【正文】 者的注意力會漸失。鼓勵每個人發(fā)言，且言談要簡 潔有力并與會議主題相關。會議開得越活潑，產生的意見越有創(chuàng)意。 根據會議目的選擇會議類型 團隊會議 定期召開的會議，向整個團隊報告最新狀況。它是團隊工作不可或缺的會議；讓每個人知曉團隊中其他成員的工作進度；會議進行的方式由團隊領導者視何種討論形式有效而自由地作出決定。 焦點小組會議 由具特定專業(yè)知識的次級團體召開的會議。因所有與會者都了解面臨的問題，所以可有效解決問題，并從專業(yè)的角度探討問題；因與會者皆是專家，所以無需會議主席。 改進會議 由次級團體定期召開、報告最新進 度的會議。于一天或一周的開始設定議程；每隔固定的一段時間重新審視并修改議程；團隊領導者緊湊地控制會議時間，以求時間的最大效用。 一對一會議 兩人之間的私人會議?？梢允钦降?，也可以是非正式的；可涵蓋任何個人或與工作有關的題目，包括不適作記錄的機密事項。 集思廣益會議 為研討工作方式召開的團體會議。檢驗和改進工作方式入進度；包括全隊參與的自由討論；討論出快速、實際、有效的解決問題的方法。 匯報會議 開會宣布特定的信息。向成員散布信息；會議由信息提供者主持；團隊領導者扮演證實信息的主要檢視者。 4．建立團隊人際網 不論目標為何，每一個團隊的成功在很大的程度上都須依靠良好的人際網。充分利用機構內與機構外的、正式及非正式的人際關系，給團隊提供有價值的支持。 了解支持所需 所有團隊建立人際網時都須包含地位重要的朋友。在機構的最高層里，人際網須包含決策者（例如：總裁）、重量級人物（這些人的話資深管理人較會聽從）、一位或一位以上的參與者（他們的任務視團隊的表現而定），以及一位核準者（他可對推動工作進程中須申報的事項作正式的許可）。記住在機構內外建立可提升 團隊工作效率的人際關系。 找位團隊“大佬” 一位可當團隊“大佬”的人物通常都是德高望重的人士，他或從機構內部或外部發(fā)揮作用，他不能出任四個主要角色中的任一角色（決策者、重量級人物、參與者和核準者）。團隊起步時如遇困難或是往后發(fā)生危機時，就必須向你的“大佬”求助，請求他發(fā)揮影響力影響四個主要角色?！按罄小钡淖饔迷谟诮忾_僵局或防止沖突的發(fā)生。團隊的生命周期倘若缺少這樣一位值得尊敬信賴的顧問，推動工作會艱難許多。 解除工作中的問題 公司傳統(tǒng)的僵化制度會阻礙團隊工作的成功。了解公司有哪些 規(guī)則、規(guī)定和程序會造成團隊工作和延誤和困難。向你的“大佬”和在資深管理人之間建立的人際網求助，以便打通機構內有礙團隊決策與行動的關卡。這類盟友能夠影響呆板保守的同事，加速審核批準的程序。 處理“找麻煩”的問題人物 注意人的因素：局外人引起的團隊問題同樣不可小看。工作壓力、保守主義、妒忌自我保護主義或固執(zhí)等等因素，都可以驅使一位局外人處心積慮破壞團隊的效率。雖然許多這類情形可以用非正式的手段解決，但是如果能夠的話，一定要避免正面沖突。請求重量級人士、決策者或團隊“大佬”出面私下化解棘手的情況。如 果制造麻煩者不聽勸阻繼續(xù)搗亂，只好向資深管理人反應，以解決紛爭。 5．重視外圍信息 沒有任何人，也沒有任何團隊可孤立存在。團隊、機構的其他部門及外部支援之間的雙向信息流通，對團隊工作效率有重要的影響。記住缺乏開放的溝通有礙團隊的合作、團結。 來自內部的溝通 團隊的自然傾向，也就是它天生的優(yōu)點 凝聚力，會逐漸變成一個缺點：團隊可能變得本位主義，封閉自己和信息，不與外界溝通。如果在可以獨立完成工作的地方，這個弱點可能不要緊。但是，絕大多數的團隊對于機構其他部門及功能，都一定會有某 種程度上的依賴，譬如：需要電腦信息等后勤支援，或是需要專家協(xié)助。 保持接觸 準備一張其他部門和機構外重要人物的聯(lián)絡表，確定每位需要知道特定信息的人都包含在內。經常更新及完善這張表，因為團隊生命周期中不同的階段需要不同的人才和專業(yè)。