某集團型企業(yè)財務(wù)管理模式探討教材(完整版)
【正文】 訂單 各部門請購 銷售訂單 物流部 車間 MRP 銷售部 詢價管理 信息庫 PO 報價單 查詢 打印 /發(fā)送 詢價單 供應(yīng)商 自動創(chuàng)建 供應(yīng)商列表 請購單 采購部 No Yes 接收管理 No 退貨 Yes 檢驗 轉(zhuǎn)移 車間 倉庫 供應(yīng)商 費用 接收 交貨 收到發(fā)票 錄入發(fā)票 審批發(fā)票 與采購訂單匹配 發(fā)票歸檔 發(fā)票過賬 查看發(fā)票 付款 核對發(fā)票 付款審批 審批層次結(jié)構(gòu)將雇員、工作、職位結(jié)合成樹狀結(jié)構(gòu) 例如：若工作包括采購、審批； 職位包括采購員、供應(yīng)科科長、采購總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理； 雇員包括 A、 B、 C、 D、 E、 F六人分別擔(dān)任不同職務(wù)?！? ? 分權(quán)管理，并不意味著總部 /總公司職能的全面弱化，弱化的僅僅是常規(guī)的經(jīng)營、生產(chǎn)和銷售功能；對子公司的監(jiān)管功能，反而更應(yīng)強化 ? 許多中國強分權(quán)企業(yè)，對公司的監(jiān)管只是一般性財務(wù)監(jiān)管 /人事監(jiān)管，而對于更具重要意義的品牌監(jiān)管和戰(zhàn)略監(jiān)管，缺乏有效的關(guān)注和執(zhí)行 監(jiān)管方式簡單 品牌監(jiān)管 /戰(zhàn)略監(jiān)管乏力 ? 總公司的品牌相當(dāng)于“公共產(chǎn)品”，子公司沒有建設(shè) /維護的主動性 ? 各子公司都是依靠總公司品牌才得以拿到業(yè)務(wù)，由于子公司組織轉(zhuǎn)型不到位，業(yè)務(wù)管理處于粗放狀態(tài)，常常容易出現(xiàn)產(chǎn)品 /工程質(zhì)量問題，反過來影響總公司品牌價值日益下降，最終殃及其他子公司 監(jiān)管方式簡單 品牌監(jiān)管 /戰(zhàn)略監(jiān)管乏力 分權(quán)的積極意義在于，通過分權(quán)，極大地調(diào)動了事業(yè)部經(jīng)營管理 /核心技術(shù)人員的積極性，促進了業(yè)務(wù)量的增長，這種作用很容易立竿見影地表現(xiàn)出來，對每一個業(yè)務(wù)部門采用強分權(quán)的經(jīng)營管理體制，很快就會看到相應(yīng)業(yè)務(wù)的較大幅度的增長，但這種增長是建立在對現(xiàn)有資源的粗放消耗基礎(chǔ)上，而且人員積極性的釋放終歸有其上限 監(jiān)管方式簡單 品牌監(jiān)管 /戰(zhàn)略監(jiān)管乏力 ? 在虛假繁榮的背后隱藏著深深的危機，其消極影響以一種逐漸累積的方式慢慢表現(xiàn)出來。集團型企業(yè) 財務(wù) 管理模式探討 培訓(xùn)目標(biāo) 1. 了解集團型企業(yè)的特點，妥善處理母公司與子公司集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系 2. 掌握構(gòu)建集團內(nèi)部管控體系的基本框架和原則 3. 掌握集團型企業(yè)管理控制關(guān)鍵點 4. 將計劃 /預(yù)算作為合理配置內(nèi)部資源、實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的工具 課程安排 1. 集團型企業(yè)的特點 /管理模式 2. 管理制度控制 3. 組織結(jié)構(gòu)控制 4. 業(yè)務(wù)流程控制 5. 計劃 /預(yù)算 控制 集團型企業(yè)的特點 /管理模式 集團型企業(yè)有哪些特點 ？ ? 規(guī)模龐大 ? 業(yè)務(wù)范圍廣 ? 地域分布廣 ? 組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，子公司、分支機構(gòu)數(shù)量層次繁多，內(nèi)部經(jīng)濟關(guān)系復(fù)雜，關(guān)聯(lián)交易多 加大了管理的難度！ 集團型企業(yè)的 三種管理模式 集權(quán)制 各子公司的產(chǎn)、供、銷由集團總部統(tǒng)一安排，經(jīng)營活動完全按總部的指令進行，子公司的各種資源也由總部統(tǒng)一調(diào)配 分權(quán)制 集團總部制定總體戰(zhàn)略和目標(biāo)，各子公司根據(jù)集團總目標(biāo)確定其經(jīng)營計劃和績效目標(biāo)，獨立核算，自主經(jīng)營，整個集團內(nèi)部實行分級經(jīng)營、分級核算制 集團型企業(yè) 三種基本管理模式 統(tǒng)分結(jié)合制 ? 集團總部制定總體戰(zhàn)略和目標(biāo)，各子公司根據(jù)集團總目標(biāo)確定其經(jīng)營計劃和績效目標(biāo) ? 整個集團內(nèi)部的各種資源（包括人力資源、資金、品牌、技術(shù)、專利和銷售網(wǎng)絡(luò)等）由 總部統(tǒng)一配置，并實行統(tǒng)一 核算 ? 各子公司在總部授權(quán)條件下使用資源 ，獨立經(jīng)營；總部對子公司的財務(wù)狀況及經(jīng)營績效進行實時監(jiān)控和管理 集權(quán)制的利弊 利： 決策成本低，管理效率高 有利于集團內(nèi)部各種資源的合理配置與戰(zhàn)略協(xié)調(diào) 弊： 風(fēng)險較大，決策的正確與否完全取決于總部決策層的業(yè)務(wù)判斷力和決策水平，若總部決策失誤，可能會出現(xiàn) “ 滿盤皆輸 ” 的局面 限制了子公司工作積極性的發(fā)揮 延長了決策周期，市場反應(yīng)速度慢 分權(quán)制的利弊 利： 能更快地適應(yīng)市場和其它外部環(huán)境因素的變化 有利于調(diào)動子公司的積極性 弊： 容易造成子公司過分關(guān)注局部利益，集團總體戰(zhàn)略被削弱的局面 總部對子公司的經(jīng)營只看結(jié)果，不計過程，易造成管理的失控 若子公司違規(guī)操作，總部未能及時發(fā)現(xiàn) /糾正，將對整個集團的發(fā)展產(chǎn)生不利影響 一個相對成熟的管理模式，應(yīng)將集權(quán)與分權(quán)有效地融為一體 …… 而集權(quán)與分權(quán)的程度，應(yīng)視整個集團和各子公司的內(nèi)部條件與外部環(huán)境等因素而定 內(nèi)部條件 子公司基礎(chǔ)管理工作是否完善 （后臺管理） 子公司的數(shù)量和集團總
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