【正文】 　　 財　務(wù)　　　 人　事 | | | | |生產(chǎn)計劃　　　　市場調(diào)查　　　　工程管理　　　財務(wù)計劃　　　　人事計劃採　　購　　　　廣告與拓銷　　　工程設(shè)計　　　預(yù)　　算　　　　員工訓(xùn)練工具安排　　　　銷售管理　　　　電機工程　　　普通會計　　　　薪酬管理生產(chǎn)工程　　　　市場計劃　　　　機械工程　　　成本會計　　　　員工招募工業(yè)工程　　　　銷　　售　　　　 統(tǒng)計與資料生產(chǎn)管理　　　　　　　　　　　　　　　　 財務(wù)控制品質(zhì)管制包　　裝功能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：1. 各功能活動清澈明瞭。2. 專門/專業(yè)化，各部門有各的專長。3. 容易訓(xùn)練工人，工人也容易熟練自己的工作。4. 控制嚴(yán)謹。上級比較能使用職權(quán)。功能式的弱點：1. 一切成果全由上級負責(zé)。上級責(zé)任重大。2. 過度專門化，導(dǎo)致工作人員眼光狹窄，缺乏應(yīng)變能力。3. 少有通才人選出現(xiàn)，高級接班人成問題。4. 各員工之間的協(xié)調(diào)活動彈性受限制。導(dǎo)致會議過多。 可見功能形式架構(gòu)要得到較大的成效那各部門的主管必須是人才。一般教會難得各部門的人才，導(dǎo)致成效大打折扣。二．產(chǎn)品式架構(gòu)(Product Departmentation)　　這架構(gòu)是按產(chǎn)品為準(zhǔn)則。比如某部門生產(chǎn)某一種產(chǎn)品就在該部門按著其需要在該產(chǎn)品部門內(nèi)細分各功能部門。　　現(xiàn)今一些製造業(yè)/工廠多採用這類架構(gòu)。　　除非是一間大型的教會，也有許多分堂，又有許多特別部門，才會採用這形式的架構(gòu)。總　裁 |||||　　　市場　　　　　採購　　　　　　 |　　　人事　　　　　財務(wù) | |||　　　　　電子零件部　　　　　　　　　　　　　　　精密儀器部 ||| |||　 會計　工程　　生產(chǎn)　　　　　　　 會計　 工程　 生產(chǎn) 產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：1. 各產(chǎn)品部門獨立成立和生產(chǎn)，對市場競爭力強，應(yīng)變快。2. 各部門成就/利潤容易看見和控制。3. 各產(chǎn)品部門內(nèi)各有功能部門，容易協(xié)調(diào)。產(chǎn)品式的弱點：1. 總裁或各產(chǎn)品部門主管皆要有才幹的人，這類人物不易得到。2. 每部門幾乎是獨立的，總裁不容易全面控制。3. 對於總裁之下的中央部門(比如，人事，財務(wù)等)，產(chǎn)品部門不會善加利用。三．區(qū)域式架構(gòu)(Geographical Departmentation)　　區(qū)域式架構(gòu)是以企業(yè)／教會在不同的區(qū)域活動為基礎(chǔ)。按照各區(qū)域的需要而設(shè)立各功能部門。　　　　　　　　　　　　　　　　　總裁 | ||||| 市場　　　　　採購　　　　　 |　　　　人事　　　　財務(wù) |　　 | |||||　　　 澳洲　　　　北美洲　　　　　亞洲　　　　非洲　　　　歐洲 |　　　　　　　　　　　　　 |人事 |||||　　　　工程　　　　　生產(chǎn)　　　　　　 　　　會計　　 　　銷售　　四．混合式架構(gòu)(Mixed Departmentation)　　混合式架構(gòu)乃是將上述三種形式架構(gòu)組合而成的組織架構(gòu)。