【正文】 核。 ? 在二次大戰(zhàn)后的較長一段時間內(nèi)，美國等西方國家的財務(wù)管理普遍采取集權(quán)的管理模式 集權(quán)制的優(yōu)缺點 ? 優(yōu)點：有利于制定和實施統(tǒng)一的財務(wù)政策，提高資金籌措和運用的經(jīng)濟效益；有利于母公司發(fā)揮財務(wù)管理功能，保證集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；有利于增強企業(yè)集團的凝聚力和整體實力，降低經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。 ? 子公司控制權(quán)：股權(quán)越低，越容易喪失對子公司的控制權(quán) ? “權(quán)”的含義與層次 ? “權(quán)”的含義 生產(chǎn)經(jīng)營權(quán) 財務(wù)權(quán)（融資、投資與分配） “ 權(quán)”的層次 集團戰(zhàn)略發(fā)展 公司政策結(jié)構(gòu)控制結(jié)構(gòu)等 對第一層次有重大影響的決策權(quán) 對第一層次有一般影響的決策權(quán) 日常的生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)、人事管理決策 成員企業(yè)內(nèi)部的管理決策權(quán) 人事權(quán) ? 企業(yè)集團的財權(quán)幾乎都集中于母公司，母公司對子公司進行嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。是設(shè)計企業(yè)集團財務(wù)管理體制的指導(dǎo)性原則。 ? 正確確定財務(wù)管理體制是進行企業(yè)集團財務(wù)管理的前提。 ? 從集團總部的角度來設(shè)計一套制度，其根本目的在于解決被管理者 (即子公司的經(jīng)營者等 )的激勵與約束的矛盾，并使管理行為更為有序、高效。事中考核 /事后考核；定量考核 /定性考核；內(nèi)部化標(biāo)準(zhǔn) /市場化標(biāo)準(zhǔn)。 ? 強化事前的戰(zhàn)略管理。信息的冗余意味著成本的浪費。 ? 集權(quán)與分權(quán)的差別不在于集中或分散，而在于“權(quán)”的界限。多元化經(jīng)營只有在專業(yè)化戰(zhàn)略取得成功之后才有可能。這樣上級管理者不得不從外部競爭策略的制定轉(zhuǎn)到把更多的精力投入到公司的內(nèi)部管理問題上。 H ? ： 既有按職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按某一項目劃分的橫向組織系統(tǒng)，二者相結(jié)合形成了交叉式的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是否合理和科學(xué)，直接影響到組織能否高效地運轉(zhuǎn)。 ? 金字塔效應(yīng) ? 母公司決策事項：產(chǎn)權(quán)是“買”還是“賣” ；是“長期持有并經(jīng)營”還是“短期炒作” ? 優(yōu)點：較小資本控制著較大的資源；金字塔效應(yīng)；風(fēng)險獨立 ? 劣勢：稅收減免上的有限性；易于被強制分拆；“金字塔”風(fēng)險。 ? 契約聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團 是指各企業(yè)通過訂立合同，進行產(chǎn)品生產(chǎn)的橫向聯(lián)合或銷售聯(lián)合而自愿結(jié)合而成的企業(yè)集團。 ? 它是以一個實力雄厚 (資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)等實力 )的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并輔以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟、契約等多種紐帶，將多個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體。 企業(yè)集團產(chǎn)生的原因 企業(yè)集團是企業(yè)發(fā)展的高級形式 企業(yè)集團產(chǎn)生的原因 ? 企業(yè)集團為什么產(chǎn)生？ 交易的內(nèi)部化可以帶來更低的成本和更高的效率 ? 企業(yè)集團如何產(chǎn)生？ 主導(dǎo)方式是通過企業(yè)間的兼并與收購 ? 高度發(fā)達的市場經(jīng)濟是企業(yè)集團產(chǎn)生的基本物質(zhì)基礎(chǔ) ? 股份制的成熟是企業(yè)集團產(chǎn)生的體制因素和社會基礎(chǔ) ? 作為一個經(jīng)濟聯(lián)合體，企業(yè)集團一般由核心層、緊密層、半緊密層、松散層組成。 ? 