集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)-wenkub
2023-04-28 03:27:02 本頁(yè)面
【正文】 超出了核心企業(yè)財(cái)務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財(cái)務(wù)控制之外。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動(dòng)態(tài)性。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理不講配合，缺乏全面性。目前，不少集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上過(guò)度分權(quán)，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。但由于長(zhǎng)期以來(lái)在思想上受到舊的財(cái)務(wù)制度的約束，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際成本、機(jī)會(huì)成本等科學(xué)管理的概念。目前，由于諸多因素的影響，我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的水平不容樂(lè)觀。為了設(shè)計(jì)出適應(yīng)新時(shí)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展需要的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，需要首先認(rèn)清當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)這一切反映在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想；反映在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，便是滋生了許多不科學(xué)的做法，比如：籌資時(shí)不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時(shí)不測(cè)算風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬，不分析現(xiàn)金流量。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個(gè)集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個(gè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對(duì)外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。在舊體制下，人們形成了財(cái)務(wù)管理無(wú)足輕重的觀念，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員往往是孤軍作戰(zhàn)，且人輕言微，同時(shí)，其他職能部門的管理人員對(duì)財(cái)務(wù)管理也知之甚少，甚至漠不關(guān)心，難以與財(cái)務(wù)人員配合默契。從目前的情況來(lái)看，有些集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理監(jiān)管不利，缺乏力度。l l 放權(quán)過(guò)多，企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)利不受約束，導(dǎo)致資產(chǎn)的大量流失。西方財(cái)會(huì)制度是建立在生產(chǎn)資料私有制的基礎(chǔ)上的，而我國(guó)是以生產(chǎn)資料公有制為主體的多種所有制經(jīng)濟(jì)成分并存的所有制結(jié)構(gòu)，因此新制度在執(zhí)行中難免產(chǎn)生磨檫。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法有效控制。l l 熨平收益。這種做法在許多上市公司中非常常見。財(cái)務(wù)報(bào)表除受會(huì)計(jì)方法的影響之外，還受成本會(huì)計(jì)方法的影響。 為了解決這些問(wèn)題，就必須要重新設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，以適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化。二是集團(tuán)公司是由不同行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個(gè)企業(yè)組建而成，這時(shí)，集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門要重新設(shè)置，如何設(shè)置，由集團(tuán)公司根據(jù)具體情況來(lái)定。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的基本原則集團(tuán)公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制甚至為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的資本運(yùn)營(yíng)實(shí)體，是由多個(gè)具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。而集團(tuán)對(duì)其成員子公司的財(cái)務(wù)管理，也要以資本為核心。集團(tuán)公司的發(fā)展需要調(diào)動(dòng)發(fā)揮包括集團(tuán)總部在內(nèi)的各個(gè)成員子公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動(dòng)成員子公司的主動(dòng)性和創(chuàng)新意識(shí)。各自運(yùn)作管理，集團(tuán)僅給予宏觀指導(dǎo)。（2） （2） 子公司接受外部投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。特別是對(duì)一些新兼并、收 購(gòu)的單位，集團(tuán)公司還應(yīng)該直接派主管人員，以便加強(qiáng)財(cái)務(wù)約束力。根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)成員子公司的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分為三個(gè)層次：l l 第一層，對(duì)母公司和全資子公司的財(cái)務(wù)必須嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理要求和制度執(zhí)行。l l 投資管理。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公司負(fù)責(zé)管理。l l 價(jià)格管理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)對(duì)各子公司的會(huì)計(jì)報(bào)表定期收集、匯總、分析，并及時(shí)提供給決策部門和決策人，定期進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)管理各子公司會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績(jī)考核、工作變動(dòng)以及子公司財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)人的任免等事項(xiàng)。（1） （1） 固定資產(chǎn)技術(shù)改造投資，由集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)劃，各成員子公司具體組織實(shí)施，實(shí)行“項(xiàng)目負(fù)責(zé)制”或“項(xiàng)目承包制”，講求投資報(bào)酬率。l l 適時(shí)地對(duì)成員子公司的成本、費(fèi)用管理工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查，防止效益流失。（1） （1） 各成員子公司不得擅自擴(kuò)大營(yíng)業(yè)外支出，若遇公益、救濟(jì)性以及非公益、救濟(jì)性捐贈(zèng)，必須事先報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。（1） （1） 各成員子公司都要按月、季、年向集團(tuán)總部報(bào)送財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，并保證其真實(shí)性、合法性和完整性，有條件的地方要先經(jīng)注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)其財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行驗(yàn)證。l l 建立財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。（3） （3） 擬訂年度財(cái)務(wù)預(yù)算、決算方案，審核財(cái)務(wù)報(bào)告。另外，財(cái)務(wù)總監(jiān)要對(duì)成員子公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行結(jié)果承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。（1） （1） 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門要履行業(yè)務(wù)管理和人員管理兩種職能，對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員實(shí)行系統(tǒng)
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