【正文】 值，他們表現(xiàn)出來(lái)的行為和做的決策也充分符合公司的定位。 （ 4）不斷在學(xué)習(xí)。能夠坦然面對(duì)自己所犯的錯(cuò)誤，認(rèn)為錯(cuò)誤是經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)，而不是失敗。 變革型領(lǐng)導(dǎo)者具有的特質(zhì)： （ 5）將自己視為是改革的媒介。自己的職責(zé)所在就是將公司變得有所不同。 （ 6）有勇氣。是謹(jǐn)慎的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者。他們知道底線在哪里。 （ 7）有能力去面對(duì)復(fù)雜、混沌不明、不確定以及轉(zhuǎn)變中的環(huán)境。 （ 8）是愿景塑造者。他們有能力將愿景描繪到可以跟別人分享。 一個(gè)人能讓組織的業(yè)績(jī)發(fā)生改變嗎？ 雅芳公司總裁兼首席執(zhí)行官鐘彬嫻用自己的行動(dòng)證明這是完全可以的。她 1994年加入雅芳公司，此前曾在一些零售行業(yè)工作過(guò)。她在雅芳的第一項(xiàng)任務(wù)是創(chuàng)建一個(gè)全球品牌。她做到了。她綜合并規(guī)范了公司的標(biāo)識(shí)、包裝和廣告，把它們統(tǒng)一成為一個(gè)新形象，她大力推行現(xiàn)在的公司口號(hào)：“為女性的公司”?；谒诟纳蒲欧际袌?chǎng)營(yíng)效方面獲得的成功， 1999年公司董事會(huì)任命她為總裁兼首席執(zhí)行官。 案例討論： 鐘彬嫻就任總裁時(shí)公司正陷入極大的困境中。銷售代表越來(lái)越少，銷售額不斷下滑。然而上任 4個(gè)星期后，她就推行了一個(gè)破天荒的計(jì)劃：開發(fā)全新的產(chǎn)品線，要發(fā)展重量級(jí)的產(chǎn)品，要開始在零售店銷售雅芳產(chǎn)品。為了使具有重量級(jí)的產(chǎn)品盡快投放市場(chǎng)，她將公司的研究與開發(fā)預(yù)算增加了 46%。這促成了再生素產(chǎn)品的啟動(dòng)，并且最終大獲成功，另一些產(chǎn)品也獲得了成功。她還把雅芳供應(yīng)商從 300家減少到 75家，僅這一項(xiàng)就為公司節(jié)省了 6000美元?？赡茏顬橹匾氖?，她為雅芳小姐的稱號(hào)注入了新的生命。 兩年后，在她領(lǐng)導(dǎo)下，呀芳的業(yè)績(jī)有了巨大的改觀。銷售增長(zhǎng)率從每年 %上升為 6%,營(yíng)業(yè)利潤(rùn)從 4%增長(zhǎng)為 7%,公司的股票也上漲了 70%。 我們不應(yīng)把交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)作為截然對(duì)立的兩種類型來(lái)看待。變革型領(lǐng)導(dǎo)是站在交易型領(lǐng)導(dǎo)的肩膀上形成的。 Burns認(rèn)為這兩種領(lǐng)導(dǎo)行為是同一連續(xù)體的兩個(gè)極端，而 Bass認(rèn)為它們是兩個(gè)分開的維度，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者既有變革型的一面，同時(shí)又具有交換型的一面，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為以交換型領(lǐng)導(dǎo)行為為基礎(chǔ)，但反向則不然。 變革型領(lǐng)導(dǎo)比單一的交易型領(lǐng)導(dǎo)做法，可以使下屬產(chǎn)生更高的努力水平和績(jī)效水平。此外，變革型領(lǐng)導(dǎo)也更具領(lǐng)袖魅力。 相當(dāng)多的證據(jù)支持變革型領(lǐng)導(dǎo)顯著優(yōu)于交易型領(lǐng)導(dǎo)。如針對(duì)美國(guó)、加拿大和德國(guó)軍人進(jìn)行的大量研究發(fā)現(xiàn)，變革型領(lǐng)導(dǎo)者在每個(gè)水平上得到的評(píng)價(jià)都高于交易型領(lǐng)導(dǎo)。在聯(lián)邦快遞公司中，那些被下屬評(píng)價(jià)為更具變革型領(lǐng)導(dǎo)的管理者，也被直接上級(jí)主管認(rèn)為是業(yè)績(jī)更出色和更應(yīng)該晉職的人?？傮w上，有證據(jù)表明，與交易型領(lǐng)導(dǎo)比，變革型領(lǐng)導(dǎo)與低離職率、高生產(chǎn)率和高員工滿意的關(guān)系更強(qiáng)。 變革型領(lǐng)導(dǎo)理論關(guān)注人的發(fā)展，這是個(gè)巨大的進(jìn)步，在現(xiàn)代社會(huì)被廣泛地學(xué)習(xí)和應(yīng)用，但同時(shí)它還不是一個(gè)非常成熟、系統(tǒng)的理論，這就需要我們?cè)诶碚撗芯亢蛯?shí)踐應(yīng)用中去發(fā)展它。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)理論已經(jīng)在招聘、甄選、晉升以及培訓(xùn)與發(fā)展中發(fā)揮了一些作用，同時(shí)它也可適用于改善團(tuán)隊(duì)發(fā)展、制定決策、質(zhì)量創(chuàng)新和機(jī)構(gòu)重組等，今后很長(zhǎng)一段時(shí)間它都將在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)領(lǐng)域起著舉足輕重的作用。 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)概念的挑戰(zhàn) 組織行為學(xué)中有兩種觀點(diǎn) ,它們對(duì)于備人們廣為接受的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)重要性的信念提出挑戰(zhàn)： A：領(lǐng)導(dǎo)更可能是外在表現(xiàn)而不是實(shí)際情況。