【正文】 A. 公司經(jīng)理層人員 B. 公司管理人員 C．公司全體人員 D．公司競(jìng)爭(zhēng)者 68．迪斯尼公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)采用的溝通方式主要是 ( )的方式。 A. 會(huì)議和書(shū)面溝通 B. 口頭聯(lián)系和會(huì)議 C. 口頭聯(lián)系和書(shū)面溝通 D．電視會(huì)議和書(shū)面溝通 69．迪斯尼的員工協(xié)調(diào)會(huì)議一般在一周前貼出通知，這種安排考慮了 ( )問(wèn)題。 A. 能否獲取優(yōu)質(zhì)的信息 B．什么時(shí)候能夠達(dá)到溝通的目的 C. 參與人員 的時(shí)間安排 D．去除溝通的障礙 70．迪斯尼公司在 80年代取得了顯著的成果，說(shuō)明 ( )是非常重要的。 A. 員工的知識(shí)水平 B. 管理人員的管理水平 C．溝通在一個(gè)組織中 D．員工的積極性 案例 (三 )： 有一個(gè)媽媽把一個(gè)橙子給了鄰居的兩個(gè)孩子。這兩個(gè)孩子便討論起來(lái)如何分這個(gè)橙子。兩個(gè)人吵來(lái)吵去，最終達(dá)成了一致意見(jiàn)，由一個(gè)孩子負(fù)責(zé)切橙子，而另一個(gè)孩子選橙子。結(jié)果，這兩個(gè)孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。 第一個(gè)孩子把半個(gè)橙子拿到家，把皮剝 掉扔進(jìn)了垃圾桶，把果肉放到果汁機(jī)上打果汁喝。另一個(gè)孩子回到家把果肉挖掉扔進(jìn)了垃圾桶，把橙子皮留下來(lái)磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。 從上面的情形，我們可以看出，雖然兩個(gè)孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他們各自得到的東西卻為物盡其用。這說(shuō)明，他們?cè)谑孪炔⑽醋龊脺贤?，也就是兩個(gè)孩子并沒(méi)有申明各自利益所在。沒(méi)有事先申明價(jià)值導(dǎo)致了雙方盲目追求形式上和立場(chǎng)上的公平，結(jié)果，雙方各自的利益并未在談判中達(dá)到最大化。 如果我們?cè)囅?，兩個(gè)孩子充分交流各自所需，或許會(huì)有多個(gè)方案和情況出現(xiàn)?？赡艿囊环N情況，就是遵循上述情形，兩 個(gè)孩子想辦法將皮和果肉分開(kāi)，一個(gè)拿到果肉去喝汁，另一個(gè)拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能經(jīng)過(guò)溝通后是另外的情況，恰恰有一個(gè)孩子即想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。這時(shí)，如何能創(chuàng)造價(jià)值就非常重要了。結(jié)果，想要整個(gè)橙子的孩子提議可以將其他的問(wèn)題拿出來(lái)一塊談。他說(shuō)： “如果把這個(gè)橙子全給我，你上次欠我的棒棒糖就不用還了 ”。其實(shí)，他的牙齒被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不讓他吃糖了。另一個(gè)孩子想了一想，很快就答應(yīng)了。他剛剛從父母那兒要了五塊錢(qián)，準(zhǔn)備買(mǎi)糖還債。這次他可以用這五塊錢(qián)去打游戲，才不在乎這酸溜溜的橙子汁呢。 根據(jù)以上案例，回 答 71一 75題。 71．有很多情況需要通過(guò)溝通使別人接受某個(gè)方案或就某些目標(biāo)同別人進(jìn)行商討，這些溝通的方式都屬于廣泛意義上的 ( )。 A. 交流 B. 合作 C. 