【正文】 是負(fù)責(zé)與顧客溝通。審核員在審查市場部時詢問市場部經(jīng)理 :“你們部門的工作目標(biāo)是什么 ?”市場部經(jīng)理說 :“我們主要以銷售人員的銷售業(yè)績作為主要的考核目標(biāo)。因?yàn)楝F(xiàn)在市場競爭太激烈，我們采取末位淘汰制，如果銷售業(yè)績不好就只好下崗?！? 案例分析 :該案例違反了標(biāo)準(zhǔn)“ 以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”及“ 顧客溝通”的有關(guān)規(guī)定。因?yàn)楦鶕?jù)標(biāo)準(zhǔn)的要求，我們的企業(yè)要成為顧客導(dǎo)向型 (customeroriented)的企業(yè)，就必須不斷收集顧客和過程反映的數(shù)據(jù)和信息并加以應(yīng)用，引導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)，才能始終滿足顧客要求 。但是僅以員工的銷售業(yè)績考核員工，把銷售業(yè)績與員工收入，甚至是否下崗掛鉤，員工對于顧客的服務(wù)目的僅僅在于成交多少錢，而成交又意味著顧客的付出，這就使買賣雙方站在對立的立場上。 應(yīng)該以顧客的滿意程度作為員工的考核依據(jù)，這樣雙方關(guān)注的焦點(diǎn)都是“顧客滿意”，利益一致可以使雙方變得更親近，提供的產(chǎn)品和服務(wù)就更能發(fā)自內(nèi)心，在使顧客滿意的同時也增加企業(yè)的收益。 〖案例 057〗某廠的質(zhì)量方針是“科技領(lǐng)先、優(yōu)質(zhì)高效、顧客至上”，其工廠的質(zhì)量目標(biāo)為 :“成品一次交驗(yàn)合格率為 98％，工序產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率為 93％，顧客滿意率為 98％。” 案例分析 :本例違反了標(biāo)準(zhǔn)“ 質(zhì)量方針”的“ c)提供制定和評審質(zhì)量目標(biāo)的框架；”的規(guī)定。因?yàn)椤翱蚣堋睉?yīng)該理解為對應(yīng)于質(zhì)量方針的核心內(nèi)容，有相對應(yīng)的質(zhì)量目標(biāo)，以便實(shí)施對實(shí)現(xiàn)質(zhì)量方針的考核。本例中對質(zhì)量方針的“科技領(lǐng)先”就沒有制定相應(yīng)的目標(biāo)以便進(jìn)行考核，這樣“科技領(lǐng)先”就成了一句空話。例如，可以制定相應(yīng)的質(zhì)量目標(biāo)為 :“每年開發(fā)出新產(chǎn)品 2～ 3 項(xiàng)”等等。 〖案例 058〗某廠的質(zhì)量方針就是一句話 :“質(zhì)量第一”。 案例分析 :該廠的質(zhì)量方針過于簡單，按照標(biāo)準(zhǔn)“ 質(zhì)量方針”的要求，方針的內(nèi)容應(yīng)該滿足 5 個方面的要求 : a)與組織的宗旨相適應(yīng) :有的組織把宗旨形成了書面文件，有的組織沒有形成書面文件，但在最高管理者的心里肯定也有想法。對這方面的內(nèi)容，最高管理者應(yīng)該向組織的員工宣傳，以便對于組織未來的發(fā)展方向取得一致的理解。 b)包括對滿足要求和持續(xù)性改進(jìn)質(zhì)量管理體系有效性的承諾 :質(zhì)量方針是對外宣布的，對上述方面的承諾帶有明示擔(dān)保的性質(zhì)，如果將其列入廣告、投標(biāo)書等文件之中，則有承擔(dān)法律責(zé)任的義務(wù)，因此說到的一定要做到。 c)提供制定和評審質(zhì)量目標(biāo)的框架 :應(yīng)能針對質(zhì)量方針的核心內(nèi)容，分解 為可測量的質(zhì)量目標(biāo)。 d)在組織內(nèi)得到溝通和理解 :為了便于員工理解，可以把質(zhì)量方針的核心內(nèi)容凝聚成具有組織自身特點(diǎn)的幾句話，這樣便于理解和記憶。但是，必須在質(zhì)量方針的文件中對質(zhì)量方針展開，進(jìn)行詳細(xì)的解釋。 