參加聯(lián)合的各成員企業(yè)擁有完全的自主經(jīng)營權(quán)，享有獨立的法人地位，原所有制、行業(yè)隸屬、稅收方式和渠道均不改變 . ? (2)依據(jù)核心企業(yè)的經(jīng)營活動范圍，企業(yè)集團可以分為 : ? 控股型企業(yè)集團 ： 核心企業(yè)為不從事實體生產(chǎn)經(jīng)營活動的控股公司，其實質(zhì)是從事資本運作。 混合型企業(yè)集團（產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團） ? 以核心企業(yè)為龍頭來組建，核心企業(yè)既要對子公司進行投資控股，又要進行生產(chǎn)經(jīng)營 不同集團組建模式的比較 控股型企業(yè)集團 混合型企業(yè)集團 組建的源動力 借助于資本來控制資源 借助于企業(yè)集團優(yōu)勢來發(fā)揮產(chǎn)品的市場優(yōu)勢 組建企業(yè)的直接目的 資本保值與增值 對外表現(xiàn)為產(chǎn)品的市場占有； 對內(nèi)表現(xiàn)為產(chǎn)品的產(chǎn)供銷一體化，節(jié)約交易成本 控股型企業(yè)集團 混合型企業(yè)集團 總部的職能定位 資本投資的規(guī)劃 規(guī)劃產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)與營銷；協(xié)調(diào)附屬公司與總部的購銷關(guān)系 附屬企業(yè)與總部的關(guān)系 資本 報酬關(guān)系 選擇優(yōu)勢互補企業(yè)作為集團成員；考慮進行與退出的壁壘 附屬企業(yè)經(jīng)營范圍與總部的相關(guān)性 沒有太多的相關(guān)性 產(chǎn)品相關(guān)或區(qū)城相關(guān) ? 多法人組成 ? 多層次并存 ? 多紐帶聯(lián)結(jié)（行政紐帶、資本紐帶、技術(shù)紐帶） ? 多元化經(jīng)營 ? 多國化競爭 較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團財務(wù)管理的特征衍生于集團治理結(jié)構(gòu)的多級法人制。一般來說，企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)分為： ? ： 在上下層企業(yè)之間的權(quán)責(zé)安排上呈直線分布的組織結(jié)構(gòu)形式，上級企業(yè)全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下級企業(yè)，權(quán)利集中在集團的最高層，各種經(jīng)營指令層層下達。 董事會 總經(jīng)理 職能機構(gòu) 職能機構(gòu) 子公司經(jīng)理 部門經(jīng)理 子公司經(jīng)理 部門經(jīng)理 直線 職能 制組織結(jié)構(gòu) Apple計算機公司按區(qū)域的事業(yè)部制 首席執(zhí)行官 J ohn S c ul l e y A ppl e 產(chǎn)品部 美國 A pp l e 分部 歐洲 A pp l e 分部 太平洋 A p p l e 分部 各地區(qū)銷售服務(wù)部和市場部門 西歐 日 本 法國 南歐 加拿大 北歐 澳大利亞 拉丁美洲 遠 東 圖 18 － 3 A p pl e 計算機公司按區(qū)域劃分的事業(yè)部 ? 1930年，杜邦公司與通用汽車公司實行 M型結(jié)構(gòu)。 ? 20世紀(jì)最偉大的組織創(chuàng)新是 20年代 M型組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)。 ? 企業(yè)集團及成員企業(yè)的投資戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)考慮在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品和核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，以核心企業(yè)的發(fā)展為依托，自動衍生或拓展到其他產(chǎn)業(yè)或領(lǐng)域，只有這樣才能保持企業(yè)集團及成員企業(yè)的穩(wěn)步經(jīng)營。 ? 離不開權(quán)力劃分的層次性。 ? 明確提出信息要求規(guī)范，并規(guī)定相應(yīng)的信息報告體系：哪些信息是必要的；子公司的哪些部門應(yīng)提供這些必要的信息；子公司上報的各類信息由誰最終出具，并對信息的數(shù)量與質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任；上報信息的質(zhì)量要求是什么；上報信息的使用對象是誰，由哪一部門接受；重大信息的處理意見由誰出具，并上報哪級管理部門或管理人員。 ? 在權(quán)力劃分的框架內(nèi)，強化分層決策。 ? 