某集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討教材(已修改)
2025-02-05 12:56 本頁面
【正文】 集團(tuán)型企業(yè) 財(cái)務(wù) 管理模式探討 培訓(xùn)目標(biāo) 1. 了解集團(tuán)型企業(yè)的特點(diǎn)，妥善處理母公司與子公司集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系 2. 掌握構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部管控體系的基本框架和原則 3. 掌握集團(tuán)型企業(yè)管理控制關(guān)鍵點(diǎn) 4. 將計(jì)劃 /預(yù)算作為合理配置內(nèi)部資源、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具 課程安排 1. 集團(tuán)型企業(yè)的特點(diǎn) /管理模式 2. 管理制度控制 3. 組織結(jié)構(gòu)控制 4. 業(yè)務(wù)流程控制 5. 計(jì)劃 /預(yù)算 控制 集團(tuán)型企業(yè)的特點(diǎn) /管理模式 集團(tuán)型企業(yè)有哪些特點(diǎn) ？ ? 規(guī)模龐大 ? 業(yè)務(wù)范圍廣 ? 地域分布廣 ? 組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，子公司、分支機(jī)構(gòu)數(shù)量層次繁多，內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系復(fù)雜，關(guān)聯(lián)交易多 加大了管理的難度！ 集團(tuán)型企業(yè)的 三種管理模式 集權(quán)制 各子公司的產(chǎn)、供、銷由集團(tuán)總部統(tǒng)一安排，經(jīng)營活動(dòng)完全按總部的指令進(jìn)行，子公司的各種資源也由總部統(tǒng)一調(diào)配 分權(quán)制 集團(tuán)總部制定總體戰(zhàn)略和目標(biāo)，各子公司根據(jù)集團(tuán)總目標(biāo)確定其經(jīng)營計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)，獨(dú)立核算，自主經(jīng)營，整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行分級(jí)經(jīng)營、分級(jí)核算制 集團(tuán)型企業(yè) 三種基本管理模式 統(tǒng)分結(jié)合制 ? 集團(tuán)總部制定總體戰(zhàn)略和目標(biāo)，各子公司根據(jù)集團(tuán)總目標(biāo)確定其經(jīng)營計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo) ? 整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的各種資源（包括人力資源、資金、品牌、技術(shù)、專利和銷售網(wǎng)絡(luò)等）由 總部統(tǒng)一配置，并實(shí)行統(tǒng)一 核算 ? 各子公司在總部授權(quán)條件下使用資源 ，獨(dú)立經(jīng)營；總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營績(jī)效進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和管理 集權(quán)制的利弊 利： 決策成本低，管理效率高 有利于集團(tuán)內(nèi)部各種資源的合理配置與戰(zhàn)略協(xié)調(diào) 弊： 風(fēng)險(xiǎn)較大，決策的正確與否完全取決于總部決策層的業(yè)務(wù)判斷力和決策水平，若總部決策失誤，可能會(huì)出現(xiàn) “ 滿盤皆輸 ” 的局面 限制了子公司工作積極性的發(fā)揮 延長(zhǎng)了決策周期，市場(chǎng)反應(yīng)速度慢 分權(quán)制的利弊 利： 能更快地適應(yīng)市場(chǎng)和其它外部環(huán)境因素的變化 有利于調(diào)動(dòng)子公司的積極性 弊： 容易造成子公司過分關(guān)注局部利益，集團(tuán)總體戰(zhàn)略被削弱的局面 總部對(duì)子公司的經(jīng)營只看結(jié)果，不計(jì)過程，易造成管理的失控 