【正文】 規(guī)劃 采購 剪裁 縫紉 平整 生產(chǎn) 協(xié)調(diào) 廠部 編外 合計 人員定編 耗電度數(shù) 001號未完 工狀態(tài) 未完工產(chǎn)品本作業(yè)完工率 折 舊 費 辦 公 費 4 400 2022 3000 6 1000 50003000 3 100 1000 2022 2 1000 5000 1000 10 2500 200 0% 14000 500 8 3000 800 0% 10000 500 7 500 6000 2500 8 1500 7000 5500 2 50 10000 1000 50000 18000 材 料 費 本月實耗主料 170000元；實耗輔料 10000元，其中，專屬 001 9500元 專屬 002 500元 表 10— 7 主要參數(shù)及專屬費用表 作業(yè)名稱 量化單位 (作業(yè)動因 ) 衡量參數(shù) 產(chǎn)品消耗 001批 002批 其它批 定單 生產(chǎn)規(guī)劃 采 購 剪 裁 縫 紉 平 整 生產(chǎn)協(xié)調(diào) 廠 部 定單份數(shù) 規(guī)劃次數(shù) 采購次數(shù) 剪裁次數(shù) 縫紉工時 (定額 ) 平整工時 (定額 ) 協(xié)調(diào)次數(shù) 價 值 40 30 82 82 3860 1530 50 1 1 80 80 3800 1500 30 1 1 2 2 60 30 30 38 28 0 0 0 0 0 表 10— 8 作業(yè)衡量參數(shù)表 (作業(yè)動因量化表 ) 思考題 ? 為什么說傳統(tǒng)的成本計算方法喪失了決策的相關(guān)性 ? ? 決策有用性與作業(yè)成本計算法對成本信息的需求主要包括哪幾方面 ? ? 作業(yè)成本計算法中的作業(yè)有什么特點 ? ? 為什么說按照傳統(tǒng)的經(jīng)營環(huán)節(jié)來劃分作業(yè)中心不能滿足成本計算和成本管理的需要 ? ? 傳統(tǒng)成本計算法與作業(yè)成本計算法的理論差異表現(xiàn)在哪些方面？為什么 ? ? 作業(yè)成本計算的基本程序是什么 ?可以分為哪幾個步驟 ? ? 按照作業(yè)動因，作業(yè)應該如何分類 ? ? 確立資源動因的原則是什么 ? 案例 惠普的成功部分歸功于它不斷地重新評估自身的控制機制和分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)，從而為公司帶來許多競爭優(yōu)勢，能夠經(jīng)常為各種市場問題提供多樣化的解決方案。 然而，這種多樣化解決方案在實施作業(yè)成本控制的過程中，帶來的績效好壞不一，例如，惠普科羅拉多斯普林斯廠在實施 ABC時卻未見成效。 一、實施經(jīng)過 惠普科羅拉多斯普林斯廠規(guī)模較大，生產(chǎn)示波器和邏輯分析器等測試設(shè)備。其產(chǎn)品種類多但每種產(chǎn)品的產(chǎn)量都很少，銷售對象主要是通訊及電腦行業(yè)的設(shè)計工程師。它實施 ABC方案的一個目標是為了更好地了解自己的生產(chǎn)和支持流程，以找出成本產(chǎn)生的前因后果，并據(jù)此確定產(chǎn)品的成本，做出更妥善的定價決策。 在充分了解自身的各個流程后，該廠試圖找出各種成本因素。此處的成本因素是指一個流程中影響該流程成本的所有因素。成本因素一旦確定，信息技術(shù)小組就會幫助成本會計組采取各種方法利用電腦應用軟件跟蹤這些因素。 然后對用來跟蹤物料、車間工作和衡量資源利用情況的應用軟件進行修改以加入新的成本因素。此處略舉一例，對物料軟件系統(tǒng)加以修改的目的是為了識別首選零件和非首選零件。該廠在確定其所購零件的優(yōu)先順序時采取如下 5個標準：技術(shù)、質(zhì)量、可靠度、交貨和成本，簡稱為 TQRDC。 然后，根據(jù) TQRDC標準的評估結(jié)果，將各種零件分為首選、中等和非首選 3類。這一程序也讓研發(fā)部門參與了有關(guān)零件評估的工作。由于每類零件所引起的間接費用不同，因此對 3類部件的區(qū)分是很重要的。 二、失敗的原因分析 成本因素太多。實施 ABC者曾試圖為一個流程的每項作業(yè)活動都找出一個成本因素，而不是從中挑出兩、三個最重要的因素。有一次，該廠竟然在生產(chǎn)流程中挑出20多個成本因素。 該廠應首先確定兩到三個絕對關(guān)鍵的流程環(huán)節(jié)，再在這些環(huán)節(jié)中找出兩、三個成本因素，并在初始階段全力以赴解決這些成本因素。惟如此才能更好地降低勞動力、物料和間接費用等成本。 缺少適當管理。該廠的矛頭直指各種成本因素，預測間接費用的支出及成本因素的利用。 雖然它針對的一直都是些支出因素，但做法卻完全是另一套。它只是每月公布成本因素的變化情況，包括成本因素的效率變量、比率變量及數(shù)量變化等。但公布成本因素的短期變化并不能給一個成本結(jié)構(gòu)帶來增值利益，因為這段時期內(nèi)的成本結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定。 沒有跟進。該廠過分沉迷于公布成本因素的月變化情況，但在削減成本方面卻從未采取任何跟進手段。具體說來，研發(fā)部門做出調(diào)整，開始采用首選零件后，采購部門卻并不改變其成本結(jié)構(gòu)。因此，制定可行標準、努力削減非首選零件的總用量及壓縮總體的成本結(jié)構(gòu)，應當成為該廠實施 ABC的主要目標。 過分強調(diào)共識。該廠希望把成本因素作為基準借鑒工具。但是，要想在如何具體分配成本問題上使整個群體或企業(yè)達成共識，幾近不可能。與其這樣做，倒不如讓各分權(quán)部門著重抓好自己內(nèi)部的 ABC實施 。 三、結(jié)論 企業(yè)組織實施作業(yè)成本控制時，通常心中有兩個目標：一是從流程的角度了解某一成本結(jié)構(gòu)；一是找出其產(chǎn)品的真正價值，通常表現(xiàn)在庫存方面。 ABC及隨之而來的成本因素開發(fā)是人們了解企業(yè)生產(chǎn)流程、間接費用支出及生產(chǎn)效率的最好工具。但在庫存評估方面， ABC的實施在科羅拉多斯普林斯廠卻沒有取得成功。由于該廠生產(chǎn)的產(chǎn)品種類繁多，想對其所有流程、流程的成本因素及經(jīng)常出現(xiàn)的偏差有所了解是一項十分巨大的工程。 其它一些因素的產(chǎn)生卻使 ABC的實施難上加難。其中一個因素是目標問題，就是要努力保證所有的支出都正確地分配到所有成本因素活動中。這意味著要找出所有的流程、所有的成本因素及所有適當?shù)闹С鲰椖坎⒂枰苑峙洹? 一旦獲取實際數(shù)據(jù)，要把實際數(shù)據(jù)和目標做一番比較評估特別繁瑣?？屏_拉多斯普林斯廠耗費大量的資源對各種成本因素活動進行管理，使 ABC的實施就好像一場管理噩夢。 通過本案例分析，你得到了哪些啟示？ 謝謝諸位！