【正文】 質(zhì)量管理成本 質(zhì)量損失成本 質(zhì)量總成本 質(zhì)量總成本最低時(shí)， 即為最佳質(zhì)量成本； 預(yù)測(cè)最優(yōu)質(zhì)量成本的 目的在于把產(chǎn)品質(zhì)量 水平與成本水平聯(lián)系， 尋求提高產(chǎn)品質(zhì)量、 降低成本的有效途徑。 第四節(jié) 利潤(rùn)預(yù)測(cè) 一、本 —量 —利分析法（詳見前一章） 二、比例法 銷售利潤(rùn)率 銷售成本利潤(rùn)率 產(chǎn)值利潤(rùn)率 第五節(jié) 籌資預(yù)測(cè) i 常用的方法是銷售百分比法 第一步，分析資產(chǎn)負(fù)債表上那些隨銷售變化而變化的資產(chǎn)項(xiàng)目，并計(jì)算這些資產(chǎn)項(xiàng)目占基期銷售的百分比。 第二步，分析資產(chǎn)負(fù)債表上那些隨銷售變化而變化的負(fù)債項(xiàng)目，并計(jì)算這些負(fù)債項(xiàng)目占基期銷售的百分比。 第三步，將資產(chǎn)占銷售的百分比合計(jì)減去負(fù)債占銷售的百分比合計(jì)，計(jì)算出未來年度隨銷售增加而需要增加的籌資百分比； 第四步，以未來年度預(yù)測(cè)銷售量乘以隨銷售增加而需要增加的籌資百分比，再扣除企業(yè)內(nèi)部形成的資金來源，就可計(jì)算出未來年度籌資需要量。 案例： 某集團(tuán)公司， 2022年度銷售額為 100000萬元，這已經(jīng)是該集團(tuán)最大生產(chǎn)能力，假設(shè)該公司銷售凈利率為 6%,已分配利潤(rùn)占稅后凈利的 50%，預(yù)計(jì) 2022年利潤(rùn)分配政策不變，預(yù)計(jì) 2022年可實(shí)現(xiàn)銷售額 150000萬元， 2022年末資產(chǎn)負(fù)債表如下： 資產(chǎn)負(fù)債表 2022年 12月 31日 單位：萬元 資產(chǎn) 金額 負(fù)債及所有者權(quán)益 金額 銀行存款 2% 應(yīng)付帳款 15% 應(yīng)收賬款 17% 應(yīng)付票據(jù) 不適用 存貨 20% 長(zhǎng)期借款 不適用 固定資產(chǎn)凈值 30% 實(shí)收資本 不適用 無形資產(chǎn) 不適用 未分配利潤(rùn) 不適用 資產(chǎn)總計(jì) 69% 負(fù)債及所有者權(quán)益合計(jì) 15% 資產(chǎn)負(fù)債表 （按銷售百分比形式反映） 2022年 12月 31日 單位：萬元 資產(chǎn) 百分比 負(fù)債及所有者權(quán)益 百分比 銀行存款 2022 應(yīng)付帳款 15000 應(yīng)收賬款 17000 應(yīng)付票據(jù) 3000 存貨 20220 長(zhǎng)期借款 20220 固定資產(chǎn)凈值 30000 實(shí)收資本 40000 無形資產(chǎn) 11000 未分配利潤(rùn) 2022 資產(chǎn)總計(jì) 80000 負(fù)債及所有者權(quán)益合計(jì) 80000 （ 1）未來年度隨銷售增加而需要增加的籌資百分比： =69%15% =54% （ 2）預(yù)計(jì) 2022年應(yīng)增資： =（ 150000100000） 54% =27000萬元 （ 3）預(yù)計(jì) 2022年新增利潤(rùn)： =（ 150000100000） 6% =3000萬元 （ 4） 2022年預(yù)計(jì)籌資額： =270003000 =24000萬元 第五章 經(jīng)營(yíng)決策（上） 主要內(nèi)容 （ 1）決策概述 （ 2）決策方法 （ 3）決策案例 重點(diǎn)難點(diǎn)： （ 1）決策方法 第一節(jié) 決策概述 一、決策的概念 是指人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，借助于科學(xué)的理論與方法，進(jìn)行必要的計(jì)算、分析和判斷，從若干可供選擇的方案中，選擇并決定采用一個(gè)最優(yōu)方案。 