採用混合式的主要原因是企業(yè)／機構(gòu)有一兩個主要產(chǎn)品，但是其他產(chǎn)品卻又未足以獨立成立部門。為了平衡二者而採用混合式。　　　　　　　　　　　　　　　　　總　裁 | ||||||市　 場　　 工　程 　　生　產(chǎn) 　　人　事　　 財　務(wù)　　　精密儀器部 | | | | | |市場調(diào)查　　工程管理　　生產(chǎn)計劃　　人事計劃　　財務(wù)計劃 　　　 |人事廣告與拓銷　工程設(shè)計　　工業(yè)工程　　員工訓(xùn)練　　預(yù)　　算　 |||銷售管理　　電機工程　　生產(chǎn)工程　　員工徵聘　　普通會計　 會計 工程 生產(chǎn)市場計劃　　機械工程　　採　　購　　薪酬管理　　成本會計銷　　售　　　　　　　　工具安排　　員工福利　　　　　　　　　　　　品質(zhì)管制　　　　　　　　　　　　　　包　　裝五．矩陣式架構(gòu)(Matrix Departmentation)　　矩陣式架構(gòu)出現(xiàn)在一些擁有許多單元工程為主的企業(yè)/機構(gòu)。在決定推行某工程後，才派員負責(zé)那工程單元，這工程經(jīng)理(Project Manager)必須向高層提交人力與資源需要的請求，由中央審核及分配。當(dāng)工程完成後，各員工／事奉者再回到中央部門候命。總裁 | ||||||　　　　　　　生產(chǎn)　　　工程　　　財務(wù)　　　市場　　　人事　　　材料採購 | | | | | | 　計劃工程 223。||||||　　經(jīng)理 | | | | | | | | | | | |　計劃工程 223。|　　經(jīng)理組織的需要　　健全的組織不僅可以維持和順利推展教會各項聖工，達到分工合作的果效；並且可以配合教會長期和短期的目標(biāo)，提高事工的效率。有效地運用人力、財力、物力，使計劃得以完成就必須有好的組織。一．按教會的需要來組織　　組織是為要達到目標(biāo)而設(shè)。先有目標(biāo)，再設(shè)定要達到目標(biāo)的計劃和活動，組織卻是為了順利推動這些計劃和活動而設(shè)計。教會的大小及活動項目的多寡直接影響組織的規(guī)模。而組織結(jié)構(gòu)的大小必須按事工的容量(capacity)而定。過大的結(jié)構(gòu)並不能使事工增長更快，反而會破壞計劃。組織與事工就如一個人穿衣服，穿得合身舒適才得體。因此，在為一間教會設(shè)定組織架構(gòu)之前，必須詳細分析教會的需要，然後才按著這些需要來組織。二．按自然組合來組織　　也就是按年齡、地區(qū)、性質(zhì)的相近來編訂組織架構(gòu)。例如，因為有許多年青會友都是結(jié)了婚的，因此才需要組織伉儷團契?；蛴性S多退修了的年長會友，因此才需要組織樂齡團契等等。三．按信徒恩賜來組織　　列出所有會員，衡量每個人的優(yōu)點、強項和過去的經(jīng)驗，安排在合適的崗位上。同時在各類事工上訓(xùn)練裝備更多人，讓每個人去發(fā)掘和發(fā)展個人的恩賜。例如，在某教會有許多樂隊隊員歸主，因此成立一個音樂佈道隊繼續(xù)發(fā)展這些人的專長，盼望藉基督教音樂榮耀神和造就教會，也讓組織樂隊成為了神賜與這些人的恩賜。四．為異象／預(yù)測未來需要而組織　　許多走在市場前端的公司因為早前預(yù)測到今天的需要而在當(dāng)時成立部門作研究發(fā)展，因此今天能輕易贏得市場?！　〗虝杏羞h見有異象的領(lǐng)袖必須先起來為未來的異象而組織起來，為將來的需要現(xiàn)在作好準(zhǔn)備。例如，一些香港教會／教會機構(gòu)見到未來中國福音工場的需要，現(xiàn)在先成立中國事工研究部研究發(fā)展這個事工，等到需要真正來臨時，不必措手不及，因為早有這個部門作好準(zhǔn)備。 　