管理會(huì)計(jì)學(xué)第10章(1)-資料下載頁(yè)
2025-01-11 11:32本頁(yè)面
【正文】 規(guī)劃 采購(gòu) 剪裁 縫紉 平整 生產(chǎn) 協(xié)調(diào) 廠部 編外 合計(jì) 人員定編 耗電度數(shù) 001號(hào)未完 工狀態(tài) 未完工產(chǎn)品本作業(yè)完工率 折 舊 費(fèi) 辦 公 費(fèi) 4 400 2022 3000 6 1000 50003000 3 100 1000 2022 2 1000 5000 1000 10 2500 200 0% 14000 500 8 3000 800 0% 10000 500 7 500 6000 2500 8 1500 7000 5500 2 50 10000 1000 50000 18000 材 料 費(fèi) 本月實(shí)耗主料 170000元；實(shí)耗輔料 10000元，其中，專(zhuān)屬 001 9500元 專(zhuān)屬 002 500元 表 10— 7 主要參數(shù)及專(zhuān)屬費(fèi)用表 作業(yè)名稱(chēng) 量化單位 (作業(yè)動(dòng)因 ) 衡量參數(shù) 產(chǎn)品消耗 001批 002批 其它批 定單 生產(chǎn)規(guī)劃 采 購(gòu) 剪 裁 縫 紉 平 整 生產(chǎn)協(xié)調(diào) 廠 部 定單份數(shù) 規(guī)劃次數(shù) 采購(gòu)次數(shù) 剪裁次數(shù) 縫紉工時(shí) (定額 ) 平整工時(shí) (定額 ) 協(xié)調(diào)次數(shù) 價(jià) 值 40 30 82 82 3860 1530 50 1 1 80 80 3800 1500 30 1 1 2 2 60 30 30 38 28 0 0 0 0 0 表 10— 8 作業(yè)衡量參數(shù)表 (作業(yè)動(dòng)因量化表 ) 思考題 ? 為什么說(shuō)傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法喪失了決策的相關(guān)性 ? ? 決策有用性與作業(yè)成本計(jì)算法對(duì)成本信息的需求主要包括哪幾方面 ? ? 作業(yè)成本計(jì)算法中的作業(yè)有什么特點(diǎn) ? ? 為什么說(shuō)按照傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)來(lái)劃分作業(yè)中心不能滿(mǎn)足成本計(jì)算和成本管理的需要 ? ? 傳統(tǒng)成本計(jì)算法與作業(yè)成本計(jì)算法的理論差異表現(xiàn)在哪些方面？為什么 ? ? 作業(yè)成本計(jì)算的基本程序是什么 ?可以分為哪幾個(gè)步驟 ? ? 按照作業(yè)動(dòng)因，作業(yè)應(yīng)該如何分類(lèi) ? ? 確立資源動(dòng)因的原則是什么 ? 案例 惠普的成功部分歸功于它不斷地重新評(píng)估自身的控制機(jī)制和分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)，從而為公司帶來(lái)許多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，能夠經(jīng)常為各種市場(chǎng)問(wèn)題提供多樣化的解決方案。 然而，這種多樣化解決方案在實(shí)施作業(yè)成本控制的過(guò)程中，帶來(lái)的績(jī)效好壞不一，例如，惠普科羅拉多斯普林斯廠在實(shí)施 ABC時(shí)卻未見(jiàn)成效。 一、實(shí)施經(jīng)過(guò) 惠普科羅拉多斯普林斯廠規(guī)模較大，生產(chǎn)示波器和邏輯分析器等測(cè)試設(shè)備。其產(chǎn)品種類(lèi)多但每種產(chǎn)品的產(chǎn)量都很少，銷(xiāo)售對(duì)象主要是通訊及電腦行業(yè)的設(shè)計(jì)工程師。它實(shí)施 ABC方案的一個(gè)目標(biāo)是為了更好地了解自己的生產(chǎn)和支持流程，以找出成本產(chǎn)生的前因后果，并據(jù)此確定產(chǎn)品的成本，做出更妥善的定價(jià)決策。 在充分了解自身的各個(gè)流程后，該廠試圖找出各種成本因素。此處的成本因素是指一個(gè)流程中影響該流程成本的所有因素。成本因素一旦確定，信息技術(shù)小組就會(huì)幫助成本會(huì)計(jì)組采取各種方法利用電腦應(yīng)用軟件跟蹤這些因素。 然后對(duì)用來(lái)跟蹤物料、車(chē)間工作和衡量資源利用情況的應(yīng)用軟件進(jìn)行修改以加入新的成本因素。此處略舉一例，對(duì)物料軟件系統(tǒng)加以修改的目的是為了識(shí)別首選零件和非首選零件。