管理的創(chuàng)新職能(2)-資料下載頁
2025-01-18 09:30本頁面
【正文】 入地了解流程、崗位、部門與制度，按照問題點進行歸集 深入了解現(xiàn)狀 明晰改進方向 找出“標桿” 找出“約束” 明確改進區(qū)間 提出改進思路 ?反思現(xiàn)狀 ?提出問題點的改進思路。 明確改進思路 明確流程“做什么” ?建立“流程”與“計劃”的關(guān)聯(lián)。 明確流程“怎么做” ?建立“流程”與“崗位 部門”的關(guān)聯(lián)。 明確流程“怎樣做好” 建立“流程”與“績效監(jiān)控”的關(guān)聯(lián) 明確配套的制度要求 ?建立“流程”與“制度”的關(guān)聯(lián) 明確流程對 IT支撐的要求 建立“流程”與“ IT支撐”的關(guān)聯(lián) 建立流程圖 用“目標流程描述符號體系”建立流程圖 總體改進思路歸納 建立目標流程總圖 建立核心問題的目標流程設(shè)計清單 對部門職能調(diào)整進行歸納，提出目標組織模式 對崗位要求進行歸納 對配套制度要求進行歸納 對 IT支撐要求進行歸納 BPR工作方法 46 跨組織流程再造 外部的流程沒有效率，會拖累企業(yè)內(nèi)部的效率。 跨組織流程再造 :企業(yè)與上下游廠商，在預(yù)測流程、生產(chǎn)存貨采購流程 (供應(yīng)鏈 )、研究發(fā)展流程、財務(wù)會計流程、人力資源流程、訂單履行流程、行銷客服流程的整合 (圖 710跨組織流程再造 ) 案例 :百視達 (Blockbuster)錄影帶出租連鎖店 買進錄影帶 : US$60/帶。 出租錄影帶 : US$3/次。 問題 :買太多會虧本，買太少會供不應(yīng)求。 解決方法 :百視達和電影公司協(xié)議，采收入共享的方式 : 買進錄影帶 : US$9/帶。 出租錄影帶 : US$3/次，租金平分。 47 圖 710 跨組織流程再造 48 百視達錄影帶出租連鎖店 : [傳統(tǒng)定價 ]與 [收入共享 ]之比較 49 BPR實施過程 路線模擬 時間 進展 項目組成立 理念培訓 現(xiàn)狀評估 需求分析 方案設(shè)計 持續(xù)改進 案例： IBM信貸過程的重組 推銷員 接受臺 信貸部 業(yè)務(wù)部 財務(wù)部 辦公室 推銷員找到需要貸款購買 IBM產(chǎn)品的客戶，通過電話等向接受臺提出申請 記錄貸款申請 檢查客戶信用度 制定貸款協(xié)議 確定貸款利息 整理所有資料，形成報價信 將報價信快遞給推銷員 案例： IBM信貸過程的重組 問題： 流程時間長：一般需要一周，最長的要 14天； 效率低，處理的業(yè)務(wù)量少； 無人對整個流程負責，因而不能及時回答客戶的詢問： 貸款申請辦理得怎么樣了？何時能處理完？ 顧客滿意度差，常常失去客戶。 案例： IBM信貸過程的重組 曾經(jīng)用過的解決辦法： 各部門自動化處理： 節(jié)省人工傳遞材料時間，但等待時間仍然很長，而且仍無法及時回答銷售代表的有關(guān)問題； 成立中央控制臺：讓各部門辦完一道手續(xù)后即將任務(wù)傳給下一部門。結(jié)果： 能及時回答銷售代表的有關(guān)問題，但處理仍然長。 貸款申請的實際處理時間一般只需 90分鐘！ 案例： IBM信貸過程的重組 重組： 中央數(shù)據(jù)庫 推銷員 通才辦案員 DSS 案例： IBM信貸過程的重組 重組結(jié)果： 處理貸款申請的時間從平均 7天減少到 4個小時，時間減少了 90%； 處理的業(yè)務(wù)量增加了 100倍； 大大提高了客戶服務(wù)水平； 大大提高了總公司的銷售業(yè)績 實施 BPR給企業(yè)帶來的收益與變化 關(guān)鍵指標得到巨大改善 美國福特汽車公司北美財會部實施 BPR，人員減少70%。 IBM信貸公司重構(gòu)其信貸過程，整個過程的處理時間由一周減為 4小時，業(yè)務(wù)量卻增加 100倍。 柯達公司重構(gòu)其新產(chǎn)品開發(fā)流程，開發(fā)時間由 70周縮短為 38周。 美國 CIGNA公司從 1989～ 1993年間實施了 20個 BPR項目，結(jié)果成本降低 42%； 流程時間縮短 50%；顧客滿意度提高 50%；服務(wù)質(zhì)量改善 75%。 56 思考題： ？創(chuàng)新是管理的一種職能嗎？ ？技術(shù)創(chuàng)新的源泉有哪些？ ？ ？
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