【正文】 （ 5）編制職能等級(jí)資格標(biāo)準(zhǔn)表。職能等級(jí)資格標(biāo)準(zhǔn)表是在劃分職位等級(jí)的基礎(chǔ)上，將所有不同等級(jí)職位及完成等級(jí)職位工作相應(yīng)要求的任職能力資格條件，按升級(jí)或降級(jí)順序統(tǒng)一列示的一覽表，其作用是為評(píng)價(jià)個(gè)人的職能等級(jí)提供標(biāo)準(zhǔn)尺度。編制職能等級(jí)資格標(biāo)準(zhǔn)，最常使用的就是分類法。 薪酬管理 9． 3． 6 職能等級(jí)工資制 ? 3．建立職能等級(jí)工資制的操作步驟 （ 6）進(jìn)行職能分析，建立職能基準(zhǔn)表。職能分析的對(duì)象是人，即在職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，根據(jù)職位的要求，收集能夠說(shuō)明和體現(xiàn)個(gè)人對(duì)工作的基礎(chǔ)知識(shí)，技能以及解決問(wèn)題的能力的資料，并通過(guò)分析和整理建立起個(gè)人職能基準(zhǔn)表。職能基準(zhǔn)表內(nèi)容主要是列示個(gè)人職能要件。職能要件按其內(nèi)涵包括員工具有的工作能力、員工表現(xiàn)的工作能力及員工具有的工作潛力等三個(gè)方面的內(nèi)容。 ? (7)進(jìn)行職能評(píng)價(jià)并確定職能等級(jí)。職能評(píng)價(jià)的對(duì)象依然是員工個(gè)體。這一步的工作就是把剛剛建立起來(lái)的個(gè)人職能基準(zhǔn)，以職能資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)為尺度，一一對(duì)照衡量后，把員工逐一歸到不同的職能等級(jí)中。員工職能等級(jí)一確定，相當(dāng)于員工職能工資等級(jí)也隨之確定 （ 8）制定職能等級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)表。與崗位等級(jí)工資制一樣，職能等級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)用于職能的工資總額、職能等級(jí)數(shù)目和職能等級(jí)系數(shù)以及各職能等級(jí)人數(shù)計(jì)算。 （ 9）制定實(shí)施細(xì)則。職能等級(jí)工資實(shí)施細(xì)則應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容：指導(dǎo)思想與原則、適用范圍、職能等級(jí)確定的根據(jù)和方法、職能考核周期和考核方法、職能等級(jí)晉升的考核和職能工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整等。 薪酬管理 9． 3． 7提成工資制 ? 涵義：提成工資制是企業(yè)實(shí)際銷售收入減去成本開(kāi)支和應(yīng)繳納的各種稅費(fèi)以后，剩余部分在企業(yè)和職工之間按不同比例分成。它有創(chuàng)值提成、除本分成、“保本開(kāi)支，見(jiàn)利分成”等形式，在飲食服務(wù)業(yè)多有采用。 ? 實(shí)行此制度的三要素是： ? 1．確定適當(dāng)?shù)奶岢芍笜?biāo)； ? 2．確定恰當(dāng)?shù)奶岢煞绞?。主要有全額提成和超額提成兩種形式。全額提成即職工全部工資都隨營(yíng)業(yè)額浮動(dòng)，而不再有基本工資；超額提成即保留基本工資并相應(yīng)規(guī)定需完成的營(yíng)業(yè)額，超額完成的部分再按一定的比例提取工資。從實(shí)行提成工資的層次上劃分，有個(gè)人提成和集體提成； ? 3．確定合理的提成比例。有固定提成比例和分檔累進(jìn)或累退的提成率兩種比例 薪酬管理 9． 3． 8談判工資制 ? 涵義：談判工資制是一種靈活反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和勞務(wù)市場(chǎng)供求狀況并對(duì)員工的工資收入實(shí)行保密的一種工資制度。 ? 