【正文】 署 后端：研發(fā)戰(zhàn)略 最底層 (最核心 )的技術(shù)開發(fā) 通信設(shè)備的研發(fā)分為三個(gè)層次 非核心 ASIC(專用芯片 )的開發(fā) ―板級開發(fā)” 勞動(dòng)力密集 技術(shù)密集 華為目前已前兩級為主 戰(zhàn)略部署 后端：研發(fā)戰(zhàn)略 研發(fā)中心 全球研發(fā)體系 華為技術(shù)（總部） 北京研究院 上海研究院 南京研究院 西安研究院 杭州研究院 成都研究院 ? 全球化的技術(shù)開發(fā)與合作。注重技術(shù)與運(yùn)作模式相結(jié)合的研究。 ? 已成為 ITUT的正式 Sector Member (International Telemunications Union) ? 華為印度研究院是中國首家采用 CMM4星國際標(biāo)準(zhǔn)的研發(fā)機(jī)構(gòu)。 ? 華為 TELLIN intellectual 贏得國家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。 美國硅谷研究院 美國達(dá)拉斯研究院 瑞典研究院 印度研究院 俄羅斯研究院 開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略 研發(fā)國際化 技術(shù)觀察 拓寬創(chuàng)新源 Approaching Market 技術(shù)競爭力 全球商務(wù) 華為研發(fā)機(jī)構(gòu)的拓展 研發(fā)機(jī)構(gòu) 技術(shù)觀察 創(chuàng)新源 Approach Market 全球技術(shù)中心 全球創(chuàng)新中心 海外分公司 美國 ， 瑞典 美國 ， 印度 俄羅斯 華為業(yè)務(wù) 終端 增值業(yè)務(wù) 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品 無線產(chǎn)品 目前無線產(chǎn)品事業(yè)部已經(jīng)替代了固網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)，成為最主要的收入來源 戰(zhàn)略部署 后端：研發(fā)戰(zhàn)略 從 98年開始研發(fā) 3G，截至 2022年，累計(jì)投入 50億， 3500多人，開發(fā)出 800多項(xiàng)專利，其中 85%是發(fā)明專利 目的是實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展 作的是前瞻性的研究，以避免被國際競爭對手利用技術(shù)換代機(jī)會(huì)拉開距 技術(shù)戰(zhàn)略之二：實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展 從這個(gè)角度理解華為在小靈通市場上的后進(jìn)，可以看出，充其量算作戰(zhàn)術(shù)失誤而非戰(zhàn)略實(shí)務(wù) 戰(zhàn)略部署 后端：研發(fā)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略支持 ?《 華為基本法 》 草案第 7稿第三章 42條到 45條明確提出，華為實(shí)行二維結(jié)構(gòu)，即按戰(zhàn)略事業(yè)劃分的 事業(yè)部 和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的 地區(qū)公司 。事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔(dān)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務(wù)職責(zé)；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域城市內(nèi)有效利用公司的資源開發(fā)經(jīng)營。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承但實(shí)際利潤責(zé)任。 ?事業(yè)部是華為的利益主體，是華為經(jīng)濟(jì)利益的主要來源。 事業(yè)部不需要做通用的資源工作，而只需要做專用資源的工作，要?jiǎng)?chuàng)造資源、利用資源，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。作為母公司，華為主要做重大決策控制和服務(wù)，以集中優(yōu)勢資源和精力突破重點(diǎn)。 ?任正非主張通過控制事業(yè)部的資產(chǎn)與運(yùn)營指標(biāo)，以達(dá)到其控制目的。