【正文】 適宜的場所 3）提前通知好下屬 4）準備面談資料（目標管理卡，職務說明書，績效考評表，員工相關的績效記錄） 5）對面談可能出現(xiàn)的情景準備 6）計劃好面談程序 7）計劃好什么時候結束面談及如何結束面談。 員工應做的準本： 1）填寫自我評 價表 2）準備好個人的發(fā)展計劃 3）準備好向主管人員提的問題 4）將自己的工作安排好 ： 1）積極、主動地工作。 2）保持原來的工作態(tài)度。 3）消極、被動的工作。 4）抵制工作。 ： 1）由于考核標準本身比較模糊，面談中容易引起爭執(zhí)； 2）員工抵制面談； 3）主管沒有科學的認識到其在績效面談中的角色定位。（法官、老好人、心胸狹窄等） ： 1）漢堡法：上面一層是表揚，中間是批評，下面一層是肯定和支持。 2） BEST法，行為，后果，征求意見，著眼未 來。 ：一、對績效結果進行描述而不是判斷；二、正面評價的同時要指出不足；三、要注意聆聽員工的聲音（作為主管要注意一下方式： 1）呈現(xiàn)恰當而肯定的面部表情 2）避免出現(xiàn)銀行消極情緒的動作 3）不要隨意打斷下屬 4）多問少講， 20/80時間原則 5）呈現(xiàn)出自然開放的姿態(tài) 6）溝通的重心放在 “我們 ”7）反饋應具體 8）對事不對人，盡量描述事實而不是妄加評價 9）把我良機，適時反饋）四、避免使用極端化字眼。五、通過問題的解決方式來建立未來績效目標 ，而是 以對錯誤的改進為基礎。 ： 1）寬以待人 2）從觀點一致的問題談起 3）批評也要注意員工的 “面子 ”4）因人而異 5）對事不對人 6）不要翻舊賬 7）批評員工，也批評自己 8）要批評也要表揚 9）以理服人，不可以權壓人 10）批評以信任為主。 ： 1）績效診斷分析 2）選擇和實施績效改進方案（原則： ① 時機很重要：及早提出，及時解決。 ② 徹底及時客觀的調查。 ③ 給予員工改善的勸告和機會。 ④ 以正式的文件明確下來。 ⑤ 采取行動前，應與高層管理者和人力資源顧問進行協(xié)商） 3）選 擇合適的績效改進方法： ① 波多里奇卓越績效標準。 ② 六西格瑪管理：六西格瑪不僅是一種思維方式，而且還是一種管理方法。六西格瑪?shù)恼J識基礎：消除偏差將會解決流程和業(yè)務中的問題。五個步驟， dmaic，定義，測量，分析，改進，控制。 ③ ISO管理體系。 4）制定績效改進計劃 5）績效改進結果評估：評價的四個維度：反應，學習或能力，轉變，結果。 ： 1）績效改進方案一定要有實際操作性，要有 “行動步驟 ”。 2）績效改進方案也要符合 SMART原則。 3）績效改進方案可以獨立制 定也可以與計劃目標的制定相結合，目的是為了員工績效的提高。 4）績效改進方案的形式應該多種多樣，但關鍵是要控制過程，給員工以指導。 ，找出產生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，進而不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。績效改進過程主要有：績效診斷與分析，選擇和實施績效改進方案，制定績效改進計劃，績效改進結果評估。 第十章績效考核結果的應用 ：收集整理績效數(shù)據(jù)一般有如下方法：定期抽查法、考勤記錄法、項目評定法、減分抽查法、關鍵 事件法、生產記錄法等。 ：考評項目、員工編號、考評類別、考評分數(shù)、部門、人數(shù)等方面。 ：分析的主要內容首先是 ① 考評結果的效度和信度，效度和信度是評價考評結果準確性和全面性的重要指標。效度是指考評所獲信息機結果與需要評價的真正工作績效、態(tài)度、能力之間的相關程度。 信度是指考評結果的穩(wěn)定性和一致性。 ② 對影響考評結果的主要因素進行分析，以便進一步改進績效管理。 ③ 還應該對實施考評體系本身的效果進行分析。 4. 考評結果的分析方法：從分析的對比的角度劃分， 分為橫向比較分析和縱向比較分析。 5. 