職工的工資額由企業(yè)根據(jù)操作的技術(shù)復(fù)雜程度與員工當(dāng)面談判協(xié)商確定，其工資額的高低取決于勞務(wù)市場(chǎng)的供求狀況和企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況。當(dāng)某一工種人員緊缺或企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況較好時(shí)，工資額就上升，反之就下降。企業(yè)對(duì)生產(chǎn)需要的專業(yè)技術(shù)水平高的員工愿意支付較高的報(bào)酬。如果企業(yè)不需要該等級(jí)的專業(yè)技術(shù)的員工，就可能降級(jí)使用或支付較低的報(bào)酬。只有當(dāng)企業(yè)和職工雙方就工資額達(dá)成一致，工資關(guān)系才能建立。企業(yè)和員工都必須對(duì)工資收入嚴(yán)格保密，不得向他人泄露。 薪酬管理 9． 3． 8談判工資制 ? 談判工資制的優(yōu)點(diǎn)：有利于減少員工之間工資上的攀比現(xiàn)象，減少矛盾。工資是由企業(yè)和員工共同談判確定，雙方都可以接受，一般都比較滿意，有利于調(diào)動(dòng)職工的積極性。 ? 談判工資制的弊端：在于這種工資制度與勞資雙方的談判能力、人際關(guān)系等有關(guān)，彈性較大，容易出現(xiàn)同工不同酬。在企業(yè)實(shí)行這種制度，由于制度、仲裁機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)不健全，容易使以權(quán)謀私者從中舞弊，產(chǎn)生親者工資高、疏者工資低等不合理現(xiàn)象。 薪酬管理 9． 3． 9自助式薪酬 ? ? ? 美國(guó)密歇根大學(xué) 思路 ——— 自助式整體薪酬 (TotaRewards)，指企業(yè)在員工充分參與的基礎(chǔ)上，建立每個(gè)員工不同的薪酬組合系統(tǒng)，并定期隨著他們興趣愛(ài)好和需求的變化，做出相應(yīng)的調(diào)整。這是一種自主風(fēng)格的薪酬體系，員工可以按照事業(yè)發(fā)展、工作和個(gè)人生活的協(xié)調(diào)比率，決定自己的薪酬組合以及組合中各種薪酬元素的比例。區(qū)別于傳統(tǒng)的以企業(yè)為導(dǎo)向的薪酬制度，它是以員工為導(dǎo)向的薪酬體系，員工從一個(gè)薪水的接受人轉(zhuǎn)變?yōu)樾剿目蛻簦瑥谋粍?dòng)地接受到主動(dòng)地挑選，它把企業(yè)對(duì)客戶的經(jīng)營(yíng)理念內(nèi)化到員工身上，在薪酬設(shè)計(jì)上這是一個(gè)重大的突破，更強(qiáng)調(diào)了以人為本。整體薪酬的構(gòu)成可用整體薪酬等式來(lái)表示，即： TR=(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL+X) 薪酬管理 9． 3． 9自助式薪酬 ? TR代表整體薪酬，對(duì)等式的分析包含四部分： ? (1) 以現(xiàn)金方式支付的薪酬：包括基本工資 (BP)、附加工資 (AP)和福利工資或稱間接工資 (IP)，這是企業(yè)薪酬中最基本的組成部分，傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為這一部分的支出屬于人工成本，事實(shí)上，員工并非是一種成本，而是一種實(shí)實(shí)在在的投資。如果員工得到豐厚的薪酬，將會(huì)創(chuàng)造出更高的價(jià)值。這種“投資”理念可以視為一種企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，企業(yè)在員工身上的投資與它在其他方面的投資一樣，都有可能獲得滿意的回報(bào)。 ? (2)以物品發(fā)放形式體現(xiàn)的工作用品補(bǔ)貼 (WP)和額外津貼 (PP)。它們是整體薪酬等式的重要組成部分，由于這部分薪酬比較模糊，所以常常被企業(yè)忽視。如果企業(yè)為員工提供便利的工作用品和良好的工作環(huán)境設(shè)施，會(huì)使員工感到企業(yè)重視他們，為他們創(chuàng)造了舒適的工作環(huán)境，對(duì)提高員工的忠誠(chéng)度有很好的效果。