【正文】 ＫＰＩ指標是推動公司價值創(chuàng) 造的驅(qū)動因素 ?使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值 最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 ?使管理者及時診斷經(jīng)營中的問題并 采取行動 ?有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 ?為業(yè)績管理和上下級交流溝通提供 了一個客觀基礎(chǔ)平臺 ?使經(jīng)營管理者集中精力于對經(jīng)營業(yè) 績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面 關(guān)鍵績效指標是： 關(guān)鍵績效指標能： Key Performance Index 有效傳遞公司的業(yè)績壓力 第 59頁 用友集團組織體系與績效優(yōu)化設(shè)計指導(dǎo) 保密文件，版權(quán)所有 第 60頁 用友集團組織體系與績效優(yōu)化設(shè)計指導(dǎo) 保密文件，版權(quán)所有 創(chuàng)新和成長 財 務(wù) 市場和客戶 內(nèi)部運營 倡導(dǎo)業(yè)績優(yōu)先和 市場導(dǎo)向企業(yè)文化 員工技能培訓(xùn) 打造職業(yè)化隊伍 培育人力資源競爭力 技術(shù) /業(yè)務(wù)創(chuàng)新 提高性價比 提高研發(fā)水平 提高客戶滿意度 提高市場占有率 增加收入 降低成本費用 提高利潤率 提高 EVA(經(jīng)濟增加值 ) 提高勞動生產(chǎn)率 提高產(chǎn)品質(zhì)量 而從橫向上講，平衡記分卡是一個相互聯(lián)系的指標所形成的網(wǎng)絡(luò)，四個方面存在一定的因果關(guān)系，公司戰(zhàn)略依據(jù)該關(guān)系得到傳遞和落實 暢通運營流程 培育產(chǎn)品資源競爭力 優(yōu)化組織機構(gòu) 信息化建設(shè) 培育客戶資源競爭力 示意 第 61頁 用友集團組織體系與績效優(yōu)化設(shè)計指導(dǎo) 保密文件，版權(quán)所有 第二：確定各機構(gòu)績效考核模式，以確定用友戰(zhàn)略導(dǎo)向 類別 種類 員工層級 考核模式 財務(wù) 內(nèi)部 客戶 學習創(chuàng)新 子公司 財務(wù)型 干部層級（二級） 100 戰(zhàn)略型 干部層級（二級） 80 10 10 運營型 干部層級（二級） 70 10 10 10 產(chǎn)品公司 前端 干部層級（二級） 40 30 20 10 干部層級（三級） 分管部分 員工層級 終端 干部層級（二級） 60 15 15 10 干部層級（三級） 分管部分 員工層級 業(yè)務(wù)管理部門 職能部門 干部層級（二級） 20 50 15 15 干部層級（三級） 分管部分 員工層級 營銷部門 干部層級（二級） 60 10 20 10 干部層級（三級） 分管部分 員工層級 專業(yè)部門 干部層級（二級） 30 40 20 10 干部層級（三級） 分管部分 員工層級 示意 第 62頁 用友集團組織體系與績效優(yōu)化設(shè)計指導(dǎo) 保密文件，版權(quán)所有 第三：在明晰公司業(yè)務(wù)模式重點的基礎(chǔ)上，制定公司級 BSC 指標維度 戰(zhàn)略目標重點 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標 第一責任承擔者/ 部門 第二責任承擔者/ 部門財務(wù)客戶學習創(chuàng)新內(nèi)部運營? 這些領(lǐng)域是否代表了實現(xiàn)企業(yè)目標的關(guān)鍵成功因素？ ? 這些領(lǐng)域是否和企業(yè)的市場價值定位一致？ ? 衡量哪些關(guān)鍵績效指標可以支持關(guān)鍵成功要素的實現(xiàn) 定義關(guān)鍵成功要素 (KSF) １ 確定關(guān)鍵績效指標 (KPI) ２ 基于 BSC的 KPI指標體系分解模型 第 63頁 用友集團組織體系與績效優(yōu)化設(shè)計指導(dǎo) 保密文件，版權(quán)所有 結(jié)合第一階段總裁辦公會初步確定的公司業(yè)務(wù)模式，在調(diào)整每年業(yè)務(wù)計劃制定的同時明確年度業(yè)務(wù)重點 明晰并分解公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標 控制費用 流動資金管理 保持合理的財務(wù)結(jié)構(gòu) 增加收入 卓越的EVA 塑造公司 強勢品牌 塑造產(chǎn)品 強勢品牌 完善客戶 服務(wù)體系 強勢的品牌 形象 ．．． 提升人力資源管理體系 建立和完善內(nèi)部管理體系 完善的內(nèi)部管理 加強產(chǎn)品開發(fā)能力 ．．． 加強對員工專業(yè)素質(zhì)的培訓(xùn) 建立良好的企業(yè)文化 積極進取的學習型組織 財務(wù)維度 客戶維度 內(nèi)部運營維度 學習成長維度 示意 第 64頁 用友集團組織體系與績效優(yōu)化設(shè)計指導(dǎo) 保密文件，版權(quán)所有 根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標重點，進行關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵績效指標的分解 —— 內(nèi)部運營維度 戰(zhàn)略目標 流程、制度的規(guī)范性、合理性 規(guī)范完善業(yè)務(wù)流程 建立、完善相關(guān)管理制度、工作規(guī)范 建立和完善內(nèi)部交易系統(tǒng) 建立和完善采購、物流系統(tǒng) 建立和完善信息技術(shù)平臺 建立和完善人力資源管理系統(tǒng) 提升人力資源管理體系 完善薪酬福利激勵體系 完善績效管理體系 建立和完善內(nèi)部管理體系 明晰部門、崗位職責，及時更新 內(nèi)部協(xié)作滿意度 富有遠見的制定信息技術(shù)規(guī)劃 完善員工招聘工作 加強員工培訓(xùn) 員工滿意度 完善的內(nèi)部管理 勞動生產(chǎn)率 產(chǎn)能利用率 存貨周轉(zhuǎn)率 流程、制度的規(guī)范性、合理性 (同上 ) 績效管理體系實施 公司級關(guān)鍵績效指標 KPI（ 5個） 關(guān)鍵成功因素（ KSF） 示意 第 65頁 用友集團組織體系與績效優(yōu)化設(shè)計指導(dǎo) 保密文件，版權(quán)所有 運用以上方法，對其他兩個維度進行分解。最后，形成公司級ＢＳＣ 財務(wù)類指標 客戶類指標 內(nèi)部營運類指標 學習與成長指標 EVA 客戶滿意度 產(chǎn)品合格率 員工滿意度 …… 客戶流失率 勞動生產(chǎn)率 員工流失率 部門協(xié)作滿意度 生產(chǎn)計劃完成率 培訓(xùn)計劃達成率及效果 合同按時完成率 產(chǎn)銷率 專利申報項目完成率 定單完成率 新產(chǎn)品開發(fā)計劃完成率 技術(shù)攻關(guān)項目完成率 老客戶保留率 新產(chǎn)品計劃銷售收入完成率 信息系統(tǒng)建設(shè) 新客戶開發(fā)率 新產(chǎn)品開發(fā)周期完成率 人力資源隊伍建設(shè)方案實施 產(chǎn)品退貨率 材料合格率 先進管理方式 /方法的引進及推 行 市場占有率 認證（ ISO、 3C）通過情況 ．．． 品牌建設(shè) 安全事故 客戶管理 供應(yīng)商管理 ．．． 理賠金額 績效管理體系實施 ．．． 