e)在持續(xù)適宜性方面得到評審 :質(zhì)量方針是否適宜、有效，這是管理評審的一項(xiàng)重要內(nèi)容。這包括在貫徹方針方面實(shí)施效果上的改進(jìn)，也可能包括對方針本身是否適宜的評審。 綜上所述，該組織的方針“質(zhì)量第一”過于簡單，沒有體現(xiàn)組織的宗旨，對滿足. .... 要求的承諾過于簡單 (僅對產(chǎn)品本身質(zhì)量提出了簡單的要求，沒有對滿 足顧客要求的承諾 )，沒有持續(xù)改進(jìn)的承諾等，違反了標(biāo)準(zhǔn)“ 質(zhì)量方針”的規(guī)定。 〖案例 059〗某廠質(zhì)量目標(biāo)規(guī)定 :成品合格率為 98％以上。審核員問張技術(shù)員 :“成品合格率指的是什么含義 ?”他回答 :“這是指的成品出庫以后的合格率，因?yàn)槲覀兊某善窓z驗(yàn)不可能百分之百的檢驗(yàn)，只是按檢驗(yàn)規(guī)程進(jìn)行抽樣檢驗(yàn)，因此存在不合格的風(fēng)險(xiǎn)。”李技術(shù)員回答 :“這是指的成品入庫前的合格率。”檢驗(yàn)員小王卻說 :“這是指的成品一次交驗(yàn)合格率?！? 案例分析 :本案說明在企業(yè)內(nèi)對于質(zhì)量目標(biāo)的定義沒有得到員工的理解和溝通，這勢必影響對實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的考核 與控制。違反了標(biāo)準(zhǔn)“ 質(zhì)量目標(biāo)”的“質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是可測量的 .并與質(zhì)量方針保持一致?！奔啊? 質(zhì)量方針”的“ d)在組織內(nèi)得到溝通和理解”的規(guī)定。 〖案例 060〗公司程序文件《文件控制程序》規(guī)定 :“各部門質(zhì)量體系運(yùn)行文件由各部門負(fù)責(zé)人編寫、總經(jīng)理批準(zhǔn)?！钡菍徍藛T在實(shí)際抽查時發(fā)現(xiàn)，多數(shù)的部門運(yùn)行文件是由管理者代表批準(zhǔn)的。 案例分析 :這是文件控制沒有按規(guī)定辦事。違反了標(biāo)準(zhǔn)“ 職責(zé)、權(quán)限與溝通”的規(guī)定。 〖案例 061〗人事部經(jīng)理經(jīng)常把招聘來的最佳人選提供給客房部，這兩個部門和兩個經(jīng)理之間關(guān)系很融 洽。但是前廳經(jīng)理卻抱怨道 :“人事部提供的人選總是不盡如人意?！钡侨耸虏拷?jīng)理矢口否認(rèn)有偏心，他解釋道；“客房部經(jīng)理知道部門間如何配合，而前廳經(jīng)理卻辦不到，他似乎總想凌駕于人，只想別人給他方便。當(dāng)然他們都是為了工作，可處理問題的方式卻不同?！? 案例分析 :本案違反了標(biāo)準(zhǔn)“ 內(nèi)部溝通”的規(guī)定。在任何一個組織中，同級管理人員之間的矛盾與競爭都是存在的。每個部門都要努力完成各自的目標(biāo)，又需得到其他部門的支持與合作。組織內(nèi)部的溝通，不僅需要在質(zhì)量目標(biāo)、職責(zé)權(quán)限等組織結(jié)構(gòu)的方面的溝通，而且也需要人際關(guān)系的 溝通。作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)給員工創(chuàng)造一種良好的企業(yè)文化氛圍，培養(yǎng)員工之間良好的人際關(guān)系，從而對組織也會帶來效益。 〖案例 062〗在質(zhì)管部審核員詢問質(zhì)管部經(jīng)理 :“你們是怎樣進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部溝通的 ?” 質(zhì)管部經(jīng)理說 :“我們通過召開質(zhì)量例會、內(nèi)審、管理評審等方式進(jìn)行內(nèi)部溝通?！睂徍藛T :“還有一些其他的什么方式溝通 ?”