額外津貼部分從另一方面提高了員工的生活質(zhì)量，可以包括優(yōu)惠購(gòu)買本公司的產(chǎn)品或是免費(fèi)旅游、免費(fèi)停車等等，具有本公司特色的額外津貼使員工有了一種歸屬感。 薪酬管理 9． 3． 9自助式薪酬 ? TR代表整體薪酬，對(duì)等式的分析包含四部分： ? ? (3)和個(gè)人職業(yè)發(fā)展休戚相關(guān)的晉升機(jī)會(huì) (OA)和發(fā)展機(jī)會(huì) (OG)。隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化，組織內(nèi)部晉升的路線越來(lái)越短，高級(jí)職位的數(shù)目越來(lái)越少，員工晉升的機(jī)會(huì)也相應(yīng)地減小，因此崗位的橫向流動(dòng)正在逐漸取代縱向晉升，橫向流動(dòng)使員工積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。此外企業(yè)還可以根據(jù)員工需要設(shè)計(jì)個(gè)性化的教育培訓(xùn)體系，使員工通過(guò)“充電”不斷地完善自我，綜合素質(zhì)和自身價(jià)值得到了全面提升。 ? (4)薪酬的柔性部分：心理收入 (PI)和生活質(zhì)量 (QL)和私人因素 (X)。心理收入是指員工從工作本身和公司中得到的精神上的滿足。如果企業(yè)與員工互動(dòng)得當(dāng)，這將是一個(gè)”雙贏”的選擇，同時(shí)也是吸引和留住人才的重要因素。企業(yè)可以通過(guò)建立和諧的團(tuán)隊(duì)、增強(qiáng)工作的趣味性、經(jīng)常贊賞員工的成就等方式來(lái)提高員工的心理收入。生活質(zhì)量問(wèn)題是傳統(tǒng)薪酬體制中關(guān)注極少的問(wèn)題。保持工作與生活的和諧平衡是當(dāng)前員工特別是年輕一代的迫切要求。許多企業(yè)只考慮自己的經(jīng)營(yíng)情況，漠視員工的家庭生活，讓員工超負(fù)荷工作，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這樣是不利于員工激勵(lì)與企業(yè)發(fā)展的。將這一因素注入自助式整體薪酬制度，要求企業(yè)重視員工的生活質(zhì)量，增加員工工作的靈活性，方便他們的生活。通過(guò)雇傭雙方的溝通，進(jìn)行有效的時(shí)間管理，完全可以做到既提高員工生活質(zhì)量又不降低企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。關(guān)于私人因素就是個(gè)人的獨(dú)特需求，企業(yè)應(yīng)該積極主動(dòng)地為員工設(shè)想，盡可能地滿足員工個(gè)性化的需求，為他們排憂解難，保證他們能夠更好地參與企業(yè)的一切活動(dòng)。 薪酬管理 9． 3． 9自助式薪酬 ? ? （ 1）以員工的需求為中心，通過(guò)與員工不斷地溝通來(lái)設(shè)計(jì)整體薪酬方案。自助式薪酬與傳統(tǒng)薪酬最大的區(qū)別就是薪酬設(shè)計(jì)從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變到以員工為中心上來(lái)。企業(yè)要想幫助員工發(fā)現(xiàn)他們最需要的的付薪方式，首先要了解員工理想中的薪酬組合和企業(yè)現(xiàn)在提供的薪酬組合之間的差距，通過(guò)了解差距才能找出造成差距的根源進(jìn)而通過(guò)改進(jìn)創(chuàng)造出一個(gè)最佳的組合搭配。 ? (2)建立公平合理的績(jī)效考評(píng)體系。自助式薪酬是一種側(cè)重業(yè)績(jī)的體制，員工薪酬多少取決于他們對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)。因此要建立一個(gè)公平合理的績(jī)效評(píng)估體系，對(duì)員工所做的貢獻(xiàn)給予客觀的評(píng)價(jià)。