【正文】 成基礎(chǔ)的核算工作，把更多的時(shí)間用在考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的問題上，做領(lǐng)導(dǎo)的有力助手。 例如公司的員工到單位財(cái)務(wù)部去報(bào)帳，很多人一到財(cái)務(wù)部心里就不舒服。因?yàn)楹苌僬f去一次就能辦成事情，跑三五次是很正常的。有的財(cái)務(wù)部會(huì)說我們周 二、四、六才報(bào)賬，你改天來(lái)吧。問題是財(cái)務(wù)部是給其他部門提供服務(wù)的，既然其他部門對(duì)報(bào)銷日期不滿，就要進(jìn)行改進(jìn)調(diào)整，制度的制定要滿足大家的要求才算是合理。最好的辦法就是把各個(gè)業(yè)務(wù)員叫到一起，大家討論后才發(fā)現(xiàn)周一和周二是最重要的時(shí)間，對(duì)報(bào)賬的工作最為有利，大家也能夠接受。所以我們應(yīng)該看到，自己的工作是跟他人相關(guān)聯(lián)的，在內(nèi)部控制的時(shí)候要改變你固有的卻有不符合實(shí)際的原則和價(jià)值觀，不要以自己為中心，而要以服務(wù)對(duì)象為中心，才能很好地解決問題。 第四講 內(nèi)部控制環(huán)境的要素 員工的能力 公 司里所有的工作都需要員工來(lái)完成，所以說員工的能力是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。如何評(píng)定并發(fā)掘、提高員工能力也是企業(yè)發(fā)展的重要方面。管理部門必須制訂正式或非正式的職務(wù)說明書，逐項(xiàng)分析并規(guī)定各工作崗位所須具備的知識(shí)和技能。 企業(yè)的內(nèi)部控制工作需要員工來(lái)做，能否做好這項(xiàng)事情一定程度上取決于人才的能力。很多企業(yè)做內(nèi)部控制測(cè)試評(píng)價(jià)的時(shí)候，財(cái)務(wù)主管會(huì)發(fā)出很深的感慨，說沒有做內(nèi)部控制的時(shí)候本部門沒得到重視，心理上不滿足；現(xiàn)在做內(nèi)部控制，財(cái)務(wù)部門受到太多重視，又開始害怕起來(lái)，擔(dān)心出現(xiàn)差錯(cuò)。面對(duì)這么大的壓力，作為主管整天擔(dān)驚受怕。其實(shí) 以前不是別人不重視你，而是你是否有能力做好自己的事情，得到上級(jí)的認(rèn)可。工作不僅要站到個(gè)人位置上考慮問題，還要站到其他部門和企業(yè)的角度去思考問題。 【案例】 世界通信公司的首席財(cái)務(wù)官被解雇了，對(duì)這個(gè)案件進(jìn)行分析的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)人在位的時(shí)候總是指出企業(yè)的問題，歸結(jié)成財(cái)務(wù)問題，會(huì)計(jì)和會(huì)計(jì)處理的問題，最后我們發(fā)現(xiàn)不是他個(gè)人的財(cái)務(wù)能力有問題，而是他的溝通與協(xié)調(diào)能力出現(xiàn)了問題。 他對(duì)審計(jì)部門、總經(jīng)理和董事長(zhǎng)所給的意見臵若罔聞，根本聽不進(jìn)去。后來(lái)美國(guó)證監(jiān)會(huì)組成專家組進(jìn)行評(píng)議的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他造假。結(jié)果這位首席 財(cái)務(wù)官斷送了自己的前程，把整個(gè)企業(yè)也毀掉了。如果他能夠在工作中跟審計(jì)部門或者董事長(zhǎng)進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，而不是獨(dú)斷專行，可能最后的結(jié)果也不是這樣。 點(diǎn)評(píng)：作為一個(gè)專業(yè)的審計(jì)人員，尤其是財(cái)務(wù)的高級(jí)主管，需要同時(shí)具備知識(shí)技能和行為技能，既要懂得解決專業(yè)性的問題，又要知道怎樣去做這些事，把行為和技能的運(yùn)用結(jié)合到一起，并且在工作過程中不斷更新進(jìn)步，形成自己的一種能力，才能夠把企業(yè)的財(cái)務(wù)工作做好。 法人治理與管理哲學(xué) 影響內(nèi)部控制發(fā)揮作用的第三個(gè)環(huán)境因素是法人治理。企業(yè)戰(zhàn)略制定和重大經(jīng)營(yíng)決策必須有專業(yè)和勤勉盡責(zé)的專業(yè)人士參與和把握。企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力體現(xiàn)在董事會(huì)及其所屬委員會(huì)的職能和組成上。董事會(huì)及其所屬委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)需要關(guān)注成員的經(jīng)驗(yàn)、相對(duì)于管理層的獨(dú)立性、外部董事的比例、其成員參與管理的程度；所采取措施的適宜性；向管理層提出問題的深度和廣度、他們與內(nèi)部、外部審計(jì)人員的實(shí)質(zhì)性關(guān)系等。 