在對事業(yè)部的控制過程中，考核是最重要的因素，通過考核建立起有效的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制、牽引機(jī)制和約束機(jī)制。 為此，華為以人力資源管委會(huì)、財(cái)經(jīng)管委會(huì)和產(chǎn)品戰(zhàn)略投資綜合評審委員會(huì)對事業(yè)部進(jìn)行控制 。 公司結(jié)構(gòu) ?在公司的主體結(jié)構(gòu)方面，按職能專業(yè)化這一基本原則建立管理部門。公司的管理資源、研究資源、中試資源、認(rèn)證資源、生產(chǎn)資源、市場資源、財(cái)政資源、人力資源和信息資源等等都是公司的公共資源。 這些資源形成一個(gè)平臺(tái)，供各事業(yè)部門使用。 ?當(dāng)按職能專業(yè)化原則劃分的部門與按對象專業(yè)化劃分的部門交叉運(yùn)作的時(shí)候，就在組織上形成了 矩陣結(jié)構(gòu) 。華為公司組織的矩陣結(jié)構(gòu)，是一個(gè)不斷適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有的平衡到不平衡再到新的平衡的動(dòng)態(tài)演進(jìn)過程 ?華為組織結(jié)構(gòu)的重大轉(zhuǎn)型 ——有原來單一的 地區(qū)公司制 轉(zhuǎn)向 事業(yè)部與地區(qū)公司結(jié)合制 總 部 各 個(gè) 事 業(yè) 部 各 個(gè) 地 區(qū) 公 司 地區(qū)公司是合資公司，是快速發(fā)展初期留下的產(chǎn)物 總 裁 管 理 資 源 研 究 資 源 中 試 資 源 認(rèn) 證 資 源 生 產(chǎn) 資 源 市 場 資 源 財(cái) 政 資 源 人 力 資 源 信 息 資 源 瑞典斯德哥爾摩－基站架構(gòu)和系統(tǒng)設(shè)計(jì)、射頻和核心算法 美國達(dá)拉斯－ ASIC技術(shù)及 CDMA算法 印度班加羅爾－軟交換技術(shù)、平臺(tái) 俄羅斯莫斯科－算法及射頻 中國深圳－核心網(wǎng)、業(yè)務(wù)平臺(tái) 中國上海－基站系統(tǒng)、終端、 ASIC芯片 中國北京－核心網(wǎng)分組域、網(wǎng)關(guān)、終端 中國南京－運(yùn)營支撐系統(tǒng)、 3G業(yè)務(wù) 中國杭州－為企業(yè)提供 ICT集成解決方案 資源平臺(tái) 分配資源， 控制事業(yè)部 ?這樣做有效地適應(yīng)了華為這樣的高科技企業(yè)的快速發(fā)展的需要，但最大的隱患就是 事業(yè)部軍閥割據(jù) 。 ?華為的作法是放經(jīng)營權(quán)的同時(shí)， 控制資源 ，通過對事業(yè)部的審核調(diào)配資源，這就是資源平臺(tái)的深意。 員工人數(shù) : 22022 85% 獲得大學(xué)學(xué)位 管理人員及其他 : 9% 研發(fā)人員 : % 生產(chǎn)人員 : % 營銷人員 : 31% 人事架構(gòu) 公司的人力資源政策 新員工 4個(gè)月軍訓(xùn) 員工內(nèi)部持股 通過 “ 內(nèi)部創(chuàng)業(yè) ” 實(shí)現(xiàn)軟裁員 銷售、研發(fā)輪崗 末位淘汰制 公司的人力資源政策 利益捆綁 職業(yè)進(jìn)程 初衷是為 解決公司發(fā)展 需要的資金問題 演變成激勵(lì) 員工的獨(dú)特方式 員工 企業(yè) 公司的人力資源政策（員工內(nèi)部持股 ） 內(nèi)部認(rèn)購股票 虛擬受限股 獲得方式 工作滿一年后，按一定價(jià)格買入 不需購買，工作滿一年分配到相應(yīng)的期權(quán) 分配方式 每年的固定紅利 來自于對應(yīng)公司的每年凈資產(chǎn)增值部分，每年最多兌現(xiàn) 1/4 有效期 長期有效，直至員工離開公司 行使期限僅為 4年 ?老的員工內(nèi)部認(rèn)購，在華為創(chuàng)業(yè)初期，由于內(nèi)部股權(quán)每年相當(dāng)高的固定分紅，迅速聚集了人才、資金。 ?“ 虛擬受限股 ” 更加靈活，更趨向于權(quán)益的體現(xiàn)，與華為進(jìn)入平穩(wěn)的發(fā)展階段相適應(yīng)，避免了老員工吃老本，從而提高了員工的工作效率 海爾的創(chuàng)新 資料來源：浙大創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的調(diào)研報(bào)告，部分資料來自 Haier總裁楊綿綿 2022年 11月在浙江大學(xué)的演講 ? 自 1984年創(chuàng)業(yè) 19年以來，海爾由一個(gè)虧空 147萬元的集體小廠，以 年均增長 70％ 的速度，成為全球白色家電排名第五位的世界知名品牌。 ? 世界著名營銷專家米爾頓 .科特勒評價(jià) 海爾是一個(gè)創(chuàng)新的品牌 。 ? 高質(zhì)量、個(gè)性化的海爾產(chǎn)品 被越來越多的不同膚色、不同國際的消費(fèi)者接受和喜愛，海爾品牌正在成為全世界享有盛譽(yù)的著名家電品牌。 海爾發(fā)展概況 Outline of Haier’s achievement ? 2022年實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額 806億元人民幣（ $），是 1984年創(chuàng)業(yè)時(shí)的 2萬多倍。創(chuàng)業(yè)以來，海爾 累計(jì)上繳稅收 100多億元人民幣 ? 2022年，海爾 品牌價(jià)值蟬聯(lián)全國第一 ，達(dá) 530億元，在中國品牌價(jià)值增長速度中最快 。 創(chuàng)新歷程：從技術(shù)創(chuàng)新到全方位創(chuàng)新 From technology innovation to TIM I. 各戰(zhàn)略階段中創(chuàng)新的重點(diǎn)和維度 ? 從戰(zhàn)略創(chuàng)新，觀念、文化創(chuàng)新，制度、管理創(chuàng)新，市場創(chuàng)新，結(jié)構(gòu)、流程創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新六維度闡釋 II. 各戰(zhàn)略階段中遇到的主要矛盾及解決辦法 ? 名牌化階段：解決 “ 國內(nèi)大市場 ” 與 “ 缺乏好產(chǎn)品 ” 的矛盾 ? 多元化階段：解決 “ 顧客的個(gè)性化需求 ” 與 “ 單一產(chǎn)品 ” 之間的矛盾 ? 國際化階段：解決 “ 國際化的市場需要?jiǎng)?chuàng)造性的產(chǎn)品 ” 與 “ 中國制造 ”之間的矛盾 階段一 1984－ 1991 階段二 1992－ 1998 階段三 1999－ 戰(zhàn)略創(chuàng)新 名牌戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 國際化戰(zhàn)略 觀念 、 文化創(chuàng)新 質(zhì)量第一 、 “ 零缺陷 ” 創(chuàng)造市場 ， “ 真誠到永遠(yuǎn) ” 的服務(wù)觀念 速度 、 創(chuàng)新 人人都是 SBU 制 度 與管 理創(chuàng)新 l TQM（ 全面質(zhì)量管理 ） OEC， SST TIM（ 全面創(chuàng)新管理 ） 市場創(chuàng)新 靠高質(zhì)量占領(lǐng)市場 靠品牌實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張 先難后易 ， 三個(gè) 1/3 國際化 、 本土化 結(jié) 構(gòu) 與流 程創(chuàng)新 直線職能制 矩陣 、 事業(yè)本部制 流程型網(wǎng)絡(luò)節(jié)構(gòu) 、內(nèi)部市場鏈 技術(shù)創(chuàng)新 引進(jìn) 、 模仿創(chuàng)新 模仿基礎(chǔ)上的二次創(chuàng)新 模仿創(chuàng)新與自主創(chuàng)新相結(jié)合的組合創(chuàng)新 以技術(shù)創(chuàng)新為核心的全面創(chuàng)新模式 各戰(zhàn)略階段中創(chuàng)新維度的重點(diǎn)概括 Key elements of every strategy stage 在不同的戰(zhàn)略階段，海爾的創(chuàng)新各有側(cè)重： ?建立秩序初期，以打造 基礎(chǔ)管理 為重； ?名牌化階段，突出 管理創(chuàng)新 和 制度創(chuàng)新 ，強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí)，首先將企業(yè) “ 做強(qiáng) ” ； ?多元化階段，重點(diǎn)體現(xiàn)為 文化和組織創(chuàng)新 ，以無形文化盤活有形資產(chǎn)，以漸進(jìn)的流程變革適應(yīng)競爭愈加激烈的市場；為將企業(yè) “ 做大 ” 做好準(zhǔn)備； ?走上國際化道路之后，海爾從 國際大市場 角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)以 高技術(shù) 滿足全球范圍的用戶，逐漸 步入國際化大型企業(yè) 之列。 名牌戰(zhàn)略階段 (19841991) Famous brand strategy stage 中國缺的不是市場需求而是好的產(chǎn)品。