【正文】 （ 制造 ） ? 東京三菱銀行美洲總部 （ 金融 ） ? 博伊斯辦公解決方案 （ 商業(yè) ） ? 邦尼維勒電力 （ 電力 ） ? 皇冠城堡國(guó)際 （ 通訊和廣播 ） ? 達(dá)特克斯 歐美達(dá) （ 制造 ） ? 格雷 ? 對(duì)內(nèi)部過(guò)程的計(jì)量就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析。 ? 企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡 。 ? 再次，重視非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)計(jì)量，促進(jìn)了結(jié)果考核和過(guò)程控制的結(jié)合。 ? 很難既適合評(píng)價(jià)公司業(yè)績(jī)又適合評(píng)價(jià)管理層業(yè)績(jī)。 ? 非財(cái)務(wù)指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)定。 金蝶的戰(zhàn)略 金蝶新戰(zhàn)略 產(chǎn)品領(lǐng)先 伙伴至上 能力為先 快速反應(yīng) 金蝶的戰(zhàn)略 ? 認(rèn)證體系? 支持體系? 客戶關(guān)系管理平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)股東如何看待我們R O I / 利潤(rùn)率利潤(rùn)? 總銷售收入? 伙伴帶來(lái)的收入? 產(chǎn)品市場(chǎng)占有率? 權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品評(píng)測(cè)? 重點(diǎn)伙伴增加速度? 戰(zhàn)略伙伴滿意度? 伙伴占公司收入比例? 需求響應(yīng)速度內(nèi)部流程為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們必須在什么方面表現(xiàn)出色產(chǎn)品經(jīng)理為核心的管理體系? 情報(bào)收集分析流程? 客戶測(cè)試? 產(chǎn)品定價(jià)流程伙伴支持體系戰(zhàn)略客戶快速反應(yīng)體系? 戰(zhàn)略客戶部? 優(yōu)先規(guī)則? 分配機(jī)制學(xué)習(xí)和發(fā)展為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們必須如何學(xué)習(xí)和發(fā)展具有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的員工? 復(fù)合型人才 （產(chǎn)品經(jīng)理）? 高級(jí)架構(gòu)設(shè)計(jì)能力? 情報(bào)數(shù)據(jù)庫(kù)? 尋找 、支持伙伴能力? 伙伴 數(shù)據(jù)庫(kù) /伙伴網(wǎng)上專區(qū)? 快速相應(yīng)? 方案營(yíng)銷績(jī)效管理客戶價(jià)值原則客戶如何看待我們產(chǎn)品領(lǐng)先 、伙伴至上、快速反應(yīng)? 從戰(zhàn)略客戶獲取的利潤(rùn)? 新產(chǎn)品總銷售收入 產(chǎn)品領(lǐng)先 提高伙伴帶來(lái)的收入 提高新產(chǎn)品銷售收入 提高銷售收入 伙伴至上 快速反應(yīng) 產(chǎn)品市場(chǎng)占有率 權(quán)威第三方機(jī)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品評(píng)測(cè) 伙伴帶來(lái)的收入占公司收入比例 戰(zhàn)略伙伴滿意度 重點(diǎn)伙伴成長(zhǎng) / 增加率 以產(chǎn)品經(jīng)理為核心的人才培養(yǎng)和管理 戰(zhàn)略客戶的快速反應(yīng)體系 發(fā)展支持伙伴的經(jīng)營(yíng)模式 建立整個(gè)集團(tuán)級(jí)的產(chǎn)品情報(bào) 收集、分析、反饋的流程 加強(qiáng)產(chǎn)品 客戶測(cè)試 管理，形成制度和標(biāo)準(zhǔn) 研發(fā)人員客戶思維 快速響應(yīng)能力 引進(jìn)高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計(jì)人才 尋找、支持伙伴能力 方案營(yíng)銷能力 成立戰(zhàn)略客戶部集中管理 制定優(yōu)先規(guī)則；完善分配機(jī)制 財(cái)務(wù)： 顧 客戶： 流 程程： 能 力力： 建立跨區(qū)的認(rèn)證體系 建立從研發(fā)到培訓(xùn)、售前的支持體系 平衡記分卡的特點(diǎn) ? 首先，將目標(biāo)和戰(zhàn)略具體化，加強(qiáng)了內(nèi)部溝通。 ? 企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡 。 顧客方面核心衡量指標(biāo)關(guān)系圖 市場(chǎng)份額 顧客滿意度 新顧客獲得率 顧客盈利性 老顧客回頭率 高質(zhì)量、低成本、及時(shí)供應(yīng) 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程角度 ? 要使股東和客戶滿意，我們應(yīng)如何經(jīng)營(yíng)和革新 ? ? 戰(zhàn)略管理以顧客為導(dǎo)向，優(yōu)異的顧客績(jī)效與組織的研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務(wù)密不可分，經(jīng)理必須從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析入手，對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行考察。 ?論文：《 BSC：良好的績(jī)效評(píng)估體系》、《 BSC的應(yīng)用》和《將 BSC用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》和《 BSC：一種革命性的評(píng)估和管理系統(tǒng)》、《 BSC—— 戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)換》專著，使 BSC的理論和方法得以系統(tǒng)化，并將 BSC由一個(gè)單純的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具上升到了戰(zhàn)略管理基石的高度。