【正文】 投資中心 利潤中心 利潤中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 股東大會 董事會 監(jiān)事會 中國石化股份公司 總裁班子 發(fā)展戰(zhàn)略委員會 薪酬管理委員會 審計委員會 油田勘探開發(fā)事業(yè)部 化工事 業(yè) 部 煉油事業(yè)部 銷售公司 投資決策中心 利潤中心 子公司與參股公司 19家，分公司 51家， 6家研究院 成本中心 華潤集團(tuán) 6S管理體系 是從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。 6S管理體系是 6個體系的簡稱，具體是指： 利潤中心編碼體系 (Profit Center number system)、 利潤中心管理報告體系 (Profitcenter management account system)、 利潤中心預(yù)算體系 (Profit center budget system)、 利潤中心評價體系 (Profit center measurement system)、 利潤中心審計體系 (Profit center audit system)、 利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。 華潤公司利潤中心分布圖 利潤中心 —分銷類 利潤中心 —地產(chǎn)類 利潤中心 —科技類 利潤中心 —投資類 華潤零售公司 華潤輕紡 公司 華潤石化公司 華潤置地 （北京） 北京 華潤大廈 沈陽華潤 三洋壓縮機(jī) 華潤電力 控股 黑龍江 華潤酒精 華潤超市 （香港） 華潤機(jī)械 華潤營造 控股 長春置地 華潤微電子 控股 華潤投資 開發(fā) 中港混凝土 五豐行 德信行 華潤上海 華潤深圳 華潤啤酒 萬佳百貨 華潤物流 華潤物業(yè) 華創(chuàng)物業(yè) 華潤公司直接管理 25個利潤中心， 在以下 6個方面的問題上有決定權(quán)： 公司戰(zhàn)略； 人事任命； 資金安排； 評價、預(yù)算； 整體協(xié)調(diào)； 統(tǒng)一形象。 財務(wù)管理“三管齊下”： 預(yù)算管理、資金審計體制和ＥＶＡ業(yè)績評價體系 案例點(diǎn)評： 6S管理體系給集團(tuán)財務(wù)管理的啟示 只有按照“責(zé)任中心”才能清晰表達(dá)集團(tuán)母子公司的權(quán)責(zé)關(guān)系。 對子公司進(jìn)行“利潤中心”的定位是一種理性選擇。 集團(tuán)內(nèi)部管理關(guān)系可以區(qū)別于產(chǎn)權(quán)關(guān)系。 管理必須謀求“扁平化”。 。 6S管理體系各參與部門的協(xié)調(diào)合作關(guān)系。 利潤： （ 1）毛利 （ 2）貢獻(xiàn)毛益 （ 3 ）可控主營業(yè)務(wù)利潤 （ 4 ）可控營業(yè)利潤 （ 5）息稅前利潤（ EBIT) (6) 稅前利潤（ EBT) (7) 凈利潤（ EAT) (8) EVA 關(guān)注不同“利潤”定義對利潤中心模式的影響方向 “以過程為導(dǎo)向”的閉環(huán)制度安排。 集團(tuán)作為戰(zhàn)略規(guī)劃中心 CEO 規(guī)劃 技術(shù) 市場 財務(wù) SBU 按地域（產(chǎn)品）劃分 集團(tuán)作為戰(zhàn)略控制中心 CEO 規(guī)劃 財務(wù) 核心業(yè)務(wù) 增長業(yè)務(wù) 種子業(yè)務(wù) 神州數(shù)碼的風(fēng)險管理 神州數(shù)碼發(fā)生過的件事：某公司為了和神州數(shù)碼做生意，專門在北京注冊了一家公司。經(jīng)過對該公司的資信調(diào)查后，神州數(shù)碼有關(guān)業(yè)務(wù)部門按相關(guān)業(yè)務(wù)程序給予了該公司 100萬元的信用額度（即該公司可以憑這一信用額度先期免費(fèi)從神州數(shù)碼集團(tuán)指定的供貨商處進(jìn)貨）。這家公司以為有空子可鉆，便一口氣在上海、廣州等地虛假注冊了 10家公司，企圖騙取神州數(shù)碼的貨款。 “ 這一可疑信息被我們 ERP應(yīng)用管理系統(tǒng)偵察到后，我們在第一時間內(nèi)啟動了公司的風(fēng)險管理機(jī)制，發(fā)覺了這家公司的企圖，從而避免了高達(dá)上千萬元的損失。 ” 集團(tuán)作為財務(wù)控制中心 CEO SBU1 SBU2 SBU3 財 務(wù) 生產(chǎn) 市場營銷 財務(wù) 財務(wù)管理報告：總部控制力的 “ 魔具 ” 海爾： 每天核算利潤 — 全面預(yù)算管理體系和 SBU損益表 海爾資金流推進(jìn)本部通過進(jìn)一步完善財務(wù)信息系統(tǒng)并與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)全面集成共享，對海爾的全面預(yù)算管理體系進(jìn)行了創(chuàng)新和完善，將海爾的國際化目標(biāo)進(jìn)一步分解落實(shí)到每人、每天、每個產(chǎn)品。 