根據(jù)以上所討論的四個重點，製作組織圖表，以標(biāo)明工作人員，自然組合各活動項目，以及跟其他人的關(guān)係。例子：某中型教會的組織結(jié)構(gòu)圖表。 總會 | 堂會執(zhí)事會 牧師 | | | | 主席 | | | | 分堂 | 傳道1 | 傳道2 | | | | | | | | | | 輔導(dǎo) 探訪 訓(xùn)練 跟進 與總會/外 | 界聯(lián)絡(luò) | | | | | | | | |副主席 文書 財政 教育 宣教 崇拜 產(chǎn)業(yè) 受托 總務(wù) | | | | | | | | | | | | | | | | | | |禱告會 |通信 |預(yù)算案 |幼稚園 |佈道 |主日崇拜 |維修 |受托基金 |出席登 記 | | | |托兒所 | | | | | |研發(fā)小組 |會議記錄|賬務(wù)|青年團 |培靈 |詩班 |建堂基金|退修會 |食物/ |主日學(xué) | | | | |娛樂 |少年軍 |差傳植堂 |週刊 |福音車 |福利 |圖書 | 館 |崇拜主席團 |資源中心II．二．策 略 計 劃 「你們那一個要蓋一座樓，不先坐下算計花費，能蓋成不能呢？恐怕安了地基，不能成功，看見的人都笑話他?！?路14:2832)　　計劃就是預(yù)先選擇目標(biāo)，及尋找達成目標(biāo)的方法?！　∮媱澋墓ぷ?，主要是建立一個完善的計劃。簡而言之，一個計劃是一個預(yù)先訂立的詳細行動方案，包括做什麼、何時做、如何做及誰人去做等資料。接著該組織將能按照計劃所擬定步驟按步實行，以期達到目標(biāo)。計劃的重要性一．提供行動的方向：一般在定訂計劃時，會預(yù)先確定目標(biāo)。待確定了目標(biāo)後，往後的一切工作或行動，應(yīng)以有助於達成該目標(biāo)的行動為依歸。因此，計劃提供了所有行動的正確方向。二．可預(yù)知將來的機會與危險：在制訂一個計劃時，其中一項不可少的工作是預(yù)測將來可能出現(xiàn)的機會和危險，分析這些因素對該機構(gòu)的影響，從而對未來的危機和機會有所掌握。三．提供控制及衡量成績的標(biāo)準(zhǔn)：在制訂計劃時，先要有明確的目標(biāo)，將計劃的工作付諸實施時，負責(zé)控制的人員便可根據(jù)該目標(biāo)來評定各人的工作是否有偏差。若發(fā)現(xiàn)偏差時，便立刻決定應(yīng)採取之適當(dāng)修正行動，以免造成大錯。此外，在工作完成時，亦可以用這個目標(biāo)來判別工作成果是否已經(jīng)達到目標(biāo)的要求，從而客觀地評審各人工作成績的優(yōu)劣，以利賞罰和激勵。策 略 計 劃 的 步 驟：第一步：策 略 分 析 (strategy analysis) 策略分析就是要藉著分析找出機會(opportunity)和危機(crisis)，從而找出戰(zhàn)略(strategy position)方位。如前一章所討論，策略分析就是分析一個企業(yè)或機構(gòu)的內(nèi)在和外在組織環(huán)境。一．外在環(huán)境分析：較前曾經(jīng)提過國際、科技、社會文化、政治法律、經(jīng)濟等外在環(huán)境因素對一個組織的影響。現(xiàn)在讓我們深入探討兩個對教會影響的外在環(huán)境因素。１．普世教會動向：普世教會開始醒覺並發(fā)展宣教事工，也開始再次進入社會改造社會。這樣的醒覺也間接影響每個地區(qū)信徒的看見。另外，普世教會各地喚起了2000年福音運動。盼望各地教會，包括華人教會皆有延伸至2000年的計劃，就是要在2000年時藉著各種方法把福音傳遍世界。關(guān)於福音策略，群體福音策略(People Group Evangelism)已取代了過去所注重的跨