【正文】 其他 ① 項(xiàng)目組內(nèi)部管理要點(diǎn) ? 注重項(xiàng)目組內(nèi)部氣氛管理； ? 確定各層面溝通的主責(zé)任員以及預(yù)備人員； ? 隨時(shí)把握與客戶合作的狀態(tài)，注意對(duì)項(xiàng)目組日常行為管理，展示較好形象； ? 項(xiàng)目組工作規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。 ② 注重對(duì)現(xiàn)狀及目標(biāo)的把握 ? 準(zhǔn)確把握管理者進(jìn)行薪酬變革的目的和底線； ? 準(zhǔn)確把握現(xiàn)行薪酬制度的優(yōu)點(diǎn)與不足； ? 準(zhǔn)確把握員工對(duì)薪酬變革的意見與底線； ? 準(zhǔn)確把握客戶發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)以及對(duì)薪酬的承受度。 ③ 重視調(diào)研過程中的共識(shí)會(huì)，應(yīng)及時(shí)向客戶傳遞我們的理念。 管理診斷階段 階段工作目標(biāo) 1. 界定真實(shí)咨詢需求； 2. 診斷核心薪酬管理問題； 3. 提出針對(duì)性的初步解決思路 階段提交成果 《調(diào)研診斷報(bào)告》、《調(diào)研問卷分析報(bào)告》（或有） 調(diào)研問卷統(tǒng)計(jì)、分析 ① 客觀題以圖表（柱狀、條形、餅狀等）和文字說明相結(jié)合的方式進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析； ② 主觀題以提煉核心觀點(diǎn)的方式進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析； ③ 統(tǒng)計(jì)回收率、有效率等，作為問卷統(tǒng)計(jì)有效性的佐證； ④ 由客戶方對(duì)問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)時(shí)，項(xiàng)目組應(yīng)提 供對(duì)應(yīng)的統(tǒng)計(jì)模板。 ① 調(diào)研問卷統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告一般可以不主動(dòng)提供給客戶； ② 在調(diào)研問卷統(tǒng)計(jì)工作量不是很大的情況下，項(xiàng)目組可以自行進(jìn)行問卷統(tǒng)計(jì)； ③ 問卷分析時(shí)不可割裂各題之間的內(nèi)在聯(lián)系，應(yīng)注意各題結(jié)果之間的關(guān)聯(lián)性，可能多道題的結(jié)果共同說明一個(gè)問題。 診斷框架討論（項(xiàng)目組內(nèi)部討論、公司技術(shù)討論會(huì)） ① 薪酬框架重點(diǎn)包括但不限于： ? 薪酬理念、薪酬決策 ? 薪酬體系對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的支持作用 ① 診斷框架擬定注意要點(diǎn)： ? 診斷框架應(yīng)充分考慮客戶薪酬模塊問題的特殊性，重點(diǎn)在于梳理出相關(guān)問題的表述、分析思路，總結(jié)出薪酬領(lǐng)域的所有問題 薪酬管理咨詢規(guī)范文件 — 20 — ? 薪酬分配路徑 ? 薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性 ? 薪酬內(nèi)部公平性 ? 員工薪酬滿意度 ? 客戶相關(guān)的薪酬資源 ? 上級(jí)政策限制 ② 在薪酬體系中存在很多前置性因素 ，需要在前置性問題的牽引下診斷薪酬體系，做到主次問題分明； 背后的主線，而不是局限于問題表面化的羅列； ? 