該廠在確定其所購(gòu)零件的優(yōu)先順序時(shí)采取如下 5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：技術(shù)、質(zhì)量、可靠度、交貨和成本，簡(jiǎn)稱(chēng)為 TQRDC。 然后，根據(jù) TQRDC標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估結(jié)果，將各種零件分為首選、中等和非首選 3類(lèi)。這一程序也讓研發(fā)部門(mén)參與了有關(guān)零件評(píng)估的工作。由于每類(lèi)零件所引起的間接費(fèi)用不同，因此對(duì) 3類(lèi)部件的區(qū)分是很重要的。 二、失敗的原因分析 成本因素太多。實(shí)施 ABC者曾試圖為一個(gè)流程的每項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)都找出一個(gè)成本因素，而不是從中挑出兩、三個(gè)最重要的因素。有一次，該廠竟然在生產(chǎn)流程中挑出20多個(gè)成本因素。 該廠應(yīng)首先確定兩到三個(gè)絕對(duì)關(guān)鍵的流程環(huán)節(jié)，再在這些環(huán)節(jié)中找出兩、三個(gè)成本因素，并在初始階段全力以赴解決這些成本因素。惟如此才能更好地降低勞動(dòng)力、物料和間接費(fèi)用等成本。 缺少適當(dāng)管理。該廠的矛頭直指各種成本因素，預(yù)測(cè)間接費(fèi)用的支出及成本因素的利用。 雖然它針對(duì)的一直都是些支出因素，但做法卻完全是另一套。它只是每月公布成本因素的變化情況，包括成本因素的效率變量、比率變量及數(shù)量變化等。但公布成本因素的短期變化并不能給一個(gè)成本結(jié)構(gòu)帶來(lái)增值利益，因?yàn)檫@段時(shí)期內(nèi)的成本結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定。 沒(méi)有跟進(jìn)。該廠過(guò)分沉迷于公布成本因素的月變化情況，但在削減成本方面卻從未采取任何跟進(jìn)手段。具體說(shuō)來(lái)，研發(fā)部門(mén)做出調(diào)整，開(kāi)始采用首選零件后，采購(gòu)部門(mén)卻并不改變其成本結(jié)構(gòu)。因此，制定可行標(biāo)準(zhǔn)、努力削減非首選零件的總用量及壓縮總體的成本結(jié)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)成為該廠實(shí)施 ABC的主要目標(biāo)。 過(guò)分強(qiáng)調(diào)共識(shí)。該廠希望把成本因素作為基準(zhǔn)借鑒工具。但是，要想在如何具體分配成本問(wèn)題上使整個(gè)群體或企業(yè)達(dá)成共識(shí)，幾近不可能。與其這樣做，倒不如讓各分權(quán)部門(mén)著重抓好自己內(nèi)部的 ABC實(shí)施 。 三、結(jié)論 企業(yè)組織實(shí)施作業(yè)成本控制時(shí)，通常心中有兩個(gè)目標(biāo)：一是從流程的角度了解某一成本結(jié)構(gòu)；一是找出其產(chǎn)品的真正價(jià)值，通常表現(xiàn)在庫(kù)存方面。 ABC及隨之而來(lái)的成本因素開(kāi)發(fā)是人們了解企業(yè)生產(chǎn)流程、間接費(fèi)用支出及生產(chǎn)效率的最好工具。但在庫(kù)存評(píng)估方面， ABC的實(shí)施在科羅拉多斯普林斯廠卻沒(méi)有取得成功。由于該廠生產(chǎn)的產(chǎn)品種類(lèi)繁多，想對(duì)其所有流程、流程的成本因素及經(jīng)常出現(xiàn)的偏差有所了解是一項(xiàng)十分巨大的工程。 其它一些因素的產(chǎn)生卻使 ABC的實(shí)施難上加難。其中一個(gè)因素是目標(biāo)問(wèn)題，就是要努力保證所有的支出都正確地分配到所有成本因素活動(dòng)中。這意味著要找出所有的流程、所有的成本因素及所有適當(dāng)?shù)闹С鲰?xiàng)目并予以分配。 一旦獲取實(shí)際數(shù)據(jù)，要把實(shí)際數(shù)據(jù)和目標(biāo)做一番比較評(píng)估特別繁瑣。科羅拉多斯普林斯廠耗費(fèi)大量的資源對(duì)各種成本因素活動(dòng)進(jìn)行管理，使 ABC的實(shí)施就好像一場(chǎng)管理噩夢(mèng)。 通過(guò)本案例分析，你得到了哪些啟示？ 謝謝諸位！
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