若子公司違規(guī)操作，總部未能及時(shí)發(fā)現(xiàn) /糾正，將對(duì)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展產(chǎn)生不利影響 一個(gè)相對(duì)成熟的管理模式，應(yīng)將集權(quán)與分權(quán)有效地融為一體 …… 而集權(quán)與分權(quán)的程度，應(yīng)視整個(gè)集團(tuán)和各子公司的內(nèi)部條件與外部環(huán)境等因素而定 內(nèi)部條件 子公司基礎(chǔ)管理工作是否完善 （后臺(tái)管理） 子公司的數(shù)量和集團(tuán)總部的管理幅度 子公司對(duì)于集團(tuán)總體戰(zhàn)略的重要程度 新進(jìn)入者的威脅 現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng) 供應(yīng)商的 討價(jià)還價(jià) 替代品的威脅 購買者的 討價(jià)還價(jià) 外部環(huán)境 5Forces 中國企業(yè)分權(quán)改制的幾個(gè)誤區(qū) 戰(zhàn)略思考簡(jiǎn)單化 轉(zhuǎn)型過程簡(jiǎn)單化 激勵(lì)模式簡(jiǎn)單化 監(jiān)管方式簡(jiǎn)單化 戰(zhàn)略思考簡(jiǎn)單 戰(zhàn)略調(diào)整能力弱化 對(duì)大多數(shù)依靠體內(nèi)生發(fā)、而非體外收購 /兼并的強(qiáng)分權(quán)企業(yè)，因培育 /發(fā)展新業(yè)務(wù)的資源需從現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門中抽取，來自業(yè)務(wù)部門的阻力非常大 在強(qiáng)分權(quán)企業(yè)里，高層領(lǐng)導(dǎo)（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等）或分管某項(xiàng)業(yè)務(wù)，或擔(dān)任下屬某公司董事長(zhǎng)，這種安排往往使他們?cè)谫Y源調(diào)配時(shí)，容易從局部利益出發(fā)，缺乏全局觀念 業(yè)務(wù)部門與高層經(jīng)營者所構(gòu)成的阻力，使強(qiáng)分權(quán)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整能力嚴(yán)重弱化 轉(zhuǎn)型過程簡(jiǎn)單 組織退化 管理粗放 ? 總部功能一次性弱化 ? 對(duì)子公司事業(yè)部的功能 /管理完善工作缺乏指導(dǎo) ? 把轉(zhuǎn)型當(dāng)作“移交”工作，缺乏明確的組織轉(zhuǎn)型督導(dǎo)和過渡性管理安排 組織結(jié)構(gòu)的退化 ? 直線職能制 作坊式的聯(lián)合體 ? 子公司 /事業(yè)單元從分權(quán)制開始，基本上處于自生自滅、放任自流的狀態(tài) 激勵(lì)模式簡(jiǎn)單 經(jīng)營者行為短期化 公司化分權(quán)之初，對(duì)核心人員的激勵(lì)作用較強(qiáng)，但這種激勵(lì)多為短期性激勵(lì)，在核心人員受到的獎(jiǎng)勵(lì)中，更多地體現(xiàn)在當(dāng)期生產(chǎn) /銷售等“生產(chǎn)性”工作上 對(duì)于市場(chǎng)開發(fā)與建設(shè)、技術(shù)升級(jí)、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)等“建設(shè)性”工作，缺乏內(nèi)在激勵(lì)。事業(yè)單元 /子公司“只消耗，不建設(shè)”，久而久之，在市場(chǎng)上的生存能力就會(huì)消耗殆盡 監(jiān)管方式簡(jiǎn)單 品牌監(jiān)管 /戰(zhàn)略監(jiān)管乏力 ? “事業(yè)部做大了，企業(yè)也就做大了?！? “子公司做大了，總公司也就做大了。” ? 分權(quán)管理，并不意味著總部 /總公司職能的全面弱化，弱化的僅僅是常規(guī)的經(jīng)營、生產(chǎn)和銷售功能；對(duì)子公司的監(jiān)管功能，反而更應(yīng)強(qiáng)化 ? 許多中國強(qiáng)分權(quán)企業(yè)，對(duì)公司的監(jiān)管只是一般性
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