這一過(guò)程絕對(duì)離不開(kāi)員工的參與，讓員工知道每一個(gè)評(píng)分細(xì)則，這既可以提高員工積極性，還有助于員工通過(guò)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)來(lái)了解企業(yè)的愿望，從而隨時(shí)調(diào)整個(gè)人預(yù)期，使之與企業(yè)的整體價(jià)值取向保持一致，這樣員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)整體發(fā)展自然地聯(lián)系在一起，從而最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。 薪酬管理 9． 3． 9自助式薪酬 ? ? (3)設(shè)置整體薪酬部門對(duì)員工的選擇提供幫助。以往企業(yè)人力資源部中有從事培訓(xùn)的，有從事績(jī)效考評(píng)的，有從事薪酬管理的，還有從事勞動(dòng)保障的等等，條塊分割，各自為政，不能把各種要素有機(jī)地結(jié)合起來(lái)就是最大的浪費(fèi)。整體薪酬強(qiáng)調(diào)一個(gè)整體的理念，它要求企業(yè)管理人員把薪酬的各個(gè)組成部分放在一起考慮，這樣才能實(shí)現(xiàn)薪酬的杠桿作用，真正的激勵(lì)員工。而且企業(yè)要對(duì)員工的選擇提供時(shí)時(shí)的幫助，這樣才能得到員工的接受和認(rèn)可，從而產(chǎn)生積極的效果，推動(dòng)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏。否則員工就會(huì)對(duì)改革方案提出質(zhì)疑，不能及時(shí)解決就會(huì)產(chǎn)生不滿，這樣整體薪酬方案不但不能達(dá)到預(yù)期的目的，還會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理造成阻力。 ? (4)企業(yè)要定期隨著員工興趣愛(ài)好的變化對(duì)整體薪酬方案做出相應(yīng)的調(diào)整。員工的需求會(huì)隨著時(shí)間的推移而不斷變化的，如果企業(yè)不能根據(jù)員工的需求反饋及時(shí)變更，就是一種僵化、死板的體制，同樣無(wú)法達(dá)到激勵(lì)效果。要想使自助式整體薪酬體制充滿活力，必須不斷地對(duì)其進(jìn)行調(diào)試、更新，使員工的需求得到最大化的滿足。 薪酬管理 9． 3． 9自助式薪酬 ? (1)它滿足了員工個(gè)性化的需求。人的需求是有差異的，馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為當(dāng)員工較低層次的需要得到滿足后就會(huì)轉(zhuǎn)向較高層次的需要。組織中員工除了某些共同的需求外，更多的是多元化、差異化的需求。過(guò)去員工只能被動(dòng)地接受固定模式的薪酬方案，薪酬設(shè)計(jì)是以企業(yè)為中心的，而整體薪酬是以員工為中心的，尊重了員工的這種差異化的選擇，提高了員工的滿意度 ? (2)重視薪酬與業(yè)績(jī)的結(jié)合，強(qiáng)調(diào)員工參與。 ? 整體薪酬是傾向于業(yè)績(jī)的一種薪酬體制，業(yè)績(jī)指員工工作的成果，但傳統(tǒng)的薪酬制度中也有業(yè)績(jī)工資，這種工資形式容易犯只重結(jié)果、不重過(guò)程的錯(cuò)誤。為了克服這一缺點(diǎn)，整體薪酬方案在設(shè)計(jì)時(shí)要求員工充分參與，增強(qiáng)了員工的主導(dǎo)作用，對(duì)員工所做的貢獻(xiàn)給予了客觀的評(píng)價(jià)。 薪酬管理 9． 3． 9自助式薪酬 ? （ 3）體現(xiàn)了薪酬組合的整體理念。整體薪酬方案克服了傳統(tǒng)薪酬方案零碎的缺點(diǎn)，它運(yùn)用系統(tǒng)的觀念，整合了更多的薪酬元素，強(qiáng)調(diào)薪酬的整體性。它不僅包括基本工資、獎(jiǎng)金、福利、額外津貼等外在薪酬，還包括個(gè)人晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)、生活質(zhì)量、心理收入等內(nèi)在薪酬， ? （ 4）把外在和內(nèi)在、物質(zhì)和精神激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，就可以達(dá)到杠桿作用，極大地激發(fā)員工的積極性，使員工能更好地發(fā)揮出潛能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，從而形成一個(gè)企業(yè)和員工的良性互動(dòng)，企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)很自然地就結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。 