縱向比較分析具體可以從以下幾方面著手： ① 單項考評結果的平均水平與任一年度比較。 ② 歷年各單項考評結果的平均水平的變化趨勢。 ③ 最后是各組考評指標總體平均水平比較：某一年度或歷年的變化趨勢分析，方法同單項指標一樣。 6. 對績效進行對比分析時應遵從的條件：在進行本期與上期縱向比較分析時要考慮以下三 方面條件限制：考評結果的計算方法不變、權重體系保持不變、單項指標相對得分的對照量不變。 7. 績效考核結果應用的原則： ① 以人為本，促進員工的職業(yè)發(fā)展 ② 將員工個體和 組織緊密 聯(lián)系起來，促進員工與企業(yè)共同成長和發(fā)展 ③ 統(tǒng)籌兼顧，綜合運用人事決策提供科學依據(jù)。 8. 績效考核結果應用出現(xiàn)的問題： ① 績效評價結果反饋不及時或沒有反饋 ② 績效評價與員 工的切身利益結合不緊密 ③ 沒有與員工培訓和個人發(fā)展緊密結合 ④ 績效考核結果應用形式化傾向嚴重 ⑤ 績效考核結果應用方式單一，缺乏績效管理的有效手段。 9. 人力資源規(guī)劃：又稱為人力資源計劃。廣義的人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和 實現(xiàn)終極目標，根據(jù)企業(yè)內外部環(huán)境變化、國家政策、宏觀微觀變化，運用科學的方法對所屬人力資源的供求情況 進行預測，制定出適合的政策與措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到均衡的過程。 10. 人力資源規(guī)劃的目標：確保企業(yè)在合適的時間和合適的崗位獲得適當?shù)娜藛T，從而實現(xiàn) 人力資源的最佳配置，進而最大限度的開發(fā)、利用人力資源潛力，使企業(yè)和員工的需要都得到充分滿足。 11. 人力資源規(guī)劃的內容包括以下兩個方面：人力資源業(yè)務計劃和人力資源總體規(guī)劃。 12. 績效考核在人力資源規(guī)劃中的作用： ① 提供人力資源信息 ② 預測人員需要 ③ 清查內部人 力資源情況（人盡其才，才盡其用） ④ 決定招聘內容 13. 基于考核結果 的內部員工晉升：職位晉升的步驟： ① 申請 ② 審核 ③ 報告 ④ 遴選 14. 績效考核與企業(yè)激勵機制：對員工的激勵要遵循以下原則： ① 組織目標的設置與滿足員 工的需要盡量一致 ② 激勵方案的可變性：激勵中最重要的是它的連續(xù)性和可變性，企業(yè)不能因為某一激勵手段產生了有力的反應就把激勵方案固定下來，原因一：一定的激勵手段不斷重復會降低效力，二是把激勵局限為一種特殊的類型就會千篇一律。三是沒有任何一種激勵手段對所有人在同一時期或者同一人在一個較長的時間內保持同等效力。 ③ 把握好個體與群體的關系 ④ 激勵要因人而異 ⑤ 發(fā) 現(xiàn)和利用差異 ⑥ 掌握好激勵的時間和尺度 15. 績效考核在企業(yè)公平激勵機制建立中的作用： ① 確定員工績效差異 ② 確定人員績效待遇 差異 ③ 確定員工工作態(tài)度差異 16. 四大付薪方式： ① 基于市場的付薪方式 ② 基于能力的付薪方式 ③ 基于崗位責任的付薪方 式 ④ 績效的付薪方式 17. 績效工資的反對者經常提到其他激勵機制的重要性，認為績效工資會造成雇員之間的惡 性競爭，在公共部門中經常提到關于績效工資的另一個問題是金錢性的獎勵太少。決定是否使用績效工資機制時，應考慮到組織的文化，對變革的準備程度以及組織目標，總 之就是要全面系統(tǒng)考慮。 第十一章人力資源管理者與管理層合作實施績效管理變革 1. 人力資源管理者成為發(fā)動績效變革的領導者 2. 績效管理還有其他一些重要的子系統(tǒng)，根據(jù) IPMA界定的績效管理系統(tǒng)包括：績效 評估、紀律約束、個人發(fā)展、自我學習、指導和咨詢。 3. 進行試點是推行和測試新方法的一個絕佳辦法。