某集團(tuán)型企業(yè)財務(wù)管理模式探討教材(文件)
【正文】 務(wù)脫節(jié) 很多企業(yè)管理制度制定得相當(dāng)不錯，但實施效果卻不能令人滿意，其原因就在于企業(yè)內(nèi)部缺少實施的基礎(chǔ)和保障 世界上有兩種制度： 一種是寫在紙上的制度， 另一種是印在全體員工心中并貫穿于整個業(yè)務(wù)流程中的制度 目前有許多企業(yè)的管理制度只停留在書面上，沒有落實到工作流程之中！ 如何 加強(qiáng) 管理制度 的 有效 性 ? 建立規(guī)范的業(yè)務(wù)和工作流程，明確定義每個崗位的職責(zé)權(quán)限 盡量以事前控制和事中控制代替事后控制 對員工進(jìn)行培訓(xùn) 審計和獎罰 讓員工知道違反制度的代價 母公司如何對子公司實施有效的管理制度控制？ 管理制度對接 梳理業(yè)務(wù)流程 通過安裝管理信息系統(tǒng)對子公司的運(yùn)營進(jìn)行實時監(jiān)控 加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部審計 小結(jié) : 1. 管理制度控制的六項基本原則 2. 如何 加強(qiáng) 管理制度 的 有效 性 ？ 3. 母公司如何對子公司實施有效的管理制度控制？ 組織結(jié)構(gòu)控制 正式組織 用權(quán)力、責(zé)任、目標(biāo)來連接人群的集合 非正式組織 用情感、興趣、愛好來連接人群的集合 正式組織與非正式組織 組織結(jié)構(gòu) 控制的三個原則 1. 組織跟隨戰(zhàn)略 2. 分工協(xié)作 3. 責(zé)權(quán)一致 1. 職能型組織結(jié)構(gòu) 2. 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu) 3. 矩陣型組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)的三種類型 員工 員工 總經(jīng)理 市場部 銷售部 生產(chǎn)部 員工 制造總監(jiān) 主管 主管 員工 員工 員工 員工 員工 員工 主管 主管 員工 員工 員工 員工 員工 員工 主管 主管 員工 職能型組織結(jié)構(gòu) 營銷總監(jiān) 產(chǎn)品部 /事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu) CEO 地區(qū) 國家 經(jīng)營及職能部門 全球產(chǎn)品部 執(zhí)行委員會 總部職能部門 關(guān)注產(chǎn)品特性 跨國公司地區(qū)型組織結(jié)構(gòu) CEO Ａ 地區(qū) 國家 經(jīng)營及職能部門 執(zhí)行委員會 Ｂ Ｃ 總部職能部門 生產(chǎn) /營銷全部 或部分產(chǎn)品 關(guān)注地區(qū) 市場特性 Staff 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 Staff Staff 員工 A Staff Staff 員工 C Staff 員工 B 相關(guān)工作在部門間的協(xié)調(diào) 工作過程中需配合的員工 跨部門協(xié)調(diào)的困難 矩陣型組織 Staff 總經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 項目總監(jiān) Staff 員工 Staff Staff 項目 /產(chǎn)品經(jīng)理 員工 項目 /產(chǎn)品經(jīng)理 項目 /產(chǎn)品經(jīng)理 相關(guān)工作在部門間的協(xié)調(diào) 總經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目成員 項目成員 項目成員 項目成員 項目成員 項目成員 項目成員 項目成員 項目成員 項目自成系統(tǒng) 項目型組織 – 多功能團(tuán)隊結(jié)構(gòu) 行政 /IT 財務(wù) 人力資源 如何選擇組織機(jī)構(gòu)？ 沒有最好的， 只有最合適的！ 財務(wù)主管的委派與管理 集中管理模式 各子公司的財務(wù)部都是母公司的派出機(jī)構(gòu)，財會人員的任免與人事關(guān)系均集中在母公司 ? 聯(lián)想集團(tuán)的財務(wù)機(jī)構(gòu)“派出所”制 集中管理模式的利弊 利： （ 1） 財務(wù)統(tǒng)一管理，有利于母公司財務(wù)政策的實施 （ 2）管理專業(yè)化，有利于提升財務(wù)管人員的素質(zhì) （ 3）統(tǒng)一核算，有利于提高財會信息質(zhì)量 （ 4）有利于財務(wù)人員正常行使職權(quán) 弊： 與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)系不夠緊密，容易造成脫節(jié)與沖突 各子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)主要管理人員的任免權(quán)集中在母公司，但其人事關(guān)系和工資關(guān)系放在子公司 利： 加強(qiáng)了財務(wù)部與業(yè)務(wù)單元的分工協(xié)作，避免了工作的脫節(jié)，又體現(xiàn)了一定的垂直領(lǐng)導(dǎo) 弊： 財務(wù)管理人員的人事和工資關(guān)系不在母公司，削弱了母公司的控制力度 雙重管理模式 各子公司財務(wù)部正職由母公司委派，其人事和工資關(guān)系保留在母公司，副職由子公司委派，這種方式可以減少子公司的抵觸心理，加強(qiáng)溝通，有助于財務(wù)管理工作的順利開展 各子公司主要財務(wù)管理人員應(yīng)在適當(dāng)?shù)钠谙迌?nèi)進(jìn)行崗位輪換，這樣既有利于財務(wù)管理人員個人職業(yè)生涯的發(fā)展，又可杜絕因在某一崗位上長期工作可能發(fā)生的營私舞弊現(xiàn)象 重點管理模式 小結(jié) : 1. 組織結(jié)構(gòu)控制的三個原則 2. 組織結(jié)構(gòu)的三種模式 3. 財務(wù)主管的委派與管理
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