質(zhì)管部經(jīng)理 :“有時間就到各部門，尤其是生產(chǎn)部門走走，了解一些情況?！痹谏a(chǎn)部、市場部和供應(yīng)部，審核員也詢問了關(guān)于內(nèi)部溝通的方式，這些部門經(jīng)理的回答顯得很隨意，都是一般的回答，看不出有什么制度化的溝通方式。 在生產(chǎn)車間審核員詢問了車間主任 :“廠里管理部門的人員經(jīng)常下來檢查工作嗎 ?”車間主任說 :“我們只干自己的活，叫干啥就干啥。但是生產(chǎn)部的生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)常脫離實(shí)際，每次都來急活，不管你完不完成，人手夠不夠。結(jié)果只好加班加點(diǎn)，有的檢驗(yàn)工作也免了?！? 案例分析 :管理部門只管向下面下達(dá)任務(wù)，造成計(jì)劃脫節(jié)，不符合實(shí)際。這說明內(nèi)部溝通不暢通，違反了標(biāo)準(zhǔn)“ 內(nèi)部溝通”的有關(guān)規(guī)定。許多組織的質(zhì)量手冊中對內(nèi)部溝通的方式僅僅是泛泛的描述，實(shí)際上應(yīng)該規(guī)定制度化的渠道，以保證溝通有效。 〖案例 063〗一家三星級飯店的質(zhì)量方 針有一條內(nèi)容為 :“滿足賓客需求是我們的最高宗旨。”為此飯店決定增加服務(wù)項(xiàng)目以吸引賓客。飯店在二、三層成功地開辟了飲食文化廣場。經(jīng)市場調(diào)查，又決定在四層新建娛樂宮，開辟能接待 300 人的迪廳，并附設(shè)有卡拉 OK 廳、鐳射小影院、游戲室等娛樂場所，定位面向青少年開放。為此，飯店娛樂宮還開辟了面向街道的門面，并配有直達(dá)電梯。娛樂宮為本部門制定的質(zhì)量目標(biāo)的一項(xiàng)內(nèi)容是 :“年接待人次達(dá)到 6 萬人次，顧客滿意率達(dá)到 90％以上。”開業(yè)后吸引了眾多的迪斯科愛好者，每到周末場面火爆。但是飯店發(fā)現(xiàn)光顧娛樂宮的客人多是外面的客人，而住店的 客人很少，而且飯店客房出租率呈下降趨勢。其中很多客人反映這里太吵鬧，尤其晚上人來人往，太亂。 案例分析 : . .... 任何一家飯店的質(zhì)量方針都離不開使賓客滿意，只有這樣才能增加客房的出租率。這家飯店的娛樂宮經(jīng)營無疑是成功的。但是娛樂宮是飯店的一部分，在客源的選擇上應(yīng)首先考慮住店客 A 的需求。而娛樂宮的質(zhì)量目標(biāo)與飯店的質(zhì)量方針顯然有所矛盾，影響了飯店的出租率。這違反了標(biāo)準(zhǔn)“ 質(zhì)量目標(biāo)”規(guī)定的“最高管理者應(yīng)確保在組織的相關(guān)職能和層次上建女質(zhì)量目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)包括滿足產(chǎn)品要求所需的內(nèi)容。質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是可測量 的，并與質(zhì)量方針一致?！钡囊?guī)定。 本案的正確做法應(yīng)該將娛樂宮與住房隔離，不能使娛樂區(qū)影響房客的住宿。而且娛樂項(xiàng)目也要考慮到住店賓客的需求，增加適應(yīng)不同層次賓客的需求，例如增加一些高雅的娛樂活動，不能僅以面向青年人為主。 〖案例 064〗紅星涂料廠將苯丙乳液配置車間承包給了一個員工負(fù)責(zé)。于是該車間成了該廠主要生產(chǎn)原料的供方。審核員在查閱供銷科提供的合格供方名錄時發(fā)現(xiàn)，苯丙乳液供方的名稱是“紅星涂料廠”。審核員問 :“你們怎樣控制該車間的質(zhì)量 ?”供銷科長說 :“我們只要對其進(jìn)貨檢驗(yàn)合格就行了，別的方面我們管不了，他們 與廠里有承包合同，你得問廠長去?！睂徍藛T在廠長處查看該車間與工廠的承包合同，看到上面僅規(guī)定了每年應(yīng)該向廠里上繳的利潤。 