【正文】 制造部 2 4 1200 裝配部 4 2 900 單位利潤(rùn) 10 18 ? 四、計(jì)劃與變化 不拉馬的士兵 ? 一位年輕的炮兵軍官上任伊始，到下居部隊(duì)觀察操練情況。他在幾個(gè)部隊(duì)都發(fā)現(xiàn)這么一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，就是操練時(shí)每門炮的炮管下面都有一個(gè)士兵站在那里一動(dòng)不動(dòng)。軍官不解，就詢問原因，得到的答案是，他們也不知道，操練條例就是這么要求的。軍官回去就反復(fù)查閱有關(guān)軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)為什么會(huì)這樣了。原來過去的大炮是由馬控制的，站在炮管下的士兵的任務(wù)就是負(fù)責(zé)拉住馬的經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)在大炮不用馬拉了，全是自動(dòng)化的，但操練條例卻沒有及時(shí)調(diào)整，因此出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。軍官打報(bào)告請(qǐng)求修改操練條例，受到國(guó)防部的嘉獎(jiǎng)。 第 7節(jié) 計(jì)劃的工具 ? 干特圖 年 2022 2022 季 活動(dòng) 1 2 3 4 1 2 3 4 設(shè)計(jì) 選址 建設(shè) 設(shè)備安裝 調(diào)試開工 PERT網(wǎng)絡(luò)分析圖 1. 確定到達(dá)目標(biāo)所需進(jìn)行的活動(dòng) 2. 確定這些活動(dòng)的先后順序以及各自耗費(fèi)的時(shí)間 3. 以箭頭代表一次活動(dòng)的完成過程，上標(biāo)的數(shù)字為該項(xiàng)活動(dòng)所耗費(fèi)的時(shí)間 4. 找出關(guān)鍵路徑，即完成該項(xiàng)活動(dòng)所需時(shí)間的最短路徑 練習(xí) ? 拉夫是一位獨(dú)立的建筑承包商，他已完成了造價(jià)為 3萬美元的 25幢房屋建造計(jì)劃中的第 5幢房屋。最近他閱讀了一篇有關(guān)將關(guān)鍵路線法應(yīng)用于建筑一個(gè)銷售中心的文章，因此對(duì)于把這種辦法應(yīng)用到他自己的經(jīng)營(yíng)方面很感興趣。他目前雇用了 4個(gè)木工和 2個(gè)普通工人。他的很多工作，諸如掘土、鋪設(shè)管道、平整土地、灌水泥、砌磚、電氣工作等，是由轉(zhuǎn)包工來完成的，這些轉(zhuǎn)包工是按每項(xiàng)工作所需要的材料和人力小時(shí)來一并計(jì)算他們的費(fèi)用的。拉夫希望，關(guān)鍵路線法在他的經(jīng)營(yíng)上的應(yīng)用將會(huì)減少建筑每一幢房屋所需要的總?cè)諗?shù)，和更好地使用他現(xiàn)有的勞動(dòng)力。作為把關(guān)鍵路線法應(yīng)用在他的建筑工作上的第一個(gè)步驟，拉夫測(cè)定了建筑頭 5幢房屋的每一幢所需要的平均時(shí)間。 各項(xiàng)工作的緊前工序與所需時(shí)間 工作編號(hào)及說明 緊接的前道工序 正常的時(shí)間 (日 ) A、開工 0 B、掘土打基 A 4 C、灌水泥地基 B 2 D、架設(shè)木結(jié)構(gòu)及粗制的屋頂 C 4 E、砌磚 D 6 F、安置地下室下水道及管道 C 1 G、澆灌地下室地面 F 2 H、安置概略的管通 F 3 I、架設(shè)粗略的電線 D 2 J、安裝暖氣及通風(fēng)設(shè)備 D、 G 4 K、裝置石膏板及抹灰（包括染色） I、 J、 H 10 L、鋪設(shè)精飾地板 K 3 M、安置廚房設(shè)備 L 1 N、安置終飾后管道 L 2 O、完成木工精飾活 L 3 P、修飾屋頂與防雨板 E 2 Q、加固站槽及流水管 P 1 R、鋪設(shè)雨水大水通 C 1 S、磨地板和上清漆 O、 T 2 T、油漆 M、 N 3 U、完成電氣工作 T 1 V、完成平整土地 Q、 R 2 W、鋪人行道和完成庭院園藝 V 5 X、竣工 S、 U、 W 0 ? 試回答以下問題 ? 1． 應(yīng)用上表所列出的信息，擬出一個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖，并確定出關(guān)鍵路線。 ? 2． 你能提出什么建議來幫助拉夫縮短關(guān)鍵路線上的時(shí)間？ 第 8節(jié) 現(xiàn)代計(jì)劃技術(shù) ? 項(xiàng)目管理 ? 腳本計(jì)劃 對(duì)計(jì)劃工作的評(píng)價(jià) 1. 計(jì)劃可能造成剛性 2. 動(dòng)態(tài)的環(huán)境是難以計(jì)劃的 3. 正式計(jì)劃不能代替直覺和創(chuàng)造性 4. 計(jì)劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競(jìng)爭(zhēng)而不是明天的生存上 5. 