2020 年 9 月 1 日，大江集團整體并賬，甩掉了沿用了幾十年的手工賬。三個月后，大江集團財務電算化統(tǒng)一一次性通過財政及主管部門驗收。 實施集團財務給大江集團帶來的好處是非常明顯的。實施集團財務后，大江 集團成立了內部的“結算中心”，也就是“內部銀行”，所有分廠的資金都通過內部銀行進行周轉。通過內部銀行，一方面解決了資金短缺單位的貸款難問題，另一方面，加快了流動資金的周轉速度。大江集團每天的資金周轉量，從電算化前的不到 300 萬元，增加到現(xiàn)在的 700 萬元，甚至 900 萬元。還徹底消滅了 2020 萬的內部三角債。 實施集團財務前全集團會計人員有 349 人，半年后，會計人員下降為 260 人。光是工資一年就省下四、五百萬。 2020 年，大江集團虧損 8000 萬元 。2020 年，虧損只有 3000 萬元 。2020 年基本持平。集 團財務的實施帶來的好處還遠不止這些，它和大江的未來發(fā)展息息相關，根據清晰的集團財務，大江才能選擇有潛力的產品結構，確定未來戰(zhàn)略的正確方向。 把分廠變成車間！ 在實現(xiàn)集團財務的統(tǒng)一管理后，下一步應該是把物流也統(tǒng)一管理起來。 2020 年，大江集團所有產品的生產成本為 4 億多元，其中 70%為原材料成本，即 3 億元左右，如果成本降低 10%，就可以節(jié)約 3000 萬。如果可以通過一套信息系統(tǒng)把大江的物流統(tǒng)一管理起來，節(jié)約 3000 萬就不是一件難事了。 而大江集團物流信息化系統(tǒng)想達到的目的，是在了 解各分廠庫存的情況下，對各分廠的庫存物資進行調控，一些緊俏物資可以根據生產緊迫情況在內部調整。同時可以逐步消化庫存量，加快資金的周轉。 不過要實現(xiàn)大江集團物流的統(tǒng)一，恐怕比財務上的集中有更多困難。大江集團副總陳明告訴記者，物流的統(tǒng)一涉及生產、銷售、供應等更多部門的集權問題，因為這是實物性的管理，還涉及生產的組織安排，推進的障礙可能很大。 大江集團在去年就開始了物流信息化。已經實現(xiàn)了兩步。第一步，將所有生產單位的物資按統(tǒng)一方式編號，順便摸清所有物資的實際庫存。第二步，規(guī)范各分廠的業(yè)務流程，設計 一系列統(tǒng)一的程序。 不過看來在集團物流整合以及物流信息化的路上，大江還有一段艱辛的路要走？什么時候大江能真正實現(xiàn)集團對分廠各項資源的全面整合，也就是大江把分廠變成車間的時候！ 大江和協(xié)助大江用信息化手段實現(xiàn)集團整合的金蝶對這一天的到來都很有信心！ 集團財務的救贖 21 編者按：隨著我國中小企業(yè)經營范圍和企業(yè)規(guī)模的逐步擴大，其向集團化發(fā)展的步伐正在逐步加劇—— 對于這樣的企業(yè)其信息化建設首先考慮的就是財務方面的統(tǒng)一管理和控制；另一方面，對于已經具有一定規(guī)模的集團化企業(yè)其信息化建設初期最先進行的也 是財務方面的信息化。但由于集團各分公司局部利益與集團利益之間的沖突及不同的法人關系，對財務方面的控制和管理成為大型企業(yè)集團迫切需要解決的難題。隨著互聯(lián)網的發(fā)展和電子商務的普及，大型企業(yè)對財務集中管理的要求也更加迫切 —— 在這種形勢下，作為財務軟件的提供者，他們如何看待集團財務管理 ?對于企業(yè)集團財務方面有哪些建議？其在企業(yè)集團財務系統(tǒng)建設中又將發(fā)揮怎樣的作用 —— 圍繞著這些問題，本刊邀請了東軟電子商務事業(yè)部梅叢銀副總經理、用友產品市場經理李崴、金碟集團財務經理曾良共同探討集團財務資金的解決之道。 記者：隨著我國 中小企業(yè)規(guī)模的擴大，其在財務管理方面的要求也在逐步提高，企業(yè)迫切要求應用專門針對集團的財務管理軟件以提升其對財務方面的控制。那么在三位看來集團財務管理與普通的財務管理相比有哪些不同？ 梅叢銀：普通的財務管理軟件是著重針對一個會計主體的核算，而集團財務管理除了對集團內每個會計主體進行核算外，更重要的是對于集團內若干會計主體組成的以集團為單位的大會計主體進行會計核算，包括抵消內部交易的報表合并、整體經濟效益的分析等。其有利于確立以集團為中心的財務策略、市場策略、企業(yè)發(fā)展策略。 集團財務管理更強調對于集團的宏觀 調控，優(yōu)化配置集團內部各成員單位的財務資源，實現(xiàn)集團對下級單位的管理與控制，統(tǒng)一部署財務政策，圍繞集團的整體財務目標制定相應的財務計劃，服務于集團的整體利益。 李崴：與非集團組織的企業(yè)一樣，企業(yè)集團的財務管理也應包括籌資決策、投資決策、利潤分配決策、營運資本決策以及對它們的日常管理等內容。但同時，企業(yè)集團的財務管理還有著更為復雜的內容。 首先是管理對象的復雜性。在非集團組織的企業(yè)里，財務管理指向的是企業(yè)內部的各個部門、非法人經營組織，而在集團組織環(huán)境中，集團財務管理不僅要處理好核心企業(yè)的經營事務，更重要的 是要調整、規(guī)范好集團組織中各成員企業(yè)即法人之間的利益關系。 其次是管理層次的復雜性。在集團組織中，財務