二、決策的分類 （一）按時(shí)間的長(zhǎng)短劃分 １、短期決策 ２、長(zhǎng)期決策 （二）按決策的層次劃分 １、高層決策 ２、中層決策 ３、基層決策 （三）按決策所依據(jù)的環(huán)境、條件的狀況劃分 １、確定性決策 ２、風(fēng)險(xiǎn)性決策 ３、非確定性決策 四、決策的程序 １、提出決策問題，確定決策目標(biāo) （１）目標(biāo)成果可以計(jì)量 （２）主客觀上具有現(xiàn)實(shí)可能性 ２、為了作出最優(yōu)決策，必須擬定達(dá)到目標(biāo)的各種可能的行動(dòng)方案，以便進(jìn)行比較，從中選擇最優(yōu)方案 ３、廣泛搜集與決策有關(guān)的信息。 ４、對(duì)與各種可能行動(dòng)方案的有關(guān)資料進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)與對(duì)比 ５、選定最優(yōu)方案（關(guān)鍵環(huán)節(jié)） ６、組織與監(jiān)督方案的實(shí)施 第二節(jié) 決策方法概述 一、確定性決策的決策方法 全額分析法 差別分析法 邊際分析法 （ 1）最優(yōu)批量法 （ 2）最優(yōu)售價(jià)法 本量利分析法 （ 1）貢獻(xiàn)毛益法 （ 2）成本分界點(diǎn)法 單純形法（線性規(guī)劃法） 二、非確定型決策的決策方法 悲觀準(zhǔn)則 最小的最大后悔值法 樂觀準(zhǔn)則 三、風(fēng)險(xiǎn)型決策的決策方法 估計(jì)各種后果及其概率分布； 計(jì)算期望值 計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)離差 計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)離差率 計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率 計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值 第三節(jié) 不確定性決策的決策方法 一、小中取大法 也稱悲觀決策方法、悲觀準(zhǔn)則。始創(chuàng)于瓦爾德（ WALD），故也稱瓦爾德決策準(zhǔn)則。 其基本原理如下： （ 1）從每一個(gè)方案中選擇一個(gè)最小的收益值； （ 2）從最小收益值中選出一個(gè)最大的收益值，該方案就是決策方案。 這種方法是從最不利的情況下選擇最有利的方案，所選擇的是極小值中的極大值。 案例： 某廠為擴(kuò)大甲產(chǎn)品的產(chǎn)量，經(jīng)研究，擬定如下三個(gè)方案，具體數(shù)據(jù)如下： 某廠生產(chǎn)甲產(chǎn)品利潤(rùn)或虧損情況表（單位：萬元） 方案 自然狀態(tài) 銷路較好 銷路一般 銷路較差 A 100 80 20 B 140 50 40 C 80 30 10 （ 1）從每一個(gè)方案中選擇一個(gè)最小的收益值； （ 2）從最小收益值中選出一個(gè)最大的收益值，該方案就是決策方案。 由上可知，方案 C的最小收益值是最大的，所以應(yīng)該把 C方案作為最優(yōu)的決策方案。 方案 最小收益值 A 20 B 40 C 10 二、大中取小法 也稱最小的最大后悔值決策法。此方法始創(chuàng)于薩凡奇（ SAVAGE），所以又稱為薩凡奇決策準(zhǔn)則。 其基本原理如下： （ 1）首先找出不同自然狀態(tài)下的各個(gè)方案的最大收益值。 （ 2）其次，計(jì)算不同自然狀態(tài)下各個(gè)方案的后悔值： 某方案的后悔值 =最大收益值 該方案的收益值 （ 3）最后，再從各個(gè)方案的最大后悔值中選擇最小的最大后悔值作為最優(yōu)方案。 