正式的計(jì)劃會(huì)強(qiáng)化成功，但也會(huì)因此導(dǎo)致失敗 案例分析 伊格納茨 .施溫于 1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司，后來成長(zhǎng)為世界最大的自行車制造商。在 60年代，施溫公司占有美國(guó)自行車市場(chǎng) 25%的份額。不過，過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。 愛德華 .施溫是創(chuàng)始人伊格納茨的長(zhǎng)孫， 1979年他接過公司的控制權(quán)，那時(shí)，問題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計(jì)劃和決策又使已有的問題雪上加霜。 在 70年代，施溫公司不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰 10檔變速車市場(chǎng)。但是進(jìn)入 80年代，市場(chǎng)轉(zhuǎn)移了，山地車取代 10檔變速車成為銷量最大的車型，并且輕型的、高技術(shù)的、外國(guó)生產(chǎn)的自行車在成年的自行車愛好者中日益普及。施溫公司錯(cuò)過了這兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)，它對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)太慢，管理當(dāng)局專注于削減成本而不是創(chuàng)新。結(jié)果，施溫公司的市場(chǎng)份額開始迅速地被更富于遠(yuǎn)見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石。 或許，施溫公司最大的錯(cuò)誤是沒有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開發(fā)海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件。一直拖到 70年代末，施溫公司才開始加入國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)。但到那時(shí)，不斷擴(kuò)張的臺(tái)灣地區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價(jià)格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對(duì)付這種競(jìng)爭(zhēng)的一種策略，施溫公司開始少量進(jìn)口中國(guó)臺(tái)灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上施溫商標(biāo)在美國(guó)市場(chǎng)上出售。 1981年，當(dāng)施溫公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時(shí)，公司采取了也許是最愚蠢的行動(dòng)。管理當(dāng)局不是與工人談判解決問題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往中國(guó)臺(tái)灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，施溫公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司進(jìn)口并且在美國(guó)市場(chǎng)上以施溫商標(biāo)經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者所言：“施溫將特許權(quán)盛在銀盤上奉送給巨人公司?！? 到 1984年，巨人公司每年交付給施溫公司 70萬輛自行車，以施溫商標(biāo)銷售，占施溫公司年銷售額的 70%。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建立了他們自己的商標(biāo)。 到 1992年，巨人公司和中國(guó)大陸的自行車廠商，已經(jīng)在世界市場(chǎng)上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每 10輛自行車中，有 7輛是以自己的商標(biāo)出售的。而施溫公司怎么樣了？當(dāng)它的市場(chǎng)份額在 1992年 10月跌落到 5%時(shí)，公司開始申請(qǐng)破產(chǎn)。 試回答以下問題 1． 更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃會(huì)怎樣挽救施溫公司？ 2． 解釋施溫公司的計(jì)劃在 1965年、 1975年和 1985年應(yīng)當(dāng)是什么樣的？