【正文】 是孤軍作戰(zhàn)，且人輕言微，同時(shí)，其他職能部門的管理人員對(duì)財(cái)務(wù)管理也知之甚少，甚至漠不關(guān)心，難以與財(cái)務(wù)人員配合默契。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個(gè)集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個(gè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對(duì)外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。這一切反映在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想；反映在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，便是滋生了許多不科學(xué)的做法，比如：籌資時(shí)不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時(shí)不測(cè)算風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬，不分析現(xiàn)金流量。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)根據(jù)差異及其產(chǎn)生的原因，對(duì)執(zhí)行人的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。企業(yè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)的流程如下：一方面要對(duì)下屬單位的預(yù)算進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，另一方面要能及時(shí)對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和分析。從強(qiáng)化資金控制入手，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流量的監(jiān)控。 各財(cái)務(wù)部門構(gòu)成、編制、職責(zé) 各財(cái)務(wù)部門主要業(yè)務(wù)：集團(tuán)財(cái)務(wù)部主要對(duì)集團(tuán)直屬各財(cái)務(wù)部門、各產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)部進(jìn)行管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)為增強(qiáng)集團(tuán)的凝聚力，激發(fā)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)管理的協(xié)同與信息的共享而設(shè)置。建造一個(gè)“事事有人審，處處可監(jiān)控”的環(huán)境。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目的一定是圍繞價(jià)值最大化，準(zhǔn)確的說是為了股東價(jià)值最大化，勢(shì)必由價(jià)值體系和流程體系共同作用，可以將集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分為三個(gè)層面考慮：財(cái)務(wù)核算層面：總帳、應(yīng)付款、應(yīng)收款、固定資產(chǎn)、成本費(fèi)用財(cái)務(wù)控制層面：預(yù)算管理、績(jī)效管理、分析評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)決策層面：資金控制（籌資管理、投資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理）在這個(gè)指導(dǎo)思想下，建立財(cái)務(wù)管理體系，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)的監(jiān)控職能和實(shí)現(xiàn)規(guī)范化的流程管理才能成為現(xiàn)實(shí)。從上面的分析可以看出，集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一套財(cái)務(wù)軟件可以解決，利用信息手段的前提，就是要在財(cái)務(wù)管理模式和管理體系上做文章。資源浪費(fèi)嚴(yán)重，財(cái)務(wù)管理手段落后，沒有建立有效的核算體系，對(duì)企業(yè)發(fā)展形成制約。沒有統(tǒng)一的管理規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)隨意性較強(qiáng)，問題的解決體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者臨時(shí)的確定，缺少系統(tǒng)依據(jù)，容易形成風(fēng)險(xiǎn)。許多集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門仍舊是核算型，或資金的粗放管理型，這種定位本身就無法與決策進(jìn)行很好的匹配。首先就國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)普遍存在的管理模式和管理體系存在的問題做一些分析。1． 1．2． 2．3． 3．4． 4．核算層總帳應(yīng)收款應(yīng)付款固定資產(chǎn)成本費(fèi)用控制層決策層預(yù)算管理分析評(píng)價(jià)績(jī)效管理資金控制價(jià)值體系流程體系價(jià)值最大化其次來看集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理思路和重點(diǎn)（如下圖所示）。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系，應(yīng)建立在完善信息化的標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)之上，如果沒有信息化的標(biāo)準(zhǔn)化管理，大量的數(shù)據(jù)就無法正常流動(dòng)，就會(huì)導(dǎo)致“信息孤島”的產(chǎn)生；如果沒有規(guī)范的、統(tǒng)一口徑的會(huì)計(jì)科目的設(shè)置，就無法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的匯總，更談不上財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析和監(jiān)控，更無法為企業(yè)的決策層提供決策依據(jù)等等。集團(tuán)財(cái)務(wù)便可借助信息技術(shù)和系統(tǒng)提供的功能，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨帳套的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析、財(cái)務(wù)狀況的監(jiān)督和審計(jì)，對(duì)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。我們根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理基本模型的核算層為主體，推導(dǎo)出集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，如： 各財(cái)務(wù)部門之間隸屬關(guān)系：各產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)部、各產(chǎn)業(yè)下屬財(cái)務(wù)部及直屬相關(guān)財(cái)務(wù)部門，都隸屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理；2． 