只有企業(yè)創(chuàng)造的利潤(rùn)超出這些成本后有余額，才是真正為投資者創(chuàng)造了財(cái)富。按照不同行業(yè)、不同規(guī)模及指標(biāo)類別，分別測(cè)算出優(yōu)秀值、良好值、平均值、較低值和較差值五個(gè)檔次。年度績(jī)效評(píng)價(jià)是指對(duì)企業(yè)一個(gè)會(huì)計(jì)年度的經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行綜合評(píng)判。/改進(jìn)集團(tuán)母公司的經(jīng)營(yíng)管理。目前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部對(duì)子公司的考評(píng)采取以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) (目標(biāo)利潤(rùn) )為主的傳統(tǒng)考評(píng)方法，在一定程度上導(dǎo)致了子公司的短期經(jīng)營(yíng)行為。 ? ? 是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的具體手段。 單指標(biāo)與多指標(biāo) ? 單指標(biāo)作為評(píng)價(jià)指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是： (1)若選用適當(dāng)，單指標(biāo)能夠反映管理者的主要工作成績(jī)； (2)簡(jiǎn)化評(píng)價(jià)過(guò)程，并且易于理解； (3)易操作，避免多項(xiàng)指標(biāo)轉(zhuǎn)換成最后單一業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)的主觀判斷。 ? 管理者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目標(biāo)應(yīng)該是管理者的能力、水平和為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)，但在實(shí)踐中這個(gè)目標(biāo)可操作性較差。 ? 企業(yè)集團(tuán)中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是雙層性質(zhì)的管理行為。 ? A國(guó)母公司和 B國(guó)子公司的資本成本均為 10%。 ? A國(guó)一家跨國(guó)公司準(zhǔn)備在 B國(guó)建立一獨(dú)資子公司 ， 以便生產(chǎn)和銷售 B國(guó)市場(chǎng)上急需的電子設(shè)備 。 ? 第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)籌 ? 一、企業(yè)集團(tuán)籌資管理 ? 二、企業(yè)集團(tuán)投資管理 ? 三、企業(yè)集團(tuán)分配管理 企業(yè)集團(tuán)籌資管理 ? 基本原則 ? 關(guān)注集團(tuán)整體與集團(tuán)成員的資本結(jié)構(gòu)關(guān)系 ? 實(shí)行籌資權(quán)的集中化管理 ? 利用與集團(tuán)模式改造相結(jié)合的方式籌集資金 ? 充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)籌資的各種優(yōu)勢(shì) 企業(yè)集團(tuán)分配管理的特點(diǎn) ? 利益分配的格局主要是協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)之間的利益關(guān)系。 例如，在重大投資、重大籌資、利潤(rùn)規(guī)劃、資產(chǎn)處置、轉(zhuǎn)移價(jià)格制定等涉及集團(tuán)整體利益的重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)上，均傾向于實(shí)施集權(quán)式財(cái)務(wù)管理，而對(duì)其他財(cái)務(wù)管理內(nèi)容則傾向于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理。母公司必須擁有對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)，如 :子公司的資本增減變動(dòng)權(quán)；重大投融資項(xiàng)目的最終審批權(quán)；股利分配決策權(quán)；子公司經(jīng)營(yíng)者的選擇與任命權(quán)等。 ? 特點(diǎn)：財(cái)務(wù)決策權(quán)都高度集中于母公司，而子公司只是執(zhí)行母公司的財(cái)務(wù)決策，其籌資、投資、工資獎(jiǎng)金、費(fèi)用開(kāi)支、利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組、人事任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，都由母公司統(tǒng)一管理。 一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的設(shè)計(jì)原則 ? 與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)。 ? 內(nèi)部化考核中應(yīng)由誰(shuí)來(lái)確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格 ? 如何保證內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的合理性，從而對(duì)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的不同子公司之間的利益進(jìn)行均衡 ?如何將內(nèi)部利潤(rùn)與子公司的資本投入及資產(chǎn)占用掛鉤 ? 6)機(jī)制上的激勵(lì)與約束的協(xié)調(diào) ? 企業(yè)集團(tuán)管理從根本上講是一種在人治基礎(chǔ)上的法治。 ? 