法人治理結(jié)構(gòu)越強(qiáng)，總經(jīng)理受到約束力度就越大，他的責(zé)任心和使命感就會(huì)越強(qiáng)，內(nèi)部控制才會(huì)有效。如果董事會(huì)的實(shí)力很弱，專業(yè)和工作水平很差，總經(jīng)理或者其他管理層的舞弊行為發(fā)生的頻率就要高得多，所以要加強(qiáng)法人治理。 中國(guó)的法人治理現(xiàn)在非常令人堪憂，總結(jié)起來(lái)是三句話， “董事們不懂事，監(jiān)事們不管事，獨(dú)立董事是花瓶。 ”例如員工參加董事會(huì)，會(huì)議開了半天，然后問那個(gè)元老級(jí)董事： “您為什么不舉手同意這個(gè)項(xiàng)目？ ”問了半天他最后才說自己聽不懂，所以沒辦法舉手。自己都不懂的人參加這樣的會(huì)議對(duì)任何人來(lái)說都是沒有任何好處的。 再例如，如果要在大型石油公司擔(dān)任獨(dú)立董事，作為董事首先要對(duì)業(yè)務(wù)非常熟悉，對(duì)企業(yè)的延伸產(chǎn)品和金融產(chǎn)品，以及對(duì)整個(gè)國(guó)際油價(jià)的判斷，都要非常深刻，有很深入的研究，才能夠當(dāng)好獨(dú)立董事，而不能僅僅因?yàn)樗麄€(gè)人的名氣就拉過來(lái)?yè)?dān)當(dāng) 這個(gè)職責(zé)。如果作為董事都不知道企業(yè)內(nèi)部的工作內(nèi)容，又怎么能管好企業(yè)呢？所以，需要我們對(duì)法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)范和規(guī)制，加強(qiáng)董事會(huì)的建設(shè)，這就是內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)。 公司治理有四大機(jī)制，分別是董事會(huì)、高級(jí)管理層、外部審計(jì)和內(nèi)部審計(jì)。董事會(huì)是四大機(jī)制之一?，F(xiàn)在的國(guó)有企業(yè)，特別是央企已經(jīng)在進(jìn)行董事會(huì)改革，領(lǐng)導(dǎo)人不合格馬上就更換，這是學(xué)習(xí)足球機(jī)制。大家知道，踢足球比賽的時(shí)候看場(chǎng)上形勢(shì)不好立馬換人，叫做中場(chǎng) 換人。如果等球踢完了再討論換人的問題就沒有用了。比賽中場(chǎng)換人的時(shí)候，能力強(qiáng)的球員有可能力挽狂瀾，扭敗為勝，所以 這是一個(gè)非常好的機(jī)制。在企業(yè)中應(yīng)用這種機(jī)制既能給領(lǐng)導(dǎo)一定的工作壓力，促使他盡全力去做好工作，又能夠讓有能力的人才在更高的崗位上發(fā)揮作用。 在使用這種足球機(jī)制的時(shí)候有一個(gè)新的問題，那就是誰(shuí)來(lái)當(dāng)這個(gè)替換球員的教練，能夠慧眼識(shí)英雄，知道哪個(gè)人更有能力去做哪個(gè)崗位上的領(lǐng)導(dǎo)工作？這個(gè)換人的權(quán)力由誰(shuí)來(lái)掌握？這是問題的關(guān)鍵所在。在企業(yè)里面就是要健全董事會(huì)，由董事會(huì)當(dāng)這個(gè)總教練，來(lái)決定誰(shuí)有資格把在位的人換下來(lái)。 現(xiàn)在一個(gè)更新的問題就是新三會(huì)、老三會(huì)之間怎樣實(shí)現(xiàn)銜接，企業(yè)要做到合立，而不是分立，這樣企業(yè)內(nèi)部才能夠作為一個(gè) 整體發(fā)展得更有效率。 企業(yè)全體員工特別是高級(jí)管理人員經(jīng)營(yíng)理念和對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知偏好，都將給企業(yè)的運(yùn)營(yíng)打下烙印。例如下面這些方面： ① 對(duì)待和承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的方式； ② 依靠文件化的政策和業(yè)績(jī)指標(biāo)以及報(bào)告體系等與關(guān)鍵經(jīng)理人員溝通； ③ 對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的態(tài)度和所采取的措施； ④ 對(duì)信息處理以及會(huì)計(jì)功能所持的態(tài)度； ⑤ 對(duì)現(xiàn)有可選擇的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和會(huì)計(jì)數(shù)值估計(jì)所持有的謹(jǐn)慎或冒進(jìn)態(tài)度等。 在企業(yè)內(nèi)部控制或者在企業(yè)發(fā)展里面，存在一個(gè)很大的命題，就是有什么樣的老總，就有什么樣的企業(yè)，有什么樣的 企業(yè)，就有什么樣的員工。這就是老總決定企業(yè)，企業(yè)決定員工。這個(gè)邏輯關(guān)系表明老總很重要，一個(gè)老總會(huì)在企業(yè)內(nèi)締造一種文化，形成一種精神，這種文化和精神對(duì)企業(yè)的發(fā)展來(lái)說作用重大。