案例： 某廠擬生產(chǎn)新產(chǎn)品乙，擬定以下四個(gè)方案，有關(guān)數(shù)據(jù)如下： 某廠生產(chǎn)乙產(chǎn)品的利潤(rùn)或虧損表（單位：萬元） 方案 自然狀態(tài) 需求量較好 需求量一般 需求量較差 需求量很差 A 600 400 150 350 B 800 350 300 700 C 350 220 50 100 D 400 250 90 50 （ 1）首先找出不同自然狀態(tài)下的各個(gè)方案的最大收益值。 （ 2）其次，計(jì)算不同自然狀態(tài)下各個(gè)方案的后悔值： 自然狀態(tài) 需求量較好 需求量一般 需求量較差 需求量很差 800 400 90 50 需求量 較好 需求量 一般 需求量 較差 需求量 很差 各方案最大 后悔值 方案 A 200 0 240 300 300 方案 B 0 50 390 650 650 方案 C 450 180 40 50 450 方案 D 400 150 0 0 400 （ 3）最后，再從各個(gè)方案的最大后悔值中選擇最小的最大后悔值作為最優(yōu)方案。 由此可見，方案 A的最大后悔值 300萬元最小，因此，此方案為最優(yōu)的決策方案。 三、大中取大法 又稱最大最大原則。這種方法的思想基礎(chǔ)就是對(duì)客觀情況持樂觀態(tài)度，從最好的客觀情況出發(fā)，去尋找預(yù)期結(jié)果最好的方案，因此又稱樂觀法。 其基本原理如下： （ 1）首先從各個(gè)方案中取一個(gè)最大的收益值； （ 2）從各個(gè)收益值最大的方案中，選取其中收益值最大的方案作為決策方案。 案例： 某百貨商場(chǎng)為了擴(kuò)大營(yíng)業(yè)額，擬定以下 4個(gè)方案，有關(guān)數(shù)據(jù)如下（單位：萬元）： 自然狀態(tài) 暢銷 平銷 滯銷 方案 A 600 400 10 方案 B 800 400 20 方案 C 1000 600 30 方案 D 1200 300 40 （ 1）首先從各個(gè)方案中取一個(gè)最大的收益值； （ 2）從各個(gè)收益值最大的方案中，選取其中收益值最大的方案作為決策方案。 由此可知，方案 D的最大收益值最大，一次應(yīng)該以D方案為最優(yōu)決策方案。 方案 A 600 方案 B 800 方案 C 1000 方案 D 1200 第四節(jié) 風(fēng)險(xiǎn)性決策的決策方法 風(fēng)險(xiǎn)型決策常用的方法是決策樹分析法。 所謂決策樹分析法，是指在決策過程中，把各個(gè)方案及其可能出現(xiàn)的狀態(tài)、后果，用樹枝狀的圖形表示出來，這種利用決策樹分析的方法，稱為決策樹分析法。 決策點(diǎn) 自然狀態(tài)點(diǎn) 自然狀態(tài)點(diǎn) 結(jié)果 節(jié)點(diǎn) 結(jié)果 節(jié)點(diǎn) 結(jié)果 節(jié)點(diǎn) 結(jié)果 節(jié)點(diǎn) 表示決策點(diǎn)，從它引出若干條直線，每條直線代表一個(gè)方案，所以稱為方案枝； 表示自然狀態(tài)點(diǎn)，從它引出若干條直線，代表不同的自然狀態(tài)，故稱為概率分枝； 表示結(jié)果節(jié)點(diǎn)，反映各個(gè)方案在不同自然狀態(tài)下的效益值。 案例： 某廠為生產(chǎn)新產(chǎn)品，決定擴(kuò)建一個(gè)車間，現(xiàn)擬定兩個(gè)方案：一個(gè)建大廠，一個(gè)建小廠，預(yù)計(jì)投資壽命均為 10年，建大廠總投資 90萬元，建小廠總投資 30萬元，其他數(shù)據(jù)（每年收益）如下（金額單位：萬元）： 自然狀態(tài) 概率 建大廠 建小廠 銷路好 90 30 銷路差 10 20 90 10 30 20 大車間 小車間 銷路好 銷路差 概率 概率 概率 概率 首先，繪制決策樹圖形。 其次，計(jì)算多點(diǎn)的期望收益值。 由此可見，建大廠的效益優(yōu)于建小廠的效益。 優(yōu)點(diǎn)： 計(jì)算簡(jiǎn)便，鮮明易懂，使決策問題形象化，便于分析。 