應用各式各樣的傳訊媒介保持團隊成員以及成員與支持系統(tǒng)間的聯(lián)系，譬如：備忘紙條、傳真、書信、電子郵件、視訊通訊系統(tǒng)或公司用套裝軟件 從電子郵件到完整的網路系統(tǒng)都包括在內。 避免重復 大機構中角色重復是一個嚴重的問題。例如，兩個由不同部門為了不同目標而發(fā)起 的計劃，就極有可能出現重復。要避免這種浪費資源的情形發(fā)生，可以事先傳閱有關團隊各項功能的簡報，讓相關人士對其有所了解。倘若傳閱得到證實，則計劃重復部分很快會被發(fā)覺出來。在某些情形下，各自分開的計劃可經由兩股力量合流獲益；或者，倘若計劃皆已完成，將兩項計劃的成果聯(lián)結起來亦可能產生建設性的效果。 滾雪球式的信息傳遞 滾雪球式的信息傳遞是一種普遍采用的傳訊方法。利用這種方法，總裁向執(zhí)行委員會作簡報，執(zhí)委會再向部門負責人宣達，如此一直向下傳遞。層級越多，信息遭扭曲的可能性也就越大。就算信息未遭扭曲，因 個人理解與認知的不同也極可能偏離原意，這會模糊團隊的目標及阻礙其效率。召開一次大型會議替代多次小會議，可避免這種情形發(fā)生，如有必要時，可向上回饋一致認同的信息。 6．創(chuàng)意性思考 沒有新建議，團隊工作不可能獲得突破，沒有突破也就無法成功地完成任務。創(chuàng)意性思考是團隊成員共同承擔的責任，所有成員都應參與。通過多訓練、多練習可以培養(yǎng)團隊進行創(chuàng)意性思考。 鼓勵創(chuàng)造力 許多人的思考模式會受到自己的經驗及個性所束縛。要解放他們的創(chuàng)造力，你就不能充許自己或你的團隊成員簡單化地分成有創(chuàng)意的或 無創(chuàng)意的類型。每個人都有能力想或培養(yǎng)出有創(chuàng)意的東西。要鼓勵成員提供有創(chuàng)意的意見，可以硬性要求他們出席適當的會議，并要求他們于會前準備一些意見。這樣每個人都能扮演提供創(chuàng)意的角色。也可告訴成員們提供創(chuàng)意是團體活動，每個人都有責任。對于不同的看法和意見要抱歡迎的態(tài)度，遇到爭論則要加以引導以達成共識。 激發(fā)新意見 腦力激發(fā)會議的目的是產生出盡可能多的意見（不管意見是多么的離譜）。這類會議被用來討論許多議題，從找到銷售產品的新方法到制訂新的薪資制度等。腦力激發(fā)會議需要一位領導者，也需要一些組織工作，因為 ，每一次會議都沒有一定的結束時間，但是當領導者看到大家顯出疲倦時，應暫停休息一下。所有的創(chuàng)意都應記錄在活動掛圖上或寫在記事板上，讓每個人都可以看到。之后，剔除掉不適用的，將剩下的可行的意見寫成一張短表，利用它用為下次會議的議程，以討論并找出最佳的意見和行動方案。 7．處理問題 團隊成員不僅能解決問題，也能制造問題。須重視建立團隊成員間的忠誠，這樣才能在問題侵蝕整個團隊前被發(fā)覺并加以處理。無論是人事、工作問題，還是程序上的問題，都是如此。 團隊成員間的人事問題應以建設性的方式處理，沒有確定問 題的真正原因之前就作出反應是不明智的。團隊將會不斷地要面對困難，應避免形成“怪罪文化”，否則團隊精神將受到損傷。 潛移默化灌輸團隊精神 我們無法明確說明什么是團隊精神，但我們能夠用許多的方法去進行培養(yǎng)： 讓成員知道為什么他們會被選中擔任特殊任務； 設立一個共同的目的和各項特定目標，以挑戰(zhàn)團隊的能力； 鼓勵團隊培養(yǎng)良好的溝通關系，而且該嘉獎的地方，絕不吝于獎勵； 要求團隊提供建議，同時一下要讓大家看到建議受到重視并付諸行動； 撥出時間詳細回應團隊提出的報告和信息。 找出問題 所有團隊在推動工作時都會有潛伏的困難。你要求成員們團結一致，但是他們可能彼此不合或不認同團隊的方向。向他們提問以確定問題是僅局限在一兩個人身上，還是一個普遍不滿的征象。倘若整個團隊的士氣皆是不滿，并且因而損害到團隊的工作，那你除了重新考慮策略、團隊的組織架構及團隊成員這個方法外，別無其他選擇。 與成員談話 一旦發(fā)現問題，領導者不可避免的一項重要工作就是與牽涉在內的成員談話。