某集團(tuán)型企業(yè)財務(wù)管理模式探討教材-資料下載頁
2025-01-28 12:56本頁面
【正文】 24 24 23 22 24 24 價格 20 14 14 14 15 15 15 服務(wù) 20 12 12 12 12 12 12 總分 100 73 74 73 77 84 86 供應(yīng)商： 產(chǎn)品名稱： 統(tǒng)計員： 供應(yīng)商信息管理 供應(yīng)商信息層次 供應(yīng)商公司名稱 地址 業(yè)務(wù)目的地 Site A Site B Site C 業(yè)務(wù) 目的地 采購付款流程 請購管理 物料需求 固定資產(chǎn)請購單 供應(yīng)商信息庫 供應(yīng)商 生產(chǎn)計劃 采購部 訂單 各部門請購 銷售訂單 物流部 車間 MRP 銷售部 詢價管理 信息庫 PO 報價單 查詢 打印 /發(fā)送 詢價單 供應(yīng)商 自動創(chuàng)建 供應(yīng)商列表 請購單 采購部 No Yes 接收管理 No 退貨 Yes 檢驗 轉(zhuǎn)移 車間 倉庫 供應(yīng)商 費用 接收 交貨 收到發(fā)票 錄入發(fā)票 審批發(fā)票 與采購訂單匹配 發(fā)票歸檔 發(fā)票過賬 查看發(fā)票 付款 核對發(fā)票 付款審批 審批層次結(jié)構(gòu)將雇員、工作、職位結(jié)合成樹狀結(jié)構(gòu) 例如：若工作包括采購、審批； 職位包括采購員、供應(yīng)科科長、采購總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理； 雇員包括 A、 B、 C、 D、 E、 F六人分別擔(dān)任不同職務(wù)。 則審批層次可為 : 采購 審批 采購員 財務(wù)總監(jiān) 總經(jīng)理 采購總監(jiān) 供應(yīng)科科長 采購員 采購 審批 審批 審批 A B C D E F 采購訂單的分層審批權(quán)限 公司經(jīng)理可以審批任何金額的訂單 部門總監(jiān)可以審批100000元以下的訂單 供應(yīng)科科長可以審批50000元以下的訂單 付款審批 客戶信息管理 客戶類 客戶信息層次 客戶公司名稱 地址 業(yè)務(wù)目的地 信用額度 付款表現(xiàn) 業(yè)務(wù)量 Site A Site B Site C 業(yè)務(wù) 目的地 銷售收款流程 客戶 訂單錄入 物流部 發(fā)運 需貨計劃 訂單預(yù)訂 標(biāo)準(zhǔn)訂單 處理流程 關(guān)閉訂單 應(yīng)收 訂單 信用額度檢查 訂單處理 3. 應(yīng)收款管理 雙鏈條全過程控制方案 開發(fā)客戶 爭取訂單 簽訂合同 按時發(fā)貨 到期收款 收回欠款 初選客戶 資信調(diào)查 信用政策 貨款監(jiān)控 早期催收 特殊處理 信息開發(fā) 信息更新 合同評審 指標(biāo)控制 收帳程序 特殊程序 數(shù)據(jù)庫和信 用管理軟件 信用分析 模型 監(jiān)控指標(biāo) 系統(tǒng) 債務(wù)分析 模型 資信管理制度 （簽約前風(fēng)險控制） 客戶授信制度 （簽約風(fēng)險控制） 帳款監(jiān)控制度 （履約風(fēng)險控制） 技術(shù)支持 系統(tǒng) 客戶風(fēng)險 控制鏈 賒銷 流程 內(nèi)部風(fēng)險 控制鏈 制度保障 體系 信用管理組織體系和信用風(fēng)險管理部門 小結(jié) : 1. 業(yè)務(wù)流程控制的四個步驟 2. 采購付款流程關(guān)鍵點 3. 銷售收款流程關(guān)鍵點 預(yù)算控制 對預(yù)算的重新定位 ?預(yù)算是一種戰(zhàn)略思考的方式與過程，預(yù)算的目的是為企業(yè)下一步的運營繪制一張戰(zhàn)略地圖 ?預(yù)算編制過程也是一個預(yù)測 /評估經(jīng)營風(fēng)險，優(yōu)化企業(yè)資源配置和業(yè)務(wù)流程的過程 ?預(yù)算是一種動態(tài)管理工具，利用它可以對公司戰(zhàn)略計劃在實施過程中出現(xiàn)的偏差隨時予以修正和調(diào)整 ?預(yù)算為企業(yè)績效考核提供了一個評價標(biāo)準(zhǔn)，也是對管理人員進(jìn)行獎懲的基本依據(jù) 做預(yù)算是誰的事情？ ? 全方位 ? 全員 ? 全過程 預(yù)算的編制流程 戰(zhàn)略 計劃 預(yù)算 目標(biāo)績效考核系統(tǒng) 預(yù)算的執(zhí)行與控制 損益表差異分析 (舉例 ) 資產(chǎn)負(fù)債表與現(xiàn)金流量差異分析 (舉例 ) 為什么要做差異分析？ 通過差異分析找出問題所在，與業(yè)務(wù)部門一起做出行動計劃，改善 業(yè)績 表現(xiàn) 小結(jié) : 1. 預(yù)算在企業(yè)運營中的重新定位 2. 預(yù)算編制流程 3. 預(yù)算的執(zhí)行與控制 謝謝大家！ Email:
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