海爾只做一個(gè)冰箱，以高質(zhì)量創(chuàng)出名牌 市場需求 好產(chǎn)品 矛盾一 滿足高質(zhì)量的顧客需求 1988年，憑借一流的產(chǎn)品質(zhì)量海爾冰箱獲得了中國冰箱史上的第一塊金牌，并先后通過了 ISO9001和歐美多家認(rèn)證，國內(nèi)名牌已經(jīng)基本樹立起來 ? 面臨的主要矛盾 ? 創(chuàng)新發(fā)展的主要內(nèi)容 多元化戰(zhàn)略階段 (19921998) Diversified expansion strategy stage ? 面臨的主要矛盾 市場 競爭 愈加 激烈 ，顧客 需求 的 個(gè)性化 發(fā)展，單一的產(chǎn)品類型無法在激烈的市場競爭中占領(lǐng)優(yōu)勢 ? 創(chuàng)新 發(fā)展 的主要內(nèi)容 ? 戰(zhàn)略上走多元化之路 ? 實(shí)現(xiàn)途徑：以無形的文化資產(chǎn)盤活大量有形資產(chǎn) （紅星電器等）， 實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張 ? 創(chuàng)新能力的提升 ? 技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展： 引進(jìn) → 消化、吸收 → 自主創(chuàng)新 單一創(chuàng)新 → 組合創(chuàng)新 （雙王子、大王子系列冰箱將工藝創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新 相結(jié)合，滿足了不同顧客的需求） ? 管理創(chuàng)新：推行 OEC管理、 SBU機(jī)制 ，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新與戰(zhàn)略創(chuàng)新的 組合創(chuàng)新 ，追求創(chuàng)新要素的 協(xié)調(diào) 發(fā)展 單一產(chǎn)品 矛盾 二 吃“休克魚”，以無形的文化資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張 顧客需求多樣化 滿足個(gè)性化的顧客需求 技術(shù)能力加強(qiáng)：開始向引進(jìn)基礎(chǔ)上的 “ 二次創(chuàng)新 ” 和自主創(chuàng)新轉(zhuǎn)變 ? 面臨的主要矛盾 ? 創(chuàng)新發(fā)展的主要內(nèi)容 模仿階段 Imitation 改進(jìn)階段 Improvement 創(chuàng)新階段 Innovation 引進(jìn)德國技術(shù)， 生產(chǎn)利勃海爾冰箱 雙王子、大王子系列冰箱的生產(chǎn) ? 創(chuàng)新能力的提升： 技術(shù)能力的增長 在引進(jìn)技術(shù)與培育自身技術(shù)能力的基礎(chǔ)上，海爾逐漸由全盤模仿的階段過渡到改進(jìn)、自主創(chuàng)新的階段；且隨著技術(shù)能力的提升和產(chǎn)品范圍的擴(kuò)張，海爾成功地占領(lǐng)國內(nèi)家電市場。 戰(zhàn)略創(chuàng)新 市場創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新 OEC管理為核心思想 ?責(zé)任鏈 ?自主管理班組 ?創(chuàng)造性的模仿和借鑒：二次創(chuàng)新、合作創(chuàng)新 ?個(gè)性化定制 ?迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng) ?星級服務(wù) ?顧客意料之外的滿足 ? 創(chuàng)新能力的提升： 管理創(chuàng)新 ? 推行 OEC管理，令員工能 “ 正確地做事 ” ? 人人 SBU機(jī)制，充分挖掘員工做事的能動(dòng)性 ? 實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新與戰(zhàn)略創(chuàng)新的組合創(chuàng)新，追求創(chuàng)新要素的協(xié)調(diào)發(fā)展 國際化戰(zhàn)略階段 (1999至今 ) Globalization strategy stage ? 面臨的主要矛盾 走向國際化市場必將面臨更激烈的市場競爭，僅有 “ 中國制造 ” 能力不夠，必須達(dá)到能進(jìn)行 “ 中國創(chuàng)造 ” 的能力 ? 創(chuàng)新 發(fā)展 的主要內(nèi)容 ? 全面實(shí)施國際化戰(zhàn)略， “ 先謀勢，后謀利 ” ? 實(shí)現(xiàn)途徑：整合全球資源進(jìn)行創(chuàng)新，加快創(chuàng)新的速度、效率 ? 創(chuàng)新能力的提升 ? 技術(shù)能力的深度、廣度提升 ? 流程再造－重大的組織創(chuàng)新