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2025-01-15 17:35本頁面
【正文】 。卡耐基說： “ 將我所有的工人、設備、市場、資金都奪去，但只要保留我的組織人員，四年以后，我仍是一個鋼鐵大王。 ” 在美國，為了得到一個人才，他們不惜重金，有時甚至連其所辦的工廠或公司全部收買。 例如，有一個大公司的董事長看上了一個小公司的高級工程師，高薪收買不成，他便問那位工程師為什么不謀高就？工程師說他與現(xiàn)在的經(jīng)理是朋友，不忍心看著公司倒閉。董事長拿出 100萬美元，干脆連那個小公司一起收買了，而那個工程師自然也就成了他的。 “ 高價收買 ” 不僅使美國國內(nèi)人才輩出，而且吸引了許多外國科學家奔向美國，可以說，美國的許多尖端科技都是美元與外國科學家人才智慧合作的結(jié)晶。 日本則不同。日本公司對人才的聘用，講求的是 “ 終身雇傭 ” ，對人才的培養(yǎng)，是采取群體方式進行的。為了培養(yǎng)人才，日本公司采取了長期投資，有計劃地訓練各部門的員工，按照既定的次序進行。 首先重視對新員工的進廠教育，這是許多日本企業(yè)在人才培訓上必走的一步，如豐田公司要對新員工進行一年的教育。除了加強專業(yè)知識的教育外， “ 愛社精神 ” 的教育也受到普遍重視，如松下公司要求員工上班時，集體高唱公司歌，背誦公司的價值規(guī)范，演講公司精神等。 公司還經(jīng)常提出同員工利益攸關(guān)的奮斗目標，使員工感到個人的前途與公司的發(fā)展息息相關(guān)，松下 1966年發(fā)布號召： 5年內(nèi)生產(chǎn)率增倍，員工工資增倍， 35歲以上的員工保證有自己的住房。這樣的許諾，極大地激發(fā)了員工勞動的積極性，員工緊張的勞動獲得了一定的物質(zhì)利益，而松下公司則成了日本最大的電器公司。 東芝成功案例 熱愛自己的員工是經(jīng)營者之本。一個優(yōu)秀的企業(yè)家，只有做到了讓員工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能做到與員工們產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴，事業(yè)才能迅猛發(fā)展。土光敏夫使東芝企業(yè)獲得成功的秘訣是 “ 重視人的開發(fā)與活力 ” 。在他 70多歲高齡的時候，曾走遍東芝在全國的各公司、企業(yè)，有時甚至乘夜間火車親臨企業(yè)現(xiàn)場視察。 有時，即使是星期天，他也要到工廠去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，與保衛(wèi)人員和值班人員親切交談，從而與員工建立了深厚的感情。他說 :“ 我非常喜歡和我的員工交往，無論哪種人我都喜歡與他交談，因為從中我可以聽到許多創(chuàng)造性的語言，使我獲得極大收益。 ” 例如，有一次，土光敏夫在前往東芝姬路工廠途中，正巧遇上傾盆大雨，他趕到工廠，下了車，不用雨傘，和站在雨中的員工們講話，激勵大家，并且反復地講述 “ 人最寶貴 ” 的道理，員工們很是感動。他們把土光敏夫圍住，認真傾聽著他的每一句話。 熾熱的語言把大家的心連到了一起，使他們忘記了自己是站在瓢潑大雨之中。激動的淚水從土光敏夫和員工們的眼里流了出來，其情其景，感人肺腑。 惠普成功案例 惠普公司提倡員工創(chuàng)新?；萜展鞠嘈湃巳硕加幸愫米约罕韭毠ぷ鞯脑竿?，因而，該公司總是力圖給廣大員工創(chuàng)造一個任人發(fā)展創(chuàng)新的工作環(huán)境。惠普公司有一種關(guān)注創(chuàng)新的氣氛，即每一個工程師都有放下手中設計項目做 “ 候補隊員 ” 的時候。在惠普公司里，搞生產(chǎn)的可以停下手中的生產(chǎn)線，而讓工程師們?nèi)∽吣承┎考ミM行創(chuàng)新測試。這在別的公司看來似乎是不可理解的，而在惠普公司，人們已非常習慣，認為這是一種很自然的事情，惠普公司里沒有人會去阻擋工程師搞創(chuàng)新。 惠普公司在管理上也考慮到員工的自主創(chuàng)新。惠普公司很少用 “ 指令性管理法 ” ，而是多用 “ 目標管理法 ” 。實行目標管理法雖然在目標的確定上是由上下級共同討論進行的，但下級在實現(xiàn)目標所采用的具體方法有很大的靈活性。普公司以人為本的管理給人的感覺是：員工進了公司后，就像進了溫暖的家。 第三部分 團隊溝通
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