診斷框架應(yīng)突出重點(diǎn)，對(duì)于過于常規(guī)性的問題可淡化處理，對(duì)于產(chǎn)生關(guān)鍵影響的、有鮮明的客戶特色的、成因復(fù)雜的問題進(jìn)行重點(diǎn)梳理； ② 診斷框架在項(xiàng)目組內(nèi)部要進(jìn)行充分討論，使項(xiàng)目組內(nèi)部思想高度統(tǒng)一； ③ 重點(diǎn)討論客戶方的重點(diǎn)問題、我方能夠解決的程度以及該項(xiàng)目可能存在的風(fēng)險(xiǎn)； 診斷報(bào) 告撰寫分工 ① 撰寫分工時(shí)應(yīng)明確各成員的工作節(jié)點(diǎn)、內(nèi)容邊界、格式形式、提交時(shí)間，質(zhì)量要求等工作要求； ② 撰寫分工時(shí)，涉及各分工內(nèi)容之間存在銜接關(guān)系的，需要在分工之初就接口界定清楚。 ③ 撰寫分工時(shí)必須預(yù)留對(duì)初稿進(jìn)行討論和修改的時(shí)間。 ① 診斷報(bào)告撰寫分工應(yīng)充分考慮各成員的專業(yè)能力、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、特點(diǎn)等情況，基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)分析、表格處理、素材整理等可由經(jīng)驗(yàn)相對(duì)較少的成員完成，不宜單純的按塊切分； ② 診斷報(bào)告中薪酬部分由一人主要負(fù)責(zé)，項(xiàng)目組其它成員需要對(duì)其成果進(jìn)行一定的質(zhì)疑性討論，以便經(jīng)得起客戶檢驗(yàn)。 撰寫診斷報(bào)告 ① 撰寫 診斷報(bào)告時(shí)，需要對(duì)整個(gè)薪酬領(lǐng)域核心問題、背后主線進(jìn)行概要性表述，作為模塊核心結(jié)論和總體架構(gòu)，以便客戶能快速形成基礎(chǔ)印象； ② 診斷問題時(shí)，應(yīng)以定量、圖表等方式說明，采取定性方式也應(yīng)有充分的事實(shí)依據(jù)，不可缺乏依據(jù)進(jìn)行憑空的定性判斷； ③ 診斷報(bào)告中應(yīng)在診斷的基礎(chǔ)上，對(duì)解決思路進(jìn)行或許概要但一定要清晰的描述，以使客戶對(duì)下階段工作思路有相對(duì)直觀的認(rèn)識(shí)； ④ 撰寫初稿完成后，由相關(guān)人員進(jìn)行統(tǒng)稿，避免錯(cuò)別字、詞不達(dá)意、語句不通、客戶名稱錯(cuò)誤等低級(jí)錯(cuò)誤 ； ⑤ 對(duì)相關(guān)名稱、概念等做統(tǒng)一處理，不能出現(xiàn)同一概念用不同的語言表達(dá)，避免引起客戶 歧義。 ① 撰寫診斷報(bào)告忌全面且泛泛而談，要抓住客戶主要問題并給予一定深入分析，幫助客戶解決關(guān)鍵問題，如薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬模式、薪酬水平等； ② 診斷報(bào)告中可增加相應(yīng)模塊的示例分析，為客戶提供案例參考，如薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬模式、薪酬水平的選擇上，其他院在同樣的問題下是如何做的，進(jìn)而引導(dǎo)客戶思考問題 （時(shí)間有限的情況下，可僅提供項(xiàng)目?jī)?yōu)化模塊所不涉及的部分，提供案例參考，項(xiàng)目模塊涉及的部分，可在設(shè)計(jì)方案中詳細(xì)論述） ； ③ 在具體每頁 PPT 的撰寫時(shí)，每頁標(biāo)題都要觀點(diǎn)鮮明，且每頁的標(biāo)題之間應(yīng)存在明顯的邏輯關(guān)系和主次關(guān)系 提交 診斷報(bào)告，收 ① 匯報(bào)時(shí)應(yīng)就以下重點(diǎn)與客戶取得共識(shí)： ① 匯報(bào)時(shí)有些內(nèi)容難以體現(xiàn)在報(bào)告，必須經(jīng)過一定討論，因此一定要 薪酬管理咨詢規(guī)范文件 — 21 — 集客戶方反饋意見，整理修改 ? 