管理體系建設(shè) 示意 第 66頁 用友集團組織體系與績效優(yōu)化設(shè)計指導(dǎo) 保密文件，版權(quán)所有 第四，根據(jù)公司 BSC，確定各機構(gòu)（責任單位 /部門）的業(yè)務(wù)重點，并運用同樣的方法，形成各機構(gòu) BSC（即其績效計劃）及對應(yīng)的目標值初步方案 指標維度 戰(zhàn)略目標重點 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標 第一責任承擔者/ 部門 第二責任承擔者/ 部門財務(wù)客戶學習創(chuàng)新內(nèi)部運營第 67頁 用友集團組織體系與績效優(yōu)化設(shè)計指導(dǎo) 保密文件，版權(quán)所有 分解示例： XX事業(yè)部級 BSC分解示例 （續(xù)下頁） 指標維度戰(zhàn)略目標重點關(guān)鍵績效指標 第一責任承擔者 / 部門 第二責任承擔者 / 部門促銷力度 促銷計劃完成率 國內(nèi)營銷公司、出口部、中央空調(diào)促銷效果 明星產(chǎn)品銷售額 國內(nèi)營銷公司、出口部、中央空調(diào)加大新品數(shù)量 新品銷售計劃完成率 國內(nèi)營銷公司 市場處產(chǎn)銷銜接 成品周轉(zhuǎn)率 國內(nèi)營銷公司、出口部、中央空調(diào) 市場處、經(jīng)管處合理的銷售結(jié)構(gòu) 高：中：低：特產(chǎn)品銷售比例 國內(nèi)營銷公司 市場處開箱合格率 空研所、各生產(chǎn)廠 質(zhì)量處早期失效率 空研所、各生產(chǎn)廠 質(zhì)量處產(chǎn)品直通率 空研所、各生產(chǎn)廠 質(zhì)量處( 見客戶類)品牌指數(shù) 品牌指數(shù) 國內(nèi)營銷公司 市場處定價合理性 與行業(yè)價格的符合率 市場處 國內(nèi)營銷公司客戶投訴率 國內(nèi)營銷公司、出口部、中央空調(diào)新品開發(fā)計劃完成率 空研所、中央空調(diào)、中山長虹 市場處、經(jīng)管處周訂單完成率 經(jīng)管處、中山長虹 各生產(chǎn)廠長銷售授信額度規(guī)?？刂频?元之內(nèi) 國內(nèi)營銷公司 財務(wù)處銷售授信數(shù)量規(guī)?？刂频?個之內(nèi) 國內(nèi)營銷公司 財務(wù)處（軟性指標） 國內(nèi)營銷公司、出口部、中央空調(diào) 財務(wù)處逾期帳款控制在 之內(nèi) 國內(nèi)營銷公司、出口部、中央空調(diào) 財務(wù)處（軟性指標） 出口部 財務(wù)處關(guān)鍵成功因素財務(wù)提高銷售收入加強市場推廣增強產(chǎn)品竟爭力產(chǎn)品質(zhì)量拓展渠道有效價格策略提高對帳速度避免壞帳損失減少逾期帳款規(guī)范出口結(jié)算方式快速擴大銷售規(guī)模提高售后服務(wù)質(zhì)量有效的貨源組織加快新品開發(fā)進度按時完成訂單降低財務(wù)風險提高應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率控制銷售信用額度控制銷售授信數(shù)量示意 第 68頁 用友集團組織體系與績效優(yōu)化設(shè)計指導(dǎo) 保密文件，版權(quán)所有 （續(xù)上頁） 指標維度戰(zhàn)略目標重點關(guān)鍵績效指標 第一責任承擔者 / 部門 第二責任承擔者 / 部門增加客戶 個 國內(nèi)營銷公司、出口部、中央空調(diào)增加億元客戶 個，增加5 0 0 0 萬元客戶 個，增加1 0 0 0 萬元客戶 個國內(nèi)營銷公司、出口部、中央空調(diào)提高渠道履蓋率 國內(nèi)營銷公司提高渠道利用率 國內(nèi)營銷公司客戶滿意度 國內(nèi)營銷公司、出口部、中央空調(diào)設(shè)計降本額 空研所、中央空調(diào)、電控廠、中山長虹 