案例分析 :雖然該車間承包給了一個員工負(fù)責(zé)，但是它仍然是工廠的一部分，不應(yīng)把他僅僅當(dāng)做一個供方來管理，而應(yīng)納入工廠統(tǒng)一的質(zhì)量管理體系中來管理。僅僅對其產(chǎn)品進(jìn)行進(jìn)貨檢驗(yàn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。本案違反了標(biāo)準(zhǔn)“ 質(zhì)量管理體系的策劃”中“ b)在對質(zhì)量管理體系的變更進(jìn)行策劃和實(shí)施時，保持質(zhì)量管理體系的完整性?！钡囊?guī)定。 〖案例 065〗在酒店餐廳，實(shí)習(xí)生小張與酒店兩名服務(wù)員一起值臺。由于三人共 同值臺，有一張臺的客人就餐完畢就走了。三個服務(wù)員都以為別人給結(jié)了賬，結(jié)果跑了賬，共計(jì) 100 多元。三個服務(wù)員都強(qiáng)調(diào)去干這干那，所以這個區(qū)空了臺，讓客人鉆了空子，跑了賬。三個人很著急，領(lǐng)班決定將跑單的 100 多元平攤到其他許多客人的賬上，把這跑單的 100 多元賬擺平了。并告訴三個人，以后誰也別提這事了。 案例分析 :本案例跑賬的原因是幾位服務(wù)員共同值臺幾個服務(wù)區(qū)域，分工不明確，相互間工作脫節(jié)，都誤以為其他服務(wù)員為客人結(jié)了賬，欠缺溝通，手續(xù)不嚴(yán)密，形成空檔使客人鉆了空子。違反了標(biāo)準(zhǔn)“ 職責(zé)和權(quán)限”規(guī)定的 “最高管理者應(yīng)確保組織內(nèi)的職責(zé)、權(quán)限得到規(guī)定和溝通?！鳖I(lǐng)班把跑了的賬錢平攤到其他顧客的賬上，更是錯誤的，嚴(yán)重地侵犯了消費(fèi)者的權(quán)益，違反了消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法的規(guī)定，違反了標(biāo)準(zhǔn)“ 總則”中關(guān)于應(yīng)該滿足法律法規(guī)要求的規(guī)定，這屬于嚴(yán)重不合格。 〖案例 066〗在公司的《文件控制程序》中規(guī)定 :“質(zhì)量手冊和各部門工作手冊由管理者代表審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)?！钡窃趯徍藭r發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量手冊由總經(jīng)理批準(zhǔn)，但各部門工作手冊卻是由管理者代表批準(zhǔn)的。 案例分析 : 這屬于職責(zé)權(quán)限方面沒有按規(guī)定執(zhí)行，違反了標(biāo)準(zhǔn)“ 職責(zé)和權(quán)限”的規(guī)定。 〖案例 067〗某包裝材料廠的質(zhì)量手冊中，規(guī)定工廠成品一次交驗(yàn)合格率為 90％。審核員問質(zhì)檢科長 :“為什么一次交驗(yàn)合格率不太高 ?”科長說 :“因?yàn)樯a(chǎn)線剛上馬，生產(chǎn)還不太穩(wěn)定，所以目標(biāo)定的不太高?！卑肽旰螅瑢徍私M再次來到該廠進(jìn)行第一次監(jiān)督審核，當(dāng)審核員再次見到檢驗(yàn)科長時，科長高興地告訴審核員 :“經(jīng)過大半年的努力，我們的成品一次交驗(yàn)合格率已經(jīng)達(dá)到了 95％以上。”審核員看到工廠質(zhì)量手冊中的質(zhì)量目標(biāo)仍然是“成品一次交驗(yàn)合格率為 90％”。 案例分析 :組織制定的目標(biāo)應(yīng)該比現(xiàn)有狀態(tài)的高一些，目標(biāo)是在前方，但經(jīng)過努力可以達(dá)到。對質(zhì)量目標(biāo)的控制應(yīng)該是動態(tài)的，當(dāng)質(zhì)量目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)時，這就變成必須做到的規(guī)定了，組織應(yīng)該定出新的目標(biāo)，這樣才能激勵組織達(dá)到持續(xù)的改進(jìn)。