第五節(jié) 確定性決策的決策方法 一、本 量 利分析法 （一）比較貢獻(xiàn)毛益總額的大小 （二）標(biāo)單位工時(shí)貢獻(xiàn)毛益的大小 （一）比較貢獻(xiàn)毛益總額 案例：某企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力 30000及其工時(shí)，可以生產(chǎn)甲產(chǎn)品，也可以生產(chǎn)乙產(chǎn)品，有關(guān)數(shù)據(jù)如下（金額單位：元）： 甲產(chǎn)品 乙產(chǎn)品 單位工時(shí) 15 20 銷售量（件） 2022 1500 單價(jià) 210 300 單位變動(dòng)成本 120 200 若生產(chǎn)甲產(chǎn)品，可提供貢獻(xiàn)毛益 =2022 （ 210120） =180000元 若生產(chǎn)乙產(chǎn)品，可以提供貢獻(xiàn)毛益 1500 （ 300200） =150000元 由此可見，生產(chǎn)甲產(chǎn)品比生產(chǎn)乙產(chǎn)品能提供更多的貢獻(xiàn)毛益，因此應(yīng)該生產(chǎn)甲產(chǎn)品。 （二）比較單位工時(shí)貢獻(xiàn)毛益 案例：某企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力 30000及其工時(shí)，可以生產(chǎn)甲產(chǎn)品，也可以生產(chǎn)乙產(chǎn)品，有關(guān)數(shù)據(jù)如下（金額單位：元）： 甲產(chǎn)品 乙產(chǎn)品 單位工時(shí) 15 20 銷售量（件） 2022 6000 單價(jià) 210 300 單位變動(dòng)成本 120 200 若生產(chǎn)甲產(chǎn)品，單位工時(shí)可提供貢獻(xiàn)毛益 （ 210120） 247。 15=6元 若生產(chǎn)乙產(chǎn)品，可以提供貢獻(xiàn)毛益 （ 300200） 247。 20=5元 由此可見，生產(chǎn)甲產(chǎn)品比生產(chǎn)乙產(chǎn)品單位工時(shí)能提供更多的貢獻(xiàn)毛益，因此應(yīng)該生產(chǎn)甲產(chǎn)品。 二、成本臨界點(diǎn)（成本分界點(diǎn)、成本平衡點(diǎn)） 案例：某公司生產(chǎn)產(chǎn)品年需要甲零件若干件，企業(yè)可以自制，若自制，有關(guān)數(shù)據(jù)如下： 單位產(chǎn)品直接材料： 50元 單位產(chǎn)品直接人工： 30元 單位產(chǎn)品變動(dòng)制造費(fèi)用： 20元 固定成本總額： 1000000元 但需增加專屬成本 600000元 若外購，單價(jià) 120元。 設(shè)年需要量為 X，總成本為 Y，則： 外購總成本 Y=120X 自制總成本 Y=100X+600000根據(jù)成本分界點(diǎn)的含義，則有： 120X=100X+600000 則 X=30000件 由此可知，當(dāng)全年需求量在 30000件以下，應(yīng)當(dāng)外購，若全年需求量在 30000件以上，應(yīng)當(dāng)自制。如下圖： 30000 Y=100X+60000 Y=120X Y X 三、差別分析法 案例： 某企業(yè)生產(chǎn)加工一種半成品 A，單位變動(dòng)制造成本50元，若立即出售，單價(jià) 80元，也可以繼續(xù)加工成產(chǎn)成品 B，單位售價(jià)為 120元，但需追加發(fā)生加工成本每件 30元，全年產(chǎn)量 10000件。問：是立即出售還是繼續(xù)加工。 項(xiàng)目 半成品 A 產(chǎn)成品 B 差量 差別收入 800000 1202200 400000 差別成本 0 300000 300000 差別利潤(rùn) 100000 由此可見，繼續(xù)加工成產(chǎn)成品出售可以多實(shí)現(xiàn) 利潤(rùn) 100000元，因此應(yīng)繼續(xù)加工成產(chǎn)成品出售。 四、線性規(guī)劃法