【正文】 他進(jìn)一步說(shuō) :隨著成本管理對(duì)公司的生存越來(lái)越具有根本性的作用 , 所以出現(xiàn)了兩種傾向 : 第一 , 要求有新的成本管理形式出現(xiàn) 。 第二 , 企業(yè)中越來(lái)越多的人與成本管理過(guò)程密切相關(guān)。 庫(kù)珀建議 ,由于大量非會(huì)計(jì)人員涉及到成本管理過(guò)程 ,這將增強(qiáng)對(duì)管理會(huì)計(jì)信息的 需求 (對(duì)知道如何使用信息的人而言 ),并且將減少對(duì)傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)人員的需求 。 ” 國(guó)際管理師聯(lián)合會(huì) 1998 年修訂的 〈 管理會(huì)計(jì)概念框架 〉 文件中指出 , 企業(yè)管理會(huì)計(jì)活動(dòng)的發(fā)展大體可分為四個(gè)階段 : 第一階段 : 在 20世紀(jì) 50年代以前 ,其重心在于通過(guò)預(yù)算和成本會(huì)計(jì)方法確定成本和實(shí)施財(cái)務(wù)控制 。 第二階段 :20世紀(jì) 50年代到1965年 , 其重心在于通過(guò)決策分析和成本會(huì)計(jì)等方法為管理的計(jì)劃和控制提供信息支持 。 第三階段 :1965年到 1985年之間 ,其重心在于通過(guò)應(yīng)用流程分析和成本管理手段減少資源浪費(fèi) 。 第四階段 :1985到 1995年之間 , 其重心轉(zhuǎn)移到通過(guò)資源的有效利用 、通過(guò)利用檢查顧客價(jià)值 、 股東價(jià)值和組織創(chuàng)新等發(fā)生的動(dòng)因來(lái)創(chuàng)造價(jià)值 。 每個(gè)階段的發(fā)展都是企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的變化 , 通過(guò)對(duì)以前的重心和方法進(jìn)行吸收、改進(jìn)和補(bǔ)充而形成的。每個(gè)階段都融合立新老管理會(huì)計(jì)方法。而且管理會(huì)計(jì)還將繼續(xù)發(fā)展。 管理會(huì)計(jì)在第二至第四個(gè)階段的發(fā)展過(guò)程中 ,其重心從第二階段的提供信息 ,第三階段的資源管理 (采采的是削減廢物 )的形式 ,到第四階段則為價(jià)值的創(chuàng)造 。 在轉(zhuǎn)變過(guò)程中 ,第二階段的提供信息作用并沒(méi)有消失而是融合在第三和第四階段了 。 信息已經(jīng)表現(xiàn)為組織的資源之一 。 其重心表現(xiàn)成減少以財(cái)務(wù)或?qū)嵨镄螒B(tài)表示的此類(lèi)資源浪費(fèi) ,或者是在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中均衡其使用 。 此外 ,在發(fā)展過(guò)程中 ,管理會(huì)計(jì)在組織里的地位也發(fā)生了改變。在第一階段 ,管理會(huì)計(jì)被當(dāng)作實(shí)現(xiàn)組主運(yùn)目標(biāo)所必須的一種技術(shù)性方法。 在第二階段 ,管理會(huì)計(jì)被當(dāng)作管理活動(dòng)的一部分 ,但屬于企業(yè)的服務(wù)職能 ,通過(guò)為計(jì)劃和控制提供信息而為生產(chǎn)職能的管理者提供支持。 到了第三和第四個(gè)階段 ,此時(shí) ,管理會(huì)計(jì)已成為管理流程不可分割的一個(gè)組成部分 ,實(shí)時(shí)信息可以直接為管理者主所用 ,生產(chǎn)職能和服務(wù)職能的區(qū)別逐漸模糊 。 在這樣的背景下 ,管理會(huì)計(jì)指的是關(guān)注組織資源使用的那部分管理流程 ,即通過(guò)在動(dòng)態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境下實(shí)現(xiàn)資源有效利用 ,增加組織價(jià)值的管理流程和方法。 管理會(huì)計(jì)作為管理流程不可分割的一個(gè)組成部分 ,通過(guò)持續(xù)地探索組織的資源是否得到有效利用而為股東、顧客和其他利益關(guān)系人增加價(jià)值。 這里所說(shuō)的資源 , 不僅包含了財(cái)務(wù)形式的資源 ,也包括組織動(dòng)用財(cái)務(wù)資源 而創(chuàng)造或使用的其他資源。例如 ,業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng) ,經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的人員、創(chuàng)造性能力、士氣、彈性的文化 ,甚至忠誠(chéng)的顧客 ,企業(yè)的戰(zhàn)略能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力或者人力資本等都是組織的資源。 思考題 ? 從管理會(huì)計(jì)定義的歷史研究中你有哪些思考和想法 ? ? 從管理會(huì)計(jì)人員的職業(yè)道德和管理會(huì)計(jì)學(xué)科課程體系的內(nèi)容設(shè)計(jì)看，你認(rèn)為管理會(huì)計(jì)人員在企業(yè)管理中處于何種地位 ? ? 經(jīng)濟(jì)理論對(duì)管理會(huì)計(jì)的產(chǎn)生和發(fā)展有哪些影響 ?你從中得到了什么啟示 ? ? 