本案的成品一次交驗(yàn)合格率已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，但是質(zhì)量目標(biāo)沒有定出新的要求，違反了標(biāo)準(zhǔn)“ 質(zhì)量目標(biāo)”的“質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是可測量的，并與質(zhì)量方針保持一致?！暗囊?guī)定，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)“ 質(zhì)量方針”要求“ e)在持續(xù)適宜性方面得到評審?！耙虼?，對質(zhì)量目標(biāo)的持續(xù)適宜性也應(yīng)評審，必要時予以更新。 . .... 〖案例 068〗審核組在對公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核時，要求管理者代表對于在質(zhì)量管理體系中自身職責(zé)履行情況進(jìn) 行介紹。管理者代表說，我主要是保證作用，具體工作都由質(zhì)管部組織進(jìn)行，有什么不能解決的問題再找我。該公司的管理者代表是由生產(chǎn)副廠長兼任。 案例分析 :管理者代表的職責(zé)在標(biāo)準(zhǔn)中已有明確的規(guī)定。但是在許多企業(yè)中，往往把質(zhì)量管理體系的工作都推到下面具體的工作人員身上，總經(jīng)理或管理者代表很少過問體系的運(yùn)行狀況。該例中管理者代表由生產(chǎn)副廠長兼任，也不太合適，因?yàn)樯a(chǎn)與質(zhì)量是一對既對立又統(tǒng)一的整體，生產(chǎn)者兼管質(zhì)量缺少公正性。但對于小型企業(yè)，由于人員少，可能只好如此了。本案違反了標(biāo)準(zhǔn)“ 管理者代表”的規(guī)定。 〖案例 069〗售后服務(wù)部的工作職責(zé)規(guī)定 :“售后服務(wù)部負(fù)責(zé)妥善處理顧客抱怨，對由于質(zhì)量問題顧產(chǎn)品的推銷量怎么才是其他產(chǎn)品的五分之一 ?”小張說 :“我的確沒有在新的 A 產(chǎn)品上下工夫向零售商推銷，因?yàn)槲蚁?A 并不是我們的主要產(chǎn)品。因此我把主要精力放在推銷產(chǎn)品 B 上了，而且成績也很突出，這個月銷售額比上個月增加了 20％，你為什么還批評我呢 ?”?？崎L不高興地說 :“半年前總裁就宣布我們要進(jìn)入 A 類產(chǎn)品市場。你難道不明白，試探零售商對我們 A 類產(chǎn)品的接受程度對它以后的銷售策略有多重要 ?如果你不下工夫的話，我們怎能完成將 A 打人市場的任 務(wù) ?”小張很委屈地回答說 :“你是早就知道 A 是重要的新產(chǎn)品，但是你從來就沒有對我們強(qiáng)調(diào)過它的重要性，你只是說要下點(diǎn)工夫推銷，并沒有把公司的整體規(guī)劃及時告訴我們?！? 案例分析 :關(guān)于公司的重要決策應(yīng)該讓全體員工正確理解，這樣才能將全體員工動員起來共同為這個目標(biāo)而奮斗，實(shí)現(xiàn)全員參與。本案違反了標(biāo)準(zhǔn)“ 內(nèi)部溝通”的規(guī)定。 〖案例 070〗某四星級飯店，為了控制人員勞務(wù)成本，規(guī)定客房部按照平均出租率 80％的工作量來進(jìn)行人員定編。為此客房部遇到了難題。因?yàn)楫?dāng)出租率低時，服務(wù)人員閑著的人多，而出租率達(dá) 到 100％時人員又顯得很不夠。為此客房部多次向人事部提出要求增加人員，但人事部以總經(jīng)理下了死命令不許進(jìn)人為由而加以拒絕。結(jié)果飯店在人住率高時只好招聘一些臨時工，而臨時工畢竟缺乏培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果降低了服務(wù)質(zhì)量，引起顧客不滿。 案例分析 :對人員進(jìn)行固定的編制顯然不