市場處、財務(wù)處采購降本額 經(jīng)管處 市場處、財務(wù)處制造降本額 各生廠、經(jīng)管處、中山長虹、中央空調(diào) 市場處、財務(wù)處費用控制達標率 財務(wù)處 市場處（同產(chǎn)銷銜接：成品周轉(zhuǎn)率） 國內(nèi)營銷公司、出口部、中央空調(diào)在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率 中山長虹、中央空調(diào)、各生產(chǎn)廠 經(jīng)管處原材料周轉(zhuǎn)率 經(jīng)管處中山長虹、中央空調(diào)、各生產(chǎn)廠學習創(chuàng)新強化核心骨干專業(yè)人才的培訓(xùn)平均達核心骨干員工平均培訓(xùn) 小時 財務(wù)人事處 各單位關(guān)鍵成功因素客戶加大銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)力度，快速提高國內(nèi)市場占有率增加客戶數(shù)量增加客戶質(zhì)量提高渠道履蓋率提高渠道利用率提高客戶滿意度內(nèi)部運營降低運營成本設(shè)計降本采購降本制造降本加強費用預(yù)算與控制管理提高資金周轉(zhuǎn)率提高成品周轉(zhuǎn)率提高在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率提高原材料周轉(zhuǎn)率提高核心骨干員工培訓(xùn)時間分解示例： XX事業(yè)部級 BSC分解示例（續(xù)） 示意 第 69頁 用友集團組織體系與績效優(yōu)化設(shè)計指導(dǎo) 保密文件，版權(quán)所有 第一次總裁的關(guān)鍵點和風險點 ：深入分析公司產(chǎn)品、市場和客戶能夠使公司明確下屬業(yè)務(wù)單元和管理部門的關(guān)鍵著力點； ：準確的價值中心定位將使公司資源分配能集中在產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷等主要流程上。 關(guān)鍵點 風險點 1. 相關(guān)數(shù)據(jù)準備不足，只能粗略估計，后期還需補充相關(guān)依據(jù) 2. 業(yè)務(wù)定位如果不合理將導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)方向產(chǎn)生偏離； 3. 資源配置不合理將導(dǎo)致公司運營系統(tǒng)無法有效運轉(zhuǎn)，績效計劃有效性得不到支撐。 第 70頁 用友集團組織體系與績效優(yōu)化設(shè)計指導(dǎo) 保密文件，版權(quán)所有 目 錄 一、正略鈞策對用友組織與績效優(yōu)化的理解 二、基于業(yè)務(wù)模式的組織體系設(shè)計框架 三、基于業(yè)務(wù)模式的組織績效設(shè)計框架 四、第一次會議的關(guān)鍵點的確認 第 71頁 用友集團組織體系與績效優(yōu)化設(shè)計指導(dǎo) 保密文件，版權(quán)所有 第一次總裁會需達成的結(jié)果 結(jié)果一：明確公司業(yè)務(wù)組合策略： 不同的業(yè)務(wù)組合定位決定了該業(yè)務(wù)的銷售、服務(wù)和實施都有所區(qū)別，有了準確的業(yè)務(wù)定位（每項業(yè)務(wù)的產(chǎn)品和服務(wù)比），公司才能明確各項業(yè)務(wù)對于不同責任中心的意義，從而對于該責任中心的價值定位作出判斷。 結(jié)果二：明確責任中心價值定位 只有明確了責任中心價值定位（利潤、成本、費用中心等），公司才能對不同責任中心實施差異化的資源配置，并制定科學合理的績效計劃。 第 72頁 用友集團組織體系與績效優(yōu)化設(shè)計指導(dǎo) 保密文件，版權(quán)所有 = = 完 = =