【正文】 你感到任務(wù)最難完成。描述這個人的特征，在下面的表格適當(dāng)?shù)奈恢媒o出得分。 LPC 評分表 肯定回答 否定回答 令人舒服 8 7 6 5 4 3 2 1 令人不舒服友好 8 7 6 5 4 3 2 1 不友好愛拒絕 1 2 3 4 5 6 7 8 接受樂于助人 8 7 6 5 4 3 2 1 不愿助人不積極 1 2 3 4 5 6 7 8 積極緊張 1 2 3 4 5 6 7 8 輕松疏遠(yuǎn) 1 2 3 4 5 6 7 8 親密冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 熱情合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作支持 8 7 6 5 4 3 2 1 敵對無趣 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣愛爭吵 1 2 3 4 5 6 7 8 喜歡和諧自信 8 7 6 5 4 3 2 1 猶豫高效 8 7 6 5 4 3 2 1 無效率情緒低落 1 2 3 4 5 6 7 8 情緒高昂開誠布公 8 7 6 5 4 3 2 1 戒備評價標(biāo)準(zhǔn) ?16項得分，高于 76分，說明是關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)，或有這種風(fēng)格，具有領(lǐng)導(dǎo)者特征，適合做領(lǐng)導(dǎo)者工作；低于 62分，說明是任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，或有這種風(fēng)格，具有管理者特征，適合做管理者工作。得分在 76到 62之間的，則由自己判斷。 案例分析 劉成耀的領(lǐng)導(dǎo)方式 劉成耀在從西部的一所財經(jīng)大學(xué)拿到會計專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后，到一家大型的會計師事務(wù)所的貴陽辦事處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。 9年后，他成了該事務(wù)所的一名最年輕的合伙人。事務(wù)所執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂指派他到遵義開辦了一個新的辦事處。其最主要的工作是審計，這要求員工具有高度的判斷力和自我控制力。他主張員工之間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬參與決策制定。 辦事處發(fā)展得很迅速，經(jīng)過 5年，專業(yè)人員達(dá)到了 30名，劉成耀被認(rèn)為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者。 劉成耀于是又被安排到烏魯木齊辦事處當(dāng)主管。他采取了他在貴陽遵義工作時取得顯著成效的同樣的管理方式。他上任后，更換了幾乎全部 25名員工，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計劃。為了確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)，很快，辦事處有了約 40名員工。 但在貴州成功的管理方式并沒有在烏魯木齊取得成效，辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最好的兩個客戶。劉成耀馬上意識到辦事處的人員過多了，因此決定解聘前一年剛招進(jìn)來的 12名員工，以減少開支。 他相信挫折只是暫時性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。 在此后的幾個月時間里又招聘了 6名員工，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量，但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來，所以又重新削減了員工隊伍， 13名員工離開了烏魯木奇辦事處。 伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑劉成耀的領(lǐng)導(dǎo)能力。事務(wù)所的執(zhí)行委員會了解到這一問題后，將劉成耀調(diào)到昆明辦事處，在那里，他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。 思考 1. 劉成耀作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，其權(quán)力的來源有哪些？ 2. 這個案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？說明你的理由。 3. 劉成耀在烏魯木奇辦事處沒有獲得成功，你能幫助分析原因嗎？ ? 第四個職能 控制職能 一、控制的內(nèi)涵 通過制定計劃和業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，及建立信息反饋系統(tǒng)，檢查實際工作進(jìn)度及結(jié)果，及時發(fā)現(xiàn)偏差及產(chǎn)生原因，采取措施糾正偏差的一系列活動。 ?有很強(qiáng)的目的性 ?通過檢查和糾偏實現(xiàn) ?是一個過程 控制與計劃的關(guān)系 計劃是控制的前提，控制是計劃的保證。 ?計劃為控制提供衡量標(biāo)準(zhǔn) ?計劃和控制的效果分別依賴于對方 ?一切有效的控制方法首先是計劃方法 ?計劃本身也要控制 ?控制的特點： 控制的公正性 控制的公正性主要是指控制的依據(jù)，即控制要以組織的計劃、原則、指示和雇主與雇員的協(xié)議為標(biāo)準(zhǔn) 控制的全面性 控制的全面性是指對于違反組織的計劃、指示和原則的一切活動都要檢查，它涉及到企業(yè)的所有方面，包括了人事、計劃、原則、質(zhì)量、財政、安全、情報等； 控制的全面性是指必須把檢查人員和被檢查人員分，這是保證控制要素獨立性的基本原則?？刂葡到y(tǒng)只有相對獨立，才能有效地實施控制 ?控制的內(nèi)容 ?對人員的控制 ?對財務(wù)的控制 ?對作業(yè)的控制 ?對信息的控制 ?對組織績效的控制 ?控制的必要性 (1)環(huán)境的變化； (2)管理權(quán)力的分散； (3)工作能力的差異。 有效控制的要求 ?及時性 ?靈活性 ?經(jīng)濟(jì)性 ?迅速反饋 ?確立客觀標(biāo)準(zhǔn) ?與計劃和職位相適應(yīng) ?與管理者性格相適應(yīng) ?識別關(guān)鍵點上的例外情況 二、控制方法 （一）前饋控制 在活動開展之前就認(rèn)真分析研究進(jìn)行預(yù)測并采取防范措施，使可能出現(xiàn)的偏差在事先就可以籌劃和解決的控制方法，叫做前饋控制。 （二）現(xiàn)場控制 用在計劃正在執(zhí)行的過程中，主要是基層主管人員采取的一種控制工作方法。通過深入現(xiàn)場親自監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)來控制下屬人員的活動。 （三）間接控制 是觀察管理人員的未來行動，跟蹤和找出造成不良結(jié)果的原因，追究個人責(zé)任并使他們在實踐中改正的過程。 （四）直接控制 是相對于間接控制而言的，它是通過提高管理人員的素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)水平，從而消除或減少由于管理不善造成偏差的一種控制。 （五）反饋控制 主要是分析工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較。 （六）實時控制 是反饋控制的一個特殊情況，指在得到反饋信息后，立即采取相應(yīng)的對策，糾正偏差的一種控制。 ?三、控制過程 控制的過程都包括三個基本環(huán)節(jié)的工作： 一、確立標(biāo)準(zhǔn)（一）確定控制對象 （二）選擇控制重點 （三）制定標(biāo)準(zhǔn)的方法 二、衡量績效 （一）通過衡量績效，檢驗標(biāo)準(zhǔn)的客 觀性和有效性 （二）確定適宜的衡量頻度 （三） 建立信息管理系統(tǒng) 三、糾正偏差 （一）找出偏差產(chǎn)生的主要原因 （二）確定糾偏措施的實施對象 （三）選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施 管理控制的理想狀態(tài) 偏差的發(fā)現(xiàn)和糾正是控制的關(guān)鍵點，必須予以充分的重視： *對于有經(jīng)驗的人員：必須及時預(yù)測出可能出現(xiàn)偏差的情況； *對于沒有經(jīng)驗的人員：索然他們沒有預(yù)測能力，但是應(yīng)該能夠盡早地發(fā)現(xiàn)偏差。 評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合 目標(biāo)制訂 期望建立 連續(xù)不斷的反饋 連續(xù)不斷的控制 連續(xù)不斷的績效提升 前饋控制 過程控制 同步控制 反饋控制 目標(biāo)執(zhí)行 行為過程引導(dǎo) 績效考核 績效改進(jìn)