內(nèi)部化考核中應(yīng)由誰來確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格 ? 如何保證內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的合理性，從而對業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的不同子公司之間的利益進行均衡 ?如何將內(nèi)部利潤與子公司的資本投入及資產(chǎn)占用掛鉤 ? 6)機制上的激勵與約束的協(xié)調(diào) ? 企業(yè)集團管理從根本上講是一種在人治基礎(chǔ)上的法治。 四、企業(yè)集團財務(wù)管理的內(nèi)容 ? 母公司層、子公司層的財務(wù)活動是企業(yè)集團財務(wù)管理的主要內(nèi)容： ? 企業(yè)集團財務(wù)管理體制 ? 企業(yè)集團的資金運籌 （融資管理、投資管理、 ? 收益分配管理） ? 企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格 ? 企業(yè)集團業(yè)績評價 ? 第二節(jié) 企業(yè)集團財務(wù)管理體制 企業(yè)集團財務(wù)管理體制 ? 集團財務(wù)管理體制主要是對企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)的財務(wù)責(zé)任、財務(wù)權(quán)利和經(jīng)濟利益以及這三者之間的關(guān)系加以規(guī)范的基本財務(wù)管理制度。 一、集團財務(wù)管理體制的設(shè)計原則 ? 與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)。 二、財務(wù)管理體制的基本模式 ? 企業(yè)集團財務(wù)管理體制的核心是解決控制權(quán)的問題。 ? 特點：財務(wù)決策權(quán)都高度集中于母公司，而子公司只是執(zhí)行母公司的財務(wù)決策，其籌資、投資、工資獎金、費用開支、利潤分配、資產(chǎn)重組、人事任免等重大財務(wù)事項，都由母公司統(tǒng)一管理。 ? 缺點：挫傷子公司的積極性；不利于母公司從事戰(zhàn)略管理；不能規(guī)范產(chǎn)權(quán)管理行為；對子公司的業(yè)績考評困難。母公司必須擁有對子公司的重大財務(wù)事項決策權(quán)，如 :子公司的資本增減變動權(quán)；重大投融資項目的最終審批權(quán)；股利分配決策權(quán)；子公司經(jīng)營者的選擇與任命權(quán)等。 ? 主要適于 H型企業(yè)集團組織或資本經(jīng)營型企業(yè)集團；無關(guān)集團大局的子公司。 例如，在重大投資、重大籌資、利潤規(guī)劃、資產(chǎn)處置、轉(zhuǎn)移價格制定等涉及集團整體利益的重要財務(wù)事項上，均傾向于實施集權(quán)式財務(wù)管理，而對其他財務(wù)管理內(nèi)容則傾向于分權(quán)式財務(wù)管理。 ? 我國的企業(yè)集團財務(wù)公司誕生于 20世紀(jì) 80年代中后期，是具有中國特色的為企業(yè)集團的發(fā)展配套的非銀行金融機構(gòu)，實質(zhì)上是企業(yè)集團內(nèi)部的金融公司。 ? 第三節(jié) 企業(yè)集團資金運籌 ? 一、企業(yè)集團籌資管理 ? 二、企業(yè)集團投資管理 ? 三、企業(yè)集團分配管理 企業(yè)集團籌資管理 ? 基本原則 ? 關(guān)注集團整體與集團成員的資本結(jié)構(gòu)關(guān)系 ? 實行籌資權(quán)的集中化管理 ? 利用與集團模式改造相結(jié)合的方式籌集資金 ? 充分發(fā)揮企業(yè)集團籌資的各種優(yōu)勢 企業(yè)集團分配管理的特點 ? 利益分配的格局主要是協(xié)調(diào)集團內(nèi)成員企業(yè)之間的利益關(guān)系。 ? 以母公司作為評價主體，所采用的現(xiàn)金流量必須是匯回母公司的現(xiàn)金流量。 ? A國一家跨國公司準(zhǔn)備在 B國建立一獨資子公司 ， 以便生產(chǎn)和銷售 B國市場上急需的電子設(shè)備 。 ? B國企業(yè)所得稅稅率為 30%， A國企業(yè)所得稅稅率為 34%。 ? A國母公司和 B國子公司的資本成本均為 10%。 ? 業(yè)績評價不同于財務(wù)報表分析。 ? 企業(yè)集團中，業(yè)績評價是雙層性質(zhì)的管理行為。 ? 第二層次：上級管理層依據(jù)管理權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)的委托 代理關(guān)系對下級管理層進行業(yè)績評價。 ? 管理者業(yè)績評價的目標(biāo)應(yīng)該是管理者的能力、水平和為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所做的貢獻，但在實踐中這個目標(biāo)可操作性較差。 ?