如果你看起來(lái)不像一個(gè)有效領(lǐng)導(dǎo)者，那么你就不會(huì)是一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者。 B：直接對(duì)“無(wú)論情境如何領(lǐng)導(dǎo)總是有效”這種觀點(diǎn)提出質(zhì)疑。這種觀點(diǎn)主張，在許多情境中，領(lǐng)導(dǎo)者從事的活動(dòng)之間沒有差異。 A歸因理論 領(lǐng)導(dǎo)主要是人們對(duì)其他個(gè)體進(jìn)行的一種歸因。歸因理論的框定表明，被描述為領(lǐng)導(dǎo)者的人具有這樣一些特質(zhì)：智慧、友好率直的人格特點(diǎn)、很強(qiáng)的言語(yǔ)表達(dá)能力、進(jìn)取心以及較好的理解力和勤奮。 在某些條件下人們使用領(lǐng)導(dǎo)來(lái)解釋組織結(jié)果。這些條件主要是組織績(jī)效處于極端狀況的條件。當(dāng)組織中的績(jī)效極高或極低時(shí)，人們都傾向于把這些業(yè)績(jī)歸因于領(lǐng)導(dǎo)。因此就會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：當(dāng)組織承受嚴(yán)重的財(cái)政危機(jī)時(shí)，首席執(zhí)行官最容易成為眾矢之的，無(wú)論他們與此事的關(guān)系如何；它也可以說(shuō)明為什么一些首席執(zhí)行官會(huì)因?yàn)槭殖錾呢?cái)政業(yè)績(jī)而贏得人們的贊譽(yù)，而不管實(shí)際上他們的貢獻(xiàn)有多大。 B領(lǐng)導(dǎo)的替代因素和抵消因素 這一觀點(diǎn)的部分看法是：領(lǐng)導(dǎo)可能并不總是重要的。在很多情境下，領(lǐng)導(dǎo)者所表現(xiàn)出的活動(dòng)無(wú)關(guān)緊要。某些個(gè)體、任務(wù)和組織變量可以作為“領(lǐng)導(dǎo)”的替代因素，或者可以抵消領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的影響。 抵消因素使領(lǐng)導(dǎo)者的行為對(duì)下屬的結(jié)果發(fā)生不了影響，它使領(lǐng)導(dǎo)者的影響失效。替代因素則不僅使領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生不了影響，而且也沒有必要產(chǎn)生這種影響，它可以取代領(lǐng)導(dǎo)者的影響。如，當(dāng)下屬具有工作經(jīng)驗(yàn)、受過(guò)培訓(xùn)、“專業(yè)”取向，或?qū)M織獎(jiǎng)勵(lì)十分淡然時(shí)，則會(huì)取代或抵消領(lǐng)導(dǎo)的效果。員工的經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)可以取代這樣的需求：為了使任務(wù)具有結(jié)構(gòu)化、降低模糊性而需要領(lǐng)導(dǎo)的支持和能力。同樣，當(dāng)工作具有十分明確的規(guī)范或任務(wù)本身能滿足個(gè)體需求時(shí)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)變量的需要也大大減少。最后，某些組織特點(diǎn)，如正式明確的目標(biāo)、嚴(yán)格的規(guī)章制度、高內(nèi)聚力的工作群體，都可以取代正式的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。 領(lǐng)導(dǎo)理論的中國(guó)化研究 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，比較零散的定性描述，缺乏深入的理論探討與提煉。 PM理論的中國(guó)化研究以及 CPM模式的提出。 日本三隅二不二 PM理論 PM是團(tuán)體職能的概念，任何團(tuán)體都有兩種職能： P即團(tuán)體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的職能； M即團(tuán)體維系的職能。 PM理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的作用就是執(zhí)行這兩種職能。根據(jù)這兩種職能執(zhí)行程度的差異，可以將領(lǐng)導(dǎo)者劃分為四種類型： PM型、Pm型、 pM、 pm型。三隅二不二教授運(yùn)用多種方法對(duì)各種行業(yè)的各層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了多年的研究，并以企業(yè)的生產(chǎn)性指標(biāo)和員工的士氣性指標(biāo)進(jìn)行了檢驗(yàn)，獲得了關(guān)于 PM四類型領(lǐng)導(dǎo)效果的基本一致性結(jié)果： PM型最好、 Pm型、pM居中、 pm型最差。 中科院的徐聯(lián)倉(cāng)等人認(rèn)為， PM問(wèn)卷要在中國(guó)應(yīng)用，必須考慮中國(guó)的文化背景，在此基礎(chǔ)上，從 1981年開始對(duì) PM量表進(jìn)行了系統(tǒng)考察，并進(jìn)行了修訂和標(biāo)準(zhǔn)化。在此基礎(chǔ)上，中科院的凌文輇等認(rèn)進(jìn)行了領(lǐng)導(dǎo)行為評(píng)價(jià)中國(guó)模式的探討，提出了中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)行為評(píng)價(jià)的 CPM模式。其中 C因素為品德因素。他們認(rèn)為， CPM模式更適合中國(guó)國(guó)情和文化。在中國(guó)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者只有正確地處理好對(duì)工作 P和對(duì)他人 M和對(duì)自己的關(guān)系，才能最大地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用。