因此從另一個(gè)角度來(lái)講，企業(yè)不能太頻繁地更換老總，只有在迫不得已的時(shí)候才對(duì)老總進(jìn)行調(diào)整。 【案例】 海爾集團(tuán)的老總張瑞敏在海爾內(nèi)部形成的一整套文化和精神體系已經(jīng)成為海爾的象征。當(dāng)年張瑞敏能夠一口氣拿著錘子砸掉那些冰箱，讓很多人震撼，就連外人都會(huì)一直記得有這樣一個(gè)老總和海爾這樣注重品質(zhì)的企業(yè)存在。其他優(yōu)秀企業(yè)也是這樣，老總能帶領(lǐng)大家 形成自己的文化，形成企業(yè)的精神和靈魂。 點(diǎn)評(píng)：張瑞敏是國(guó)內(nèi)企業(yè)家里面把中國(guó)的管理文化和西方的管理理念巧妙融合到一起的少數(shù)人之一。他在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的實(shí)踐中采用的各種方式都體現(xiàn)著特有的管理哲學(xué)風(fēng)格，值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)。 很多企業(yè)被復(fù)雜的內(nèi)部控制搞昏了頭，不知道如何看待這個(gè)問題。其實(shí)要看一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部控制體系好不好，可以簡(jiǎn)單地看兩個(gè)方面： 一看企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)晚上在干什么。如果一個(gè)企業(yè)老總晚上總是在跟這領(lǐng)導(dǎo)、那領(lǐng)導(dǎo)吃飯，這個(gè)企業(yè)需要發(fā)展的路還有很遠(yuǎn)，企業(yè)的內(nèi)部控制就沒有做好。因?yàn)橛羞@樣的老總，這個(gè)企業(yè)肯定是官本位 的企業(yè)，老總老想著升官，把自己當(dāng)作一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，把自己當(dāng)作一個(gè)救世主，收下所有的艱難企業(yè)，飯吃了月月年年，企業(yè)的業(yè)績(jī)也沒有搞上去，最后經(jīng)營(yíng)不下去了。 如果是總跟稅務(wù)局長(zhǎng)吃飯，那肯定是公司的財(cái)務(wù)出現(xiàn)了問題，跟法院的官員吃飯，肯定是公司有了官司，這樣的老總把官員看得最重要，指望這些人成為企業(yè)的救命稻草。不同的領(lǐng)導(dǎo)所抓的救命稻草是不一樣的，相信的處事哲學(xué)也有所不同。有的老總在遇到這些事情的時(shí)候最多的是出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門，從自身抓起，尋找問題解決的辦法。這就是不同的管理哲學(xué)在企業(yè)管理中的體現(xiàn)。 二是看晚上吃飯的 時(shí)候財(cái)務(wù)部和審計(jì)部坐在哪個(gè)位置，一種安排是把相關(guān)人員安排到重要客人的身邊，說明這個(gè)部門的人員很重要；還有一種安排就是讓他坐到客人對(duì)面，只是為了埋單方便。如果企業(yè)里的財(cái)務(wù)部或?qū)徲?jì)部地位很低，吃飯都沒有被叫到，就是說領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制沒有重視。我們可以從吃飯這種簡(jiǎn)單的表象看到企業(yè)內(nèi)部控制的情況。 企業(yè)內(nèi)部控制里要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行管理。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)，還有他自己的偏好，都會(huì)影響這個(gè)企業(yè)的發(fā)展。所以，企業(yè)要做內(nèi)部控制之前，首先要統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的思想，要提高他們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)，要加強(qiáng)他們對(duì)于財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識(shí)，苦練內(nèi)功，而不是 把自己或別人作為救世主，能救我們的永遠(yuǎn)都是企業(yè)的員工。堅(jiān)信這種管理哲學(xué)的企業(yè)才能發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)想要的成果。 組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)分配 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為公司活動(dòng)提供計(jì)劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督職能的整體框架。