現(xiàn)行薪酬體系的核心問題 ? 導(dǎo)致這些問題的原因及其關(guān)聯(lián)性 ? 相關(guān)因素中哪些是薪酬本身可以解決或無法解決的 ? 初步的解決思路 ② 鑒于薪酬問題的敏感性，薪酬診斷報(bào)告的匯報(bào)需要區(qū)分匯報(bào)對(duì)象范圍，有些相對(duì)敏感的數(shù)據(jù)、觀點(diǎn)可能不宜在太大的范圍內(nèi)進(jìn)行討論，提交診斷報(bào)告的客戶范圍建議盡量縮小，主要領(lǐng)導(dǎo)提出意見修改后可逐步放大范圍后可適當(dāng)擴(kuò)大范圍； ③ 匯報(bào)中要就主要優(yōu)化建議與客戶方進(jìn)行重點(diǎn)溝通并達(dá)成共識(shí)，為后續(xù)的方案撰寫奠定基礎(chǔ)； ④ 修改再次提交客戶后，請(qǐng)客戶在 “成果簽收單”上簽字確認(rèn)。 確?？蛻粽J(rèn)可我們?cè)\斷出的問題，診斷報(bào)告通過，我們馬上開始下一步的工作，特別下一步工作與薪酬關(guān)聯(lián)性不大時(shí)，容易導(dǎo)致診斷報(bào)告與后面方案的割裂化； ② 與客戶就薪酬診斷報(bào)告進(jìn)行溝通時(shí)，項(xiàng)目組表述應(yīng)聚焦于相關(guān)問題的理解和分析過程，以及相應(yīng)的解決思路，客戶一般聚焦在于對(duì)問題的判斷和解決思路的認(rèn)可與否，對(duì)于問題本身的判斷的溝通，應(yīng)遵循事實(shí)說話的原則，對(duì)于解決思路的溝通，則應(yīng)充分理解客戶表述中體現(xiàn)出來的管理實(shí)際基礎(chǔ)； ③ 明確在匯報(bào)會(huì)上需要討論 的幾個(gè)重要問題，避免客戶偏題，就主要問題達(dá)成共識(shí)，促進(jìn)項(xiàng)目的推進(jìn)和提高客戶認(rèn)可度； ④ 重視客戶對(duì)診斷報(bào)告的反饋意見，注重對(duì)客戶高層、中層人員的溝通，了解是否會(huì)對(duì)客戶造成波動(dòng)。 確定下階段工作計(jì)劃 ① 與客戶方協(xié)調(diào)人溝通后，制定工作計(jì)劃并發(fā)給客戶方。 方案框架溝通階段 階段工作目標(biāo) 就薪酬方案框架性要點(diǎn)、相關(guān)前置性問題、方案思路與客戶達(dá)成共識(shí) 。 階段提交成果 《薪酬優(yōu)化框架方案（意見）》 就薪酬優(yōu)化思路和重要前置性問題與主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通。 ① 關(guān)鍵前置性問題包括但不限于： ? 薪酬優(yōu)化的 必要性和可行性； ? 方案設(shè)計(jì)的前置性問題，需要項(xiàng)目組在提出可能性選擇基礎(chǔ)上，提出建議，并指出關(guān)聯(lián)性及影響； ? 可接受的薪酬總額增幅 ? 薪酬調(diào)整原則 ? 各層級(jí) /序列薪酬設(shè)計(jì)原則 ? 新舊薪酬體系銜接原則 ? 薪酬與其他領(lǐng)域掛鉤措施等 ① 薪酬前置性問題與主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通時(shí)，應(yīng)注意各自的意見，在存在意見分歧時(shí)， 應(yīng)盡量尋求最大可能的利益共同點(diǎn)，并注意客戶的決策機(jī)制，盡量聽取關(guān)鍵決策人的意見； ② 就前置性問題進(jìn)行溝通時(shí)，在客戶意見存在一定誤區(qū)，需要適當(dāng)引導(dǎo)時(shí)，可多引用以往案例，以行業(yè)內(nèi)成功作法為支撐增加自己論點(diǎn)的說服力，并對(duì)其中可能的風(fēng)險(xiǎn)提示到位； ③ 在溝通中注意有效引導(dǎo)客戶，避免客戶提出我方無法達(dá)成的要求，并對(duì)其中可能的風(fēng)險(xiǎn)提示到位； ④ 由于薪酬設(shè)計(jì)方式的