科學(xué)管理理論對(duì)現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)有哪些重要影響 ?這些影響在管理會(huì)計(jì)的不同發(fā)展階段是如何表現(xiàn)的 ? ? 戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)術(shù)安排如何才能在管理會(huì)計(jì)中得以有效結(jié)合 ? ? 如何理解管理會(huì)計(jì)對(duì)象的復(fù)合性 ?復(fù)合性表現(xiàn)在哪些管理會(huì)計(jì)內(nèi)容和方法上 ?請(qǐng)舉例說(shuō)明。 ? 當(dāng)準(zhǔn)確性和及時(shí)性發(fā)生矛盾時(shí)，你將如何決策 ? ? 現(xiàn)在有人以網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的快速性和短暫性 (如在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中，某一企業(yè)的存在可以因一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)生而設(shè)立，又因該業(yè)務(wù)的完成而清盤(pán) )來(lái)否定會(huì)計(jì)分期假設(shè)，你是怎么看的 ? ? 管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的區(qū)別與聯(lián)系說(shuō)明了什么 ? ? 管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)在管理中能否結(jié)合應(yīng)用 ?請(qǐng)列舉一些事例予以說(shuō)明。 案例題 美國(guó)西南航空公司成立于 1968年 (正式運(yùn)營(yíng)始于 1971年 )，當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)達(dá)拉斯、休斯敦和圣安東尼奧的短程航運(yùn)業(yè)務(wù)。西南航空公司的成功是有目共暗的 : 到 1991年，它的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到 13億美元，雖然比不上美國(guó)最大的四家航空公司 (美洲航空公司、德?tīng)査娇展?、?lián)合航空公司和西北航空公司 )，但利潤(rùn)卻超過(guò)了它們。 1992年，西南航空營(yíng)業(yè)收入又增長(zhǎng)了 2500。而 1991 1992年美國(guó)航空業(yè)總虧損 80億美元，有三家大的航空公司破產(chǎn)倒閉。表 12列舉了 19891999年期間美國(guó)部分航空公司的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)。 西南航空公司經(jīng)營(yíng)初期就確定了低成本、低價(jià)格、高頻率、多班次的戰(zhàn)略，絕不多花一分錢(qián)、多浪費(fèi)一分鐘、多雇一個(gè)員工。公司選用了最省油的波音 737，挑選回報(bào)率最高的航線，每架飛機(jī)每天起落 10次以上，航班停歇時(shí)間控制在 15分鐘之內(nèi) (達(dá)到了世界最短紀(jì)錄 )。 西南航空開(kāi)張伊始，就將任意兩個(gè)城市間的單程票價(jià)降到 26美元，拉開(kāi)了得克薩斯州疆域內(nèi)空運(yùn)價(jià)格大戰(zhàn)的序幕，并逐步向世人展示它“服務(wù)良好，票價(jià)低廉”的企業(yè)形象。 (1)在服務(wù)創(chuàng)意和營(yíng)銷(xiāo)策略上，西南航空匠心獨(dú)運(yùn)，令竟?fàn)帉?duì)手難以企及。 (2)在運(yùn)營(yíng)效率和價(jià)格兩方面，西南航空的招數(shù)也是出奇制勝。其中最著名的就是“雙十”戰(zhàn)略 :10分鐘的轉(zhuǎn)場(chǎng)時(shí)間和 10美元的非高峰期價(jià)格。 極低的票價(jià)是策略的核心，為此，西南航空采取了一系列措施 :提高飛機(jī)的使用率 。只提供在中等城市之間的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航線，并且不與其他航空公司形成聯(lián)運(yùn)服務(wù) 。保持地勤人員少而精 。保持可靠的離港率，遵循“飛機(jī)要在天上才能賺錢(qián)”的原則 。限量提供飛機(jī)上的供應(yīng)，不提供用餐服務(wù)，但允許自帶食品。 正是這一套完整的運(yùn)營(yíng)體系使西南航空的低價(jià)竟?fàn)幍靡詫?shí)現(xiàn)。低價(jià)策略是基于公司的資源而建立的獨(dú)特的戰(zhàn)略，與該企業(yè)本身不可分割，從而防止了其他企業(yè)的模仿，并使這一策略能夠持久有效。 (3)為培植高收益旅客的忠誠(chéng)，西南航空以免費(fèi)禮品為利器，迫使對(duì)手屈膝稱(chēng)臣。 1973年，在開(kāi)張兩年后，西南航空有了幾十萬(wàn)美元的利潤(rùn)進(jìn)賬。從那時(shí)起，西南航空年年盈利，成為全世界航空業(yè)最能賺錢(qián)的高手。 通過(guò)本案例的分析，你認(rèn)為 : ?其選擇是否應(yīng)成為企業(yè)管理決策的基點(diǎn) ? ?不同戰(zhàn)略下戰(zhàn)術(shù)安排是否具有相同的特點(diǎn) ? 謝謝諸位！