財務(wù)將各項(xiàng)預(yù)算細(xì)化到每個部門、每天、每人、每個產(chǎn)品甚至型號并以國際標(biāo)桿的先進(jìn)水平作為預(yù)算編制的依據(jù)，保證海爾各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)的國際競爭力。 同時，財務(wù)每日對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控、分析和評價，將預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果和國際先進(jìn)指標(biāo)進(jìn)行比較，分析目前的差異和政迸萬向，并將這些有價值的信息及時反饋給經(jīng)營者，轉(zhuǎn)化為改進(jìn)的決策和行動，進(jìn)一步提高海爾在成本、費(fèi)用等方面的國際競爭力。 一、訂單銷售收入 預(yù) 算 實(shí) 際 差 異 加：其他收入 減：訂單銷售成本 二、訂單毛利額 訂單毛利率（ %） 減：原材料跌價準(zhǔn)備 其中： 1個月（庫齡 ≦ 3個月，折 10%） 3個月（庫齡 ≦ 6個月，折 30%） 6個月（庫齡 ≦ 1年，折 50%） 庫齡 〉 1年，折 100%） 材料質(zhì)量損失 訂單延期交貨損失 工資福利費(fèi)、倉儲費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、港雜費(fèi) 差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、財務(wù)費(fèi)用、其他費(fèi)用 三、利潤 四、個人薪酬 物流推進(jìn)本部 SBU損益兌現(xiàn)表 財務(wù)管理報告的功能： ①全面支持企業(yè)的戰(zhàn)略決策。 ②實(shí)現(xiàn)管理溝通。 ③細(xì)化過程控制。 ④彰顯經(jīng)營單位和員工業(yè)績的 “ 成績單 ” 。 財務(wù)管理報告的設(shè)計要領(lǐng) ： ， 致力于戰(zhàn)略執(zhí)行力 。 2. 涵蓋關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 。 。 。 、 取數(shù)口徑與呈報方式 。 ， 實(shí)現(xiàn)信息資源和報告口徑的 “ 分離 ” 與 “ 整合 ” 。 個人觀點(diǎn)，僅供參考！ 中國南方航空集團(tuán)公司 南航北方公司 中國南方航空股份有限公司 南航新疆公司 廈門航空 廣西航空 珠海航空 貴州航空 廣州南航食品 珠海摩天發(fā)動機(jī) 南航財務(wù)公司 四川航空 中國郵政航空 汕頭航空 60% 60% 60% 60% 50% 50% 51% 60% 49% 39% 50% 廣州飛機(jī)維修 中國南方航空股份有限公司章程 33條（摘要） 董事會行使下列職權(quán)： （四）決定公司下列收購、出售資產(chǎn)事項(xiàng)： 擬處置固定資產(chǎn)的預(yù)期價值，與此項(xiàng)處置建議前四個月內(nèi)已置的固定資產(chǎn)所得到的價值總和，低于股東大會最近審議的固定資產(chǎn)價值的33%； ，收購、出售資產(chǎn)的總額占公司凈資產(chǎn)的 50%以下的； 的絕對值占公司上年凈利潤或虧損絕對值 50%以下。 （五）運(yùn)用公司資產(chǎn)進(jìn)行風(fēng)險投資權(quán)限為公司最近一期經(jīng)審計確認(rèn)凈資產(chǎn)的 10%以下。 （六）決定核銷資產(chǎn)的為公司最近一期經(jīng)審計確認(rèn)凈資產(chǎn)的10%以下。 （七）決定公司占公司最近一期經(jīng)審計確認(rèn)凈資產(chǎn)的 10%以下的對外擔(dān)保。 《 中國證券報 》 2022年 4月 30日 對外股權(quán)投資的前提要求 符合公司戰(zhàn)略，杜絕無關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資 確保產(chǎn)權(quán)垂直化與管理偏平化，慎重進(jìn)行控股孫公司投資，杜絕形成四級公司； 把控投資資產(chǎn)評估與作價，現(xiàn)金投資是下策； 綜合考慮融資能力、融資成本、人力資源、稅收籌劃； 謹(jǐn)慎決策，決策必須程序，嚴(yán)禁”拍腦袋“項(xiàng)目； 投資回收期最長 4年 與內(nèi)部報酬率最低 8%是投資的最低要求