不言而喻，這是一件傾聽的工作，讓他們告訴你他們如何看待正在發(fā)生的問題。在此同時，運用你先前對他們 的了解和會議中的觀察去判斷他們的態(tài)度和觀念。他們所說的，可能和所做的及心里所想的不一樣。是否有所隱瞞？內心深處藏有感情和信息嗎？他們的反應會告訴你他們對團隊及團隊目標的使命感是否堅強。如果是“是”，他們一定也和你一樣衷心希望找出問題的 癥結并加以解決，而且會很高興和你合作；如果反應是怪罪他人，一味為己辯解，你就應該正視并質疑這種防衛(wèi)性的反應。 處理問題成員 與引起問題的成員談完在之后， 可能還有一些后續(xù)動作須做，那就是要保持積極樂觀的態(tài)度，尋找共同的立足點重新建立關系。想想團隊任務角色分界是否曖昧并已造成責任重疊？工作量是公平分配還是有某些人覺得工作負擔太重、壓力過大？上述兩種情況中的不利面如有出現，就必須重新考慮工作量的分擔。試著找到解決問題的方法，但需記住僅在適當時機才開始行動。倘若所有該幫的都做了，而問題成員的問題仍存在，你必須將他排除于團隊之外。 處理沖突 團隊成員間正面的人際關系沖突會迅速擴大為整個團隊的問題。一有這類問題發(fā)生應馬上處理。讓一或二位成員有機會從容不迫 地告訴你，沖突的根源是什么，接著找出化解的方法。引發(fā)沖突的有多少人？里頭是否藏有破壞份子？找他們個別談話。團隊分裂了嗎？如果是“是”，要求有爭端的雙方必須停止沖突。是你的管理有錯嗎？如果是“是”，與成員談談看有什么地方可以改進。做這些動作的目的是為了改善團隊工作情況，并非舉辦“批斗大會”。未找到大家一致同意的解決方法前，絕不能懈怠。 將問題用日志記載下來 視解決與工作有關的問題為團隊學習及進步的機會。將問題載入日志中，并允許所有成員閱讀，以便他們可以從中學到一些經驗。將解決問題的任務交付給一個 人，并給他所需的權力及資源。要求他擬定行動計劃、定期提交進度報告。將這些報告載入日志中，留心任何一個問題及其最終的解決方式。 8．提升團隊表現 任何有系統(tǒng)地提升表現的變革都必須挑戰(zhàn)現行的工作方式。追求改善的團隊需要學會自行設計改善方案、處理問題、協(xié)議解決方法以及自信地執(zhí)行自己的決策。 作為一個課題，銷售隊伍的動力問題引起了人們的廣泛關注。這主要歸因于其他管理領域的心理學家的辛勤工作。盡管“動力”這個名詞被到處引用，卻很少有人真正理解它的涵義?，F在，人們已普遍認識到，要想取得預想效果 ，僅給予某人以一定的頭銜和一間辦公室是不夠的。人們都承認，高效率的領導體制不僅取決于管理人員，同樣也取決于其下屬人員。 盡管不可否認這種討論的目的，但沒有必要對銷售隊伍的動力問題作更詳細的討論，值得簡略一提的是一些有助于銷售隊伍管理效率的重要因素。 如果一個銷售經理的工作是增進他的銷售員們的工作成績，并且這些措施是增加刺激性措施和減少非刺激性措施的結果，那么，只要我們增加更多的刺激性措施，減少更多的非刺激性措施，工作將會做得更好。自然，刺激性措施和非刺激性措施是同一事物的兩個不同方面，就象一枚 硬幣的正反面一樣。 研究表明，影響銷售隊伍的一個重要因素是一種從事有價值的工作的感覺。換句話說，是想得到賞識的欲望，是對枯燥和單調的躲避，是對工作的自我陶醉，沒有恐懼和焦慮以及獻身有價值事業(yè)的感覺。所有這些都應歸于對工作的美化。 在美國，曾做過一項很著名的研究工作，將公司銷售額最高的 20 個單位與最低的 20個單位進行比較。分析表明，上文提到的諸因素是公司成功的決定因素。而其中，報酬一直是動力中一個最重要的決定因素。沒有必要指出這意味著支付最多的錢。很清楚，除非某公司有一些很有意義的非財務刺激措 施，即便如此，如果報酬不是很優(yōu)厚的話，人們也不可能呆在這個公司。 要擬定一個報酬補償方案 (這包括基本工資，再加上一切額外勞動的因素，如獎金、手續(xù)費等 )，須考慮以下諸目標： 吸引并保留住高效率的推銷員； 保持競爭力； 根據工作能力給以獎勵； 提供一種有保障的收入并附加以有規(guī)則的個人工資增長率； 發(fā)掘刺激個人推銷的措施； 鼓勵協(xié)作；