薪酬管理 9． 3． 9自助式薪酬 ? ? （ 1）薪酬體制和中國(guó)傳統(tǒng)文化的沖突。由于整體薪酬更多地考慮的是個(gè)人利益的滿足，而中國(guó)傳統(tǒng)文化更強(qiáng)調(diào)整體利益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，主張實(shí)現(xiàn)人與人、人與社會(huì)之間的整體和諧與整體利益。這種文化理念和整體薪酬體制似乎不太相容，因此設(shè)計(jì)薪酬時(shí)要適當(dāng)考慮到以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)概念，鼓勵(lì)員工之間的協(xié)作，通過(guò)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)雙向考評(píng)來(lái)最終決定獲得薪酬的點(diǎn)數(shù)。 ? （ 2）高層管理者支持和參與力度不夠。再好的管理體制如果沒(méi)有管理者的支持和參與則一切的努力都變成了徒勞，我國(guó)集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)注定造成自助式整體薪酬體制會(huì)受到挫折。當(dāng)今社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中取勝就需要調(diào)動(dòng)員工的積極性，而自助式整體薪酬體制則恰恰是調(diào)動(dòng)員工積極性的一把鑰匙，因此高層管理者需要轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識(shí)，保證它能自上而下的順利推行下去。自助式薪酬方案把員工的一些隱性需要顯性化，企業(yè)管理者可以發(fā)現(xiàn)員工普遍關(guān)注的一些選擇項(xiàng)目，這些項(xiàng)目暴露了員工的真實(shí)想法和價(jià)值取向，這為管理者更好地改進(jìn)各項(xiàng)管理制度及塑造積極向上的企業(yè)文化氛圍都提供了極大的幫助。 薪酬管理 9． 3． 9自助式薪酬 ? ? （ 3）員工選擇時(shí)操作難度較大。當(dāng)員工初次接觸自助式整體薪酬時(shí)往往都會(huì)感到茫然不知所措這種突然出現(xiàn)的不確定性會(huì)增加員工的心理成本產(chǎn)生抵觸情緒。而且每個(gè)員工的隨意選擇也給企業(yè)的人力資源部門帶來(lái)了新的工作任務(wù)，加大了管理工作的困難程度和復(fù)雜程度。因此企業(yè)可以在薪酬體制初始運(yùn)行階段先為員工搭配好幾種“組合套餐”，再由員工根據(jù)自己的需求偏好選擇一種比較理想的，這樣可以讓員工逐漸的認(rèn)識(shí)并接受它，也可以為企業(yè)節(jié)約一定的費(fèi)用。 ? 因此，實(shí)施自助式整體薪酬體制一定要循序漸進(jìn)，可以從一個(gè)部門、一個(gè)下屬公司或者說(shuō)一個(gè)管理層次開(kāi)始試點(diǎn)，講求充分的上下溝通并逐步改進(jìn)，待其與企業(yè)適應(yīng)后再全面實(shí)施，這樣可以減少變革帶來(lái)的負(fù)面影響和沖擊。 薪酬管理 9． 4 獎(jiǎng)勵(lì) —— 可變薪酬制度 ? 對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)員工的績(jī)效來(lái)確定的。企業(yè)通過(guò)分發(fā)資金，或?qū)ⅹ?jiǎng)金撥入退休金累積或分出企業(yè)股票給出色員工，以激勵(lì)員工。獎(jiǎng)勵(lì)也稱作可變薪酬，即這種薪酬直接與員工的工作成果掛鉤，隨其實(shí)際工作績(jī)效的變化而上下浮動(dòng)。大量的研究表明以獎(jiǎng)勵(lì)為主要方的可變薪酬