2．3． 3．集團(tuán)財(cái)務(wù)核算體系，應(yīng)建立在一個(gè)高效率的預(yù)算控制體系的基礎(chǔ)之上。集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算體系，必須以市場(chǎng)為龍頭，以效率和效益為核心，以財(cái)務(wù)管理為樞紐的預(yù)算控制體系。它們有機(jī)的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)。根據(jù)產(chǎn)生問題的原因采取行動(dòng)，糾正偏差。有了清晰的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式和管理體系，從而設(shè)計(jì)合理的管理流程和組織架構(gòu)，最后將管理規(guī)范納入信息化管理過程之中，才能真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的信息化管理。為了設(shè)計(jì)出適應(yīng)新時(shí)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展需要的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，需要首先認(rèn)清當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題。目前，由于諸多因素的影響，我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的水平不容樂觀。但由于長(zhǎng)期以來在思想上受到舊的財(cái)務(wù)制度的約束，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際成本、機(jī)會(huì)成本等科學(xué)管理的概念。目前，不少集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理不講配合，缺乏全面性。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動(dòng)態(tài)性。既然事前預(yù)算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對(duì)決策的整個(gè)執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財(cái)務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財(cái)務(wù)控制之外。l l 少數(shù)財(cái)會(huì)人員素質(zhì)差，既不按會(huì)計(jì)制度辦事，還鉆財(cái)經(jīng)制度的空子，迎合本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不正當(dāng)要求，甚至出壞主意，壞點(diǎn)子。二是為了盡快與國(guó)際接軌，使新財(cái)務(wù)制度與西方財(cái)會(huì)制度在模式上基本一致。比如通過將好消息列示在經(jīng)常項(xiàng)目，而將壞消息作為非經(jīng)常項(xiàng)目，從而為財(cái)務(wù)報(bào)表分析設(shè)置了一定的障礙。有的管理者認(rèn)為與其年年虧損，不如一次把今后可能的損失全部列出來，以使今后的收益情況比較好看。l l 成本核算方法的影響。以上這些問題，在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，其負(fù)面影響還不明顯，一旦客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化，就可能導(dǎo)致集團(tuán)陷入困境，甚至面臨崩潰的危險(xiǎn)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，結(jié)合當(dāng)前的宏觀政策和形勢(shì)要求，針對(duì)領(lǐng)域內(nèi)的微觀環(huán)境和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，可以從下列幾個(gè)方面對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整。集團(tuán)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置通常有兩種形式：一是集團(tuán)公司的發(fā)展是以一個(gè)主體公司（企業(yè)）的發(fā)展為核心的，集團(tuán)公司的各個(gè)職能部門將依付于主體公司的各個(gè)職能相同的管理部門，這時(shí)主體企業(yè)的財(cái)務(wù)部既使主體企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部，又是集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部。集團(tuán)中各個(gè)具有法人地位的企業(yè)，通過資本這樣一條看不見的紐帶把大家的命運(yùn)連在一起，無論從事何種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都必須服從集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)的宗旨。l l 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。在分權(quán)方面，集團(tuán)各成員子公司主要對(duì)具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題，如：成本管理，費(fèi)用控制，運(yùn)營(yíng)資金的管理等。包括對(duì)子公司較大規(guī)模的擴(kuò)建、改造投資和對(duì)外股權(quán)投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。（5） （5） 子公司主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)，應(yīng)由集團(tuán)總部集中。（8） （8） 其他集團(tuán)公司認(rèn)為需要集中的權(quán)利。一是對(duì)集團(tuán)公司的母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理；二是對(duì)控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對(duì)同集團(tuán)公司只有經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同關(guān)系，沒有參股關(guān)系的聯(lián)營(yíng)、協(xié)作企業(yè)，在財(cái)務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門不應(yīng)該對(duì)他們限制具體內(nèi)容，只需要通過集團(tuán)公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)濟(jì)效益和重大變化等。