某集團(tuán)型企業(yè)財務(wù)管理模式探討教材-wenkub
2023-02-16 12:56:32 本頁面
【正文】 重弱化 轉(zhuǎn)型過程簡單 組織退化 管理粗放 ? 總部功能一次性弱化 ? 對子公司事業(yè)部的功能 /管理完善工作缺乏指導(dǎo) ? 把轉(zhuǎn)型當(dāng)作“移交”工作，缺乏明確的組織轉(zhuǎn)型督導(dǎo)和過渡性管理安排 組織結(jié)構(gòu)的退化 ? 直線職能制 作坊式的聯(lián)合體 ? 子公司 /事業(yè)單元從分權(quán)制開始，基本上處于自生自滅、放任自流的狀態(tài) 激勵模式簡單 經(jīng)營者行為短期化 公司化分權(quán)之初，對核心人員的激勵作用較強(qiáng)，但這種激勵多為短期性激勵，在核心人員受到的獎勵中，更多地體現(xiàn)在當(dāng)期生產(chǎn) /銷售等“生產(chǎn)性”工作上 對于市場開發(fā)與建設(shè)、技術(shù)升級、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)等“建設(shè)性”工作，缺乏內(nèi)在激勵。一旦我們感受到這種影響，實(shí)際上已經(jīng)到了比較嚴(yán)重的程度，造成“事業(yè)單元 /子公司做不大，總部 /總公司成了空殼子” 在分享分權(quán)化管理帶來好處的同時，要注意操作簡單化的陷阱 國際知名企業(yè)管理模式借鑒 母公司將子公司的投資決策權(quán)高度集中 ? 西門子集團(tuán) 的“黃金財政”原則： 一切財政決策都要從全局考慮 ? 德國赫希斯特集團(tuán)規(guī)定 子公司所有資本性支出都要上報母公司審批 母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)下屬子公司的經(jīng)營決策活動 ? 根據(jù)德國的“股份法”，母公司董事會對企業(yè)的自主經(jīng)營權(quán)也延伸到子公司，母公司有權(quán)就經(jīng)營方面有關(guān)事宜向子公司發(fā)布命令，子公司必須服從 子公司有相對獨(dú)立的自主經(jīng)營權(quán)， 按母公司的經(jīng)營方式與經(jīng)營戰(zhàn)略，制訂出適合自身實(shí)際情況的經(jīng)營方針與經(jīng)營策略，相對獨(dú)立地自主經(jīng)營； 子公司可以向母公司提出自己的投資方案，獲得批準(zhǔn)后方可實(shí)施 子公司的資本增減、下設(shè)子公司和其他公司的投資、重要建設(shè)改造項(xiàng)目、年度預(yù)算等，均須提前向母公司報告 有些集團(tuán)將子公司的融資活動也納入母公司的控制體系 控制是所有大企業(yè)面對的共同問題 ? 企業(yè)在發(fā)展過程中，從一個小企業(yè)做到一個大企業(yè)，從只做一個行業(yè)變成做六個行業(yè)，從只做一個業(yè)務(wù)變成做上下游業(yè)務(wù)，都會遇到權(quán)力下放的問題，那么，企業(yè)如何避免 “ 一抓就死，一放就亂 ” 的局面呢？ ? 融資權(quán)、重要人事權(quán)一般不下放 ? 歐洲企業(yè)用文化整合的手段較多 ? 美國企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施較好，財務(wù)控制手段比較到位 ? 中國企業(yè)尚處于 “ 用人不疑，疑人不用 ” 階段 影響集權(quán) /分權(quán)的三個要素 競爭優(yōu)勢 業(yè)務(wù)組合 組織結(jié)構(gòu) 集團(tuán)型企業(yè)如何建立一套行之有效的 內(nèi)控 系統(tǒng)？ 統(tǒng)一規(guī)范的管理制度 設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu) 簡捷 高效的業(yè)務(wù)流程 實(shí)事求是 的 財務(wù)預(yù)算 小結(jié) : 1. 集團(tuán)型企業(yè)的三種管理模式 2. 中國企業(yè)分權(quán)改制的四個誤區(qū) 3. 影響集權(quán) /分權(quán)的三個因素 4. 如何建立一套行之有效的管理系統(tǒng) 管理制度控制 管理制度控制的基本原則 合規(guī)性原則 企業(yè)經(jīng)營首先要合法、合規(guī) 關(guān)于企業(yè)經(jīng)營已公開頒布的主要法律法規(guī)： ? 公司法 ? 稅法 ? 證券法 ? 企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則 ? 會計(jì)法 ? 地方政府的財政稅收政策 這些法律法規(guī)均制約著企業(yè)的行為，企業(yè)管理制度不能與之相抵觸！ 管理制度控制的基本原則 一致性原則 （ 1）與企業(yè)的價值觀、經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致 Shell的“健康、安全和環(huán)保原則”： “在全球任何地區(qū)設(shè)立的企業(yè)，應(yīng)確保勞動者工作環(huán)境的健康和勞動安全，企業(yè)所在地的環(huán)境得到保護(hù)” 該原則高于一切經(jīng)濟(jì)利益，其標(biāo)準(zhǔn)和要求在全球都是一致的， 在對所有地區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展 投資決策方案的評估中，這一原則是可行性研究報告的第一項(xiàng)指標(biāo)和最基本的評價原則 管理制度控制的基本原則 一致性原則 （ 2）與企業(yè)的業(yè)務(wù)循環(huán)保持一致 ? 采購付款循環(huán) ? 銷售收款循環(huán) ? 生產(chǎn)循環(huán) ? 籌資投資循環(huán) 管理制度控制的基本原則 統(tǒng)一性原則 （ 1）與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)要統(tǒng)一 （ 2）與企業(yè)的業(yè)務(wù)模式要統(tǒng)一 （ 3）與企業(yè)的績效考核系統(tǒng)要統(tǒng)一 管理制度控制的基本原則 嚴(yán)謹(jǐn)性原則 管理制度應(yīng)嚴(yán)謹(jǐn)周密，防止漏洞，力求將企業(yè)的整體風(fēng)險降到最低 制定的管理制度目的在于防患于未然，規(guī)避風(fēng)險，或?qū)L(fēng)險控制在企業(yè)可以接受的范圍內(nèi) 管理制度控制的基本原則 明確性原則 管理制度要明確、清晰，避免使用模棱兩可、易產(chǎn)生歧義和誤解的詞句，導(dǎo)致在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)不合規(guī)現(xiàn)象后無法可依 管理制度控制的基本原則 務(wù)實(shí)性原則 制定管理制度，一定要考慮企業(yè)和行業(yè)內(nèi)的實(shí)際情況，如果盲目引進(jìn)國外或國內(nèi)成功企業(yè)的模式，不考慮企業(yè)現(xiàn)狀與管理水平，就會造成制度與實(shí)
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