【正文】 ” “子公司做大了，總公司也就做大了?！? ? 分權(quán)管理，并不意味著總部 /總公司職能的全面弱化，弱化的僅僅是常規(guī)的經(jīng)營、生產(chǎn)和銷售功能；對子公司的監(jiān)管功能，反而更應(yīng)強化 ? 許多中國強分權(quán)企業(yè)，對公司的監(jiān)管只是一般性財務(wù)監(jiān)管 /人事監(jiān)管，而對于更具重要意義的品牌監(jiān)管和戰(zhàn)略監(jiān)管，缺乏有效的關(guān)注和執(zhí)行 監(jiān)管方式簡單 品牌監(jiān)管 /戰(zhàn)略監(jiān)管乏力 ? 總公司的品牌相當(dāng)于“公共產(chǎn)品”，子公司沒有建設(shè) /維護(hù)的主動性 ? 各子公司都是依靠總公司品牌才得以拿到業(yè)務(wù)，由于子公司組織轉(zhuǎn)型不到位，業(yè)務(wù)管理處于粗放狀態(tài)，常常容易出現(xiàn)產(chǎn)品 /工程質(zhì)量問題，反過來影響總公司品牌價值日益下降，最終殃及其他子公司 監(jiān)管方式簡單 品牌監(jiān)管 /戰(zhàn)略監(jiān)管乏力 分權(quán)的積極意義在于，通過分權(quán)，極大地調(diào)動了事業(yè)部經(jīng)營管理 /核心技術(shù)人員的積極性，促進(jìn)了業(yè)務(wù)量的增長，這種作用很容易立竿見影地表現(xiàn)出來，對每一個業(yè)務(wù)部門采用強分權(quán)的經(jīng)營管理體制，很快就會看到相應(yīng)業(yè)務(wù)的較大幅度的增長，但這種增長是建立在對現(xiàn)有資源的粗放消耗基礎(chǔ)上，而且人員積極性的釋放終歸有其上限 監(jiān)管方式簡單 品牌監(jiān)管 /戰(zhàn)略監(jiān)管乏力 ? 在虛假繁榮的背后隱藏著深深的危機，其消極影響以一種逐漸累積的方式慢慢表現(xiàn)出來。事業(yè)單元 /子公司“只消耗，不建設(shè)”，久而久之，在市場上的生存能力就會消耗殆盡 監(jiān)管方式簡單 品牌監(jiān)管 /戰(zhàn)略監(jiān)管乏力 ? “事業(yè)部做大了，企業(yè)也就做大了。一旦我們感受到這種影響，實際上已經(jīng)到了比較嚴(yán)重的程度，造成“事業(yè)單元 /子公司做不大，總部 /總公司成了空殼子” 在分享分權(quán)化管理帶來好處的同時，要注意操作簡單化的陷阱 國際知名企業(yè)管理模式借鑒 母公司將子公司的投資決策權(quán)高度集中 ? 西門子集團(tuán) 的“黃金財政”原則： 一切財政決策都要從全局考慮 ? 德國赫希斯特集團(tuán)規(guī)定 子公司所有資本性支出都要上報母公司審批 母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)下屬子公司的經(jīng)營決策活動 ? 根據(jù)德國的“股份法”，母公司董事會對企業(yè)的自主經(jīng)營權(quán)也延伸到子公司，母公司有權(quán)就經(jīng)營方面有關(guān)事宜向子公司發(fā)布命令，子公司必須服從 子公司有相對獨立的自主經(jīng)營權(quán)， 按母公司的經(jīng)營方式與經(jīng)營戰(zhàn)略，制訂出適合自身實際情況的經(jīng)營方針與經(jīng)營策略，相對獨立地自主經(jīng)營； 子公司可以向母公司提出自己的投資方案，獲得批準(zhǔn)后方可實施 子公司的資本增減、下設(shè)子公司和其他公司的投資、重要建設(shè)改造項目、年度預(yù)算等，均須提前向母公司報告 有些集團(tuán)將子公司的融資活動也納入母公司的控制體系 控制是所有大企業(yè)面對的共同問題 ? 企業(yè)在發(fā)展過程中，從一個小企業(yè)做到一個大企業(yè)，從只做一個行業(yè)變成做六個行業(yè)，從只做一個業(yè)務(wù)變成做上下游業(yè)務(wù)，都會遇到權(quán)力下放的問題，那么，企業(yè)如何避免 “ 一抓就死，一放就亂 ” 的局面呢？ ? 融資權(quán)、重要人事權(quán)一般不下放 ? 歐洲企業(yè)用文化整合的手段較多 ? 美國企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施較好，財務(wù)控制手段比較到位 ? 中國企業(yè)尚處于 “ 用人不疑，疑人不用 ” 階段 影響集權(quán) /分權(quán)的三個要素 競爭優(yōu)勢 業(yè)務(wù)組合 組織結(jié)構(gòu) 集團(tuán)型企業(yè)如何建立一套行之有效的 內(nèi)控 系統(tǒng)？ 統(tǒng)一規(guī)范的管理制度 設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu) 簡捷 高效的業(yè)務(wù)流程 實事求是 的 財務(wù)預(yù)算 小結(jié) : 1. 集團(tuán)型企業(yè)的三種管理模式 2. 中國企業(yè)分權(quán)改制的四個誤區(qū) 3. 影響集權(quán) /分權(quán)的三個因素 4. 如何建立一套行之有效的管理系統(tǒng) 管理制度控制 管理制度控制的基本原則 合規(guī)性原則 企業(yè)經(jīng)營首先要合法、合規(guī) 關(guān)于企業(yè)經(jīng)營已公開頒布的主要法律法規(guī)： ? 公司法 ? 稅法 ? 證券法 ? 企業(yè)會計準(zhǔn)則 ? 會計法 ? 地方政府的財政稅收政策 這些法律法規(guī)均制約著企業(yè)的行為，企業(yè)管理制度不能與之相抵觸！ 管理制度控制的基本原則 一致性原則 （ 1）與企業(yè)的價值觀、經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致 Shell的“健康、安全和環(huán)保原則”： “在全球任何地區(qū)設(shè)立的企業(yè)，應(yīng)確保勞動者工作環(huán)境的健康和勞動安全，企業(yè)所在地的環(huán)境得到保護(hù)” 該原則高于一切經(jīng)濟(jì)利益，其標(biāo)準(zhǔn)和要求在全球都是一致的， 在對所有地區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展 投資決策方案的評估中，這一原則是可行性研究報告的第一項指標(biāo)和最基本的評價原則 管理制度控制的基本原則 一致性原則 （ 2）與企業(yè)的業(yè)務(wù)循環(huán)保持一致 ? 采購付款循環(huán) ? 銷售收款循環(huán) ? 生產(chǎn)循環(huán) ? 籌資投資循環(huán) 管理制度控制的基本原則 統(tǒng)一性原則 （ 1）與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)要統(tǒng)一