而各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團(tuán)公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達(dá)，作為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)大綱和檢查、考核的依據(jù)。集團(tuán)公司的籌資、集資、融資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動(dòng)事項(xiàng)以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報(bào)廢、出租等應(yīng)分別經(jīng)集團(tuán)公司和有關(guān)政府主管部門審批后實(shí)施。l l 信息管理。l l 財(cái)務(wù)人員的管理。l l 對(duì)各類資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督管理，控制資金流向。（4） （4） 成員子公司一般不得對(duì)外提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保，確屬特殊情況者，必須報(bào)請(qǐng)集團(tuán)總部審批。l l 加強(qiáng)財(cái)務(wù)成果核算與利潤(rùn)分配的管理，維護(hù)所有者權(quán)益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。l l 建立財(cái)務(wù)報(bào)告制度，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系。（4） （4） 集團(tuán)公司要對(duì)成員子公司建立以資本金利潤(rùn)率為核心內(nèi)容的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)，實(shí)行資本經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核。（2） （2） 參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項(xiàng)等。（6） （6） 審核投資項(xiàng)目的可行性報(bào)告。l l 加強(qiáng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)隊(duì)伍的建設(shè)。（3） （3） 加強(qiáng)財(cái)會(huì)人員的執(zhí)業(yè)資格管理，如：每年審核一次會(huì)計(jì)證，對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行一次崗位能力評(píng)測(cè)等等。三、國(guó)外集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式分析然而，隨著現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)的飛速發(fā)展，國(guó)外企業(yè)集團(tuán)在引入現(xiàn)代化管理手段的同時(shí)，在八十年代后期開始對(duì)原有的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行了徹底的重新設(shè)計(jì)。業(yè)務(wù)正常進(jìn)行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費(fèi)用支出均要申述理由報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后執(zhí)行。投資融資資產(chǎn)重置預(yù)算結(jié)算報(bào)表合并貸款財(cái)務(wù)分析各國(guó)制藥公司最后形成的管理模式也是三級(jí)集中式財(cái)務(wù)管理模式。北京漢普管理咨詢有限公司參與了天津結(jié)算中心的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與信息系統(tǒng)的實(shí)施工作。 建議集團(tuán)在對(duì)組織實(shí)施集團(tuán)“業(yè)務(wù)流程重組”的基礎(chǔ)上（重組二級(jí)公司，清理三級(jí)及三級(jí)以下公司），設(shè)立二級(jí)集中式財(cái)務(wù)管理模式。二級(jí)公司的崗位設(shè)置根據(jù)對(duì)外貿(mào)企業(yè)會(huì)計(jì)核算工作的特點(diǎn)，建議每一個(gè)二級(jí)公司的財(cái)務(wù)部門設(shè)立以下四個(gè)崗位：l l 總帳會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)分析。業(yè)務(wù)核算按每項(xiàng)目、商品和業(yè)務(wù)員進(jìn)行輔助核算。負(fù)責(zé)現(xiàn)金日記帳、銀行日記帳、銀行對(duì)帳等。l l 集團(tuán)費(fèi)用會(huì)計(jì)：負(fù)責(zé)工資核算、固定資產(chǎn)核算、管理費(fèi)用核算、對(duì)二級(jí)公司進(jìn)行指導(dǎo)與分析等。l l 電算維護(hù)：會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)、操作技巧培訓(xùn)與研討、會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)安全管理、 電子數(shù)據(jù)檔案管理等。通過對(duì)企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)系、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略的關(guān)系的分析，再結(jié)合實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)地提出了一種企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法———“三步六分法”。貝格國(guó)際管理咨詢公司中國(guó)董事宋新宇博士出任戰(zhàn)略總監(jiān)，在企業(yè)界引起不小的反響。判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團(tuán)，主要的不是看在形式上是否由多個(gè)法人構(gòu)成的聯(lián)合體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團(tuán)組建的宗旨：實(shí)現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，并借此確立集團(tuán)整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。主要表現(xiàn)在：1）在財(cái)務(wù)管理主體上，對(duì)應(yīng)于企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)為一元中心（集團(tuán)總公司）下的多層級(jí)（各子公司和孫公司）復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；2）在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性，企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)成員企業(yè)目標(biāo)的指導(dǎo)性；3）在財(cái)務(wù)管理對(duì)象上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為多級(jí)理財(cái)主體（各級(jí)法人）各自資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；4）在財(cái)務(wù)管理方式上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為高度的全面預(yù)算性和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理制度的一致性。