在組織結(jié)構(gòu)方面企業(yè)要把握以下幾項(xiàng)工作內(nèi)容： ① 組織結(jié)構(gòu)的合適性及其提供管理企業(yè)所需信息的溝通能力； ② 各主管人員所負(fù)責(zé)任的適當(dāng)性； ③ 按照主管人員所擔(dān)負(fù)的責(zé)任判斷其是否具備足夠的知識(shí)及豐富的經(jīng)驗(yàn)； ④ 當(dāng)環(huán)境改變時(shí)企業(yè)配合改變其組織結(jié)構(gòu)的程度； ⑤ 員工（尤其是負(fù)責(zé)管理及監(jiān)督 職能的員工）人數(shù)的充足程度等。 財(cái)務(wù)部門在組織中的位置 在企業(yè)的組織層次里面財(cái)務(wù)應(yīng)該位于前面還是后面，是在上面還是在下面。很多企業(yè)的財(cái)務(wù)都處在最下面，因?yàn)樾枰葎e人把工作全部做完了才到財(cái)務(wù)這里核算。有一個(gè)總會(huì)計(jì)師在給企業(yè)寫建議的時(shí)候，提出要加強(qiáng)企業(yè)成本管理，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。報(bào)告寫得很好，企業(yè)集團(tuán)的老總看了之后馬上批了一句話， “這篇文章寫得非常好，請(qǐng)財(cái)務(wù)部抓好成本管理。 ”大家可想而知，成本管理是財(cái)務(wù)部一個(gè)部門就能夠抓的工作嗎？成本管理是從整個(gè)企業(yè)層面來(lái)說的，要抓的話需要從最高領(lǐng)導(dǎo)層開始，各個(gè)部門都展開工 作才可以進(jìn)行下去。企業(yè)成本高不是財(cái)務(wù)部的問題，而是整個(gè)企業(yè)效益的問題，是各個(gè)因素作用的結(jié)果。 為什么企業(yè)的效益無(wú)法提高？因?yàn)樨?cái)務(wù)被放在最后面。沒有放在前面的原因有兩個(gè)，一個(gè)是財(cái)務(wù)自己不爭(zhēng)氣，沒有做出水平來(lái)以得到領(lǐng)導(dǎo)的重視；第二個(gè)方面是盡管他有能力，也有水平，但是受到他人的打壓，只能接受不合理的內(nèi)部控制的安排。 事實(shí)上所有項(xiàng)目在處于產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的時(shí)候，首先有發(fā)言權(quán)的是財(cái)務(wù)部門而不是設(shè)計(jì)部門或者市場(chǎng)部門。財(cái)務(wù)部門要看整個(gè)市場(chǎng)的利潤(rùn)率，看企業(yè)的盈虧狀況，對(duì)公司的財(cái)務(wù)做出整體的評(píng)估，才能夠決定下一步的走法。 有些企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門很厲害，可以開個(gè)玩笑說成是 “財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)下的董事會(huì)負(fù)責(zé)制 ”。意思是董事每次開會(huì)的時(shí)候，財(cái)務(wù)部長(zhǎng)作為監(jiān)事會(huì)成員也參加會(huì)議，他對(duì)董事討論的內(nèi)容可以發(fā)表決定性意見。例如說要提拔一個(gè)二級(jí)企業(yè)的副總經(jīng)理，財(cái)務(wù)部說，提拔這個(gè)人之前先要看預(yù)算，看財(cái)務(wù)的效率和效果，雖然他帶領(lǐng)企業(yè)盈利了，完成了預(yù)算，但這是價(jià)格上漲的原因造成的效率提高，不是內(nèi)涵擴(kuò)大和管理水平的再提高，所以他實(shí)際上沒有那么高的能力，那么董事會(huì)就知道這個(gè)人是不是真的有資格被提拔。 內(nèi)審部門在組織中的位置 很多企業(yè)在最開始都把內(nèi)審部放在財(cái) 務(wù)部的下面，后來(lái)相關(guān)部門要求企業(yè)落實(shí)內(nèi)部控制的文件出臺(tái)，內(nèi)審部就跟財(cái)務(wù)部平行，兩個(gè)部門平起平坐?，F(xiàn)在審計(jì)部又上來(lái)半截，需要審理財(cái)務(wù)的工作，審理老總和整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，這個(gè)時(shí)候公司的治理就健全了。有內(nèi)審部對(duì)財(cái)務(wù)部和老總的工作進(jìn)行牽制，財(cái)務(wù)部和老總又對(duì)其他部門的工作產(chǎn)生影響。 組織結(jié)構(gòu)的安排會(huì)影響后面的內(nèi)部控制進(jìn)程，所以需要做好組織基礎(chǔ)，明確財(cái)務(wù)部和內(nèi)審部的組織位置。 財(cái)務(wù)部門不光要做好企業(yè)的財(cái)務(wù)核算，同時(shí)還要跟其他部門一起做好知識(shí)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、技術(shù)管理、變革管理、新技術(shù)開發(fā)和各種效率效益的分析。要把財(cái) 務(wù)部門分解成多種職能，使財(cái)