明確提出信息要求規(guī)范，并規(guī)定相應(yīng)的信息報(bào)告體系：哪些信息是必要的；子公司的哪些部門應(yīng)提供這些必要的信息；子公司上報(bào)的各類信息由誰(shuí)最終出具，并對(duì)信息的數(shù)量與質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任；上報(bào)信息的質(zhì)量要求是什么；上報(bào)信息的使用對(duì)象是誰(shuí)，由哪一部門接受；重大信息的處理意見(jiàn)由誰(shuí)出具，并上報(bào)哪級(jí)管理部門或管理人員。 ? 企業(yè)集團(tuán)及成員企業(yè)的投資戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)考慮在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品和核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，以核心企業(yè)的發(fā)展為依托，自動(dòng)衍生或拓展到其他產(chǎn)業(yè)或領(lǐng)域，只有這樣才能保持企業(yè)集團(tuán)及成員企業(yè)的穩(wěn)步經(jīng)營(yíng)。 董事會(huì) 總經(jīng)理 職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu) 子公司經(jīng)理 部門經(jīng)理 子公司經(jīng)理 部門經(jīng)理 直線 職能 制組織結(jié)構(gòu) Apple計(jì)算機(jī)公司按區(qū)域的事業(yè)部制 首席執(zhí)行官 J ohn S c ul l e y A ppl e 產(chǎn)品部 美國(guó) A pp l e 分部 歐洲 A pp l e 分部 太平洋 A p p l e 分部 各地區(qū)銷售服務(wù)部和市場(chǎng)部門 西歐 日 本 法國(guó) 南歐 加拿大 北歐 澳大利亞 拉丁美洲 遠(yuǎn) 東 圖 18 － 3 A p pl e 計(jì)算機(jī)公司按區(qū)域劃分的事業(yè)部 ? 1930年，杜邦公司與通用汽車公司實(shí)行 M型結(jié)構(gòu)。 混合型企業(yè)集團(tuán)（產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)） ? 以核心企業(yè)為龍頭來(lái)組建，核心企業(yè)既要對(duì)子公司進(jìn)行投資控股，又要進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 不同集團(tuán)組建模式的比較 控股型企業(yè)集團(tuán) 混合型企業(yè)集團(tuán) 組建的源動(dòng)力 借助于資本來(lái)控制資源 借助于企業(yè)集團(tuán)優(yōu)勢(shì)來(lái)發(fā)揮產(chǎn)品的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì) 組建企業(yè)的直接目的 資本保值與增值 對(duì)外表現(xiàn)為產(chǎn)品的市場(chǎng)占有； 對(duì)內(nèi)表現(xiàn)為產(chǎn)品的產(chǎn)供銷一體化，節(jié)約交易成本 控股型企業(yè)集團(tuán) 混合型企業(yè)集團(tuán) 總部的職能定位 資本投資的規(guī)劃 規(guī)劃產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與營(yíng)銷；協(xié)調(diào)附屬公司與總部的購(gòu)銷關(guān)系 附屬企業(yè)與總部的關(guān)系 資本 報(bào)酬關(guān)系 選擇優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)企業(yè)作為集團(tuán)成員；考慮進(jìn)行與退出的壁壘 附屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍與總部的相關(guān)性 沒(méi)有太多的相關(guān)性 產(chǎn)品相關(guān)或區(qū)城相關(guān) ? 多法人組成 ? 多層次并存 ? 多紐帶聯(lián)結(jié)（行政紐帶、資本紐帶、技術(shù)紐帶） ? 多元化經(jīng)營(yíng) ? 多國(guó)化競(jìng)爭(zhēng) 較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征衍生于集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的多級(jí)法人制。 企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的原因 企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)發(fā)展的高級(jí)形式 企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的原因 ? 企業(yè)集團(tuán)為什么產(chǎn)生？ 交易的內(nèi)部化可以帶來(lái)更低的成本和更高的效率 ? 企業(yè)集團(tuán)如何產(chǎn)生？ 主導(dǎo)方式是通過(guò)企業(yè)間的兼并與收購(gòu) ? 高度發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的基本物質(zhì)基礎(chǔ) ? 股份制的成熟是企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的體制因素和社會(huì)基礎(chǔ) ? 作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，企業(yè)集團(tuán)一般由核心層、緊密層、半緊密層、松散層組成。 ? 契約聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團(tuán) 是指各企業(yè)通過(guò)訂立合同，進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的橫向聯(lián)合或銷售聯(lián)合而自愿結(jié)合而成的企業(yè)集團(tuán)。組織結(jié)構(gòu)是否合理和科學(xué)，直接影響到組織能否高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。這樣上級(jí)管理者不得不從外部競(jìng)爭(zhēng)策略的制定轉(zhuǎn)到把