企業(yè)集團(tuán)不同于一般的法人企業(yè)，這是由企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)所決定的，由此決定了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在很多不同之處，最主要表現(xiàn)在內(nèi)容上，集團(tuán)戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容更多更廣泛，不但包括母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，還包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與選擇，由此集團(tuán)戰(zhàn)略的意義顯得尤為重要。而財(cái)務(wù)管理的規(guī)劃是為了企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要而對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主體所進(jìn)行的組織設(shè)計(jì)、制度設(shè)計(jì)等一系列規(guī)范性建設(shè)。而要保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的順利實(shí)施，離不開各種支持性戰(zhàn)略的配合實(shí)施，即構(gòu)建集團(tuán)的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系是進(jìn)行財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之二，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的定位是集團(tuán)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之二。　　同時(shí)，還值得指出，我們這里所指的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃和一般意義上的財(cái)務(wù)管理咨詢存在很大的區(qū)別，財(cái)務(wù)管理咨詢通常受企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理狀況進(jìn)行嚴(yán)格的診斷分析，側(cè)重于企業(yè)集團(tuán)第二層面和第三層面的內(nèi)容。可用圖2表示。設(shè)計(jì)是“三步”中的關(guān)鍵，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)。公司實(shí)力雄厚，全資聯(lián)營(yíng)企業(yè)23家，集燃?xì)饨?jīng)營(yíng)、進(jìn)出口貿(mào)易、油品經(jīng)營(yíng)、燃?xì)夤芫W(wǎng)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、供氣、維修、管理和水、電、氣自動(dòng)抄表、燃?xì)獍踩O(jiān)控系統(tǒng)開發(fā)、生產(chǎn)以及燃?xì)怃撈繖z測(cè)、燃具、廚具銷售、燃?xì)馄嚫难b、汽車加氣服務(wù)于一體，對(duì)深圳市場(chǎng)實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)?！　《?、財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化工程的提出　　1．燃?xì)饧瘓F(tuán)的發(fā)展目標(biāo)促進(jìn)了財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的提出　　燃?xì)饧瘓F(tuán)從成立至今，規(guī)模在不斷發(fā)展，在新的階段，集團(tuán)管理當(dāng)局適時(shí)提出建設(shè)“大燃?xì)狻钡陌l(fā)展戰(zhàn)略。集中式的財(cái)務(wù)管理體制就要求集團(tuán)公司能及時(shí)了解各子公司的會(huì)計(jì)信息，對(duì)異常情況及時(shí)做出決定，才能很好地控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而且不同的利益主體考慮的因素不同，子公司、分公司向集團(tuán)公司上報(bào)的會(huì)計(jì)信息往往是一些常規(guī)信息，而通常對(duì)重要信息、異常情況披露不充分，甚至還有意隱蔽一些會(huì)計(jì)信息，這無疑不利于對(duì)所屬公司的財(cái)務(wù)管理，不利于集團(tuán)的公司的管理決策。由于原來完全是手工對(duì)帳，效率低，應(yīng)該相互對(duì)帳的賬戶常常未及時(shí)核對(duì)，差異長(zhǎng)期未得到調(diào)整。在手工情況下，收集合并報(bào)表的抵消資料工作量大，效率低。這一工作取得了卓有成效的成績(jī)，集團(tuán)公司所屬子公司都獲得了深圳市財(cái)政局頒發(fā)的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)規(guī)范化合格證書，并且受到了上級(jí)主管單位深圳市投資管理公司的多次表?yè)P(yáng)。1995年成立了信息化中心，已經(jīng)建成了局域網(wǎng)，1997年連通了INTERNET網(wǎng)。到2000年已采用金蝶K3軟件網(wǎng)絡(luò)版。金蝶公司作為全國(guó)知名的大型財(cái)務(wù)軟件企業(yè)，擁有雄厚的科技實(shí)力，其開發(fā)的財(cái)務(wù)軟件具有功能強(qiáng)大，性能穩(wěn)定，簡(jiǎn)單易用，操作方便，價(jià)格適中等諸多優(yōu)點(diǎn)，再加之金蝶軟件較其他異地軟件具有地緣優(yōu)勢(shì)，有利于提供更好的售后服務(wù)及個(gè)性服務(wù)，因此決定選用金蝶K3財(cái)務(wù)軟件。經(jīng)過討論，結(jié)合國(guó)家企業(yè)會(huì)計(jì)制度的改革，燃?xì)饧瘓F(tuán)財(cái)務(wù)部決定在集團(tuán)范圍內(nèi)使用統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目代碼、會(huì)計(jì)科目的編碼為四位。這一步先在集團(tuán)公司本部實(shí)行。因?yàn)槟K之間獨(dú)立和關(guān)聯(lián)的關(guān)系不同，使用不當(dāng)，造成科目余額的數(shù)據(jù)與總帳系統(tǒng)科目余額不對(duì)應(yīng)?！　∷脑路蓍_始對(duì)沒有使用過金蝶軟件的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)；同時(shí)按照時(shí)間預(yù)算進(jìn)度對(duì)有選擇的部分單位進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換或初始化工作。如果現(xiàn)在不鋪設(shè)高速網(wǎng)絡(luò)，將來可能會(huì)發(fā)生重復(fù)投資的情況。在電腦方面，每一臺(tái)財(cái)務(wù)的操作電腦都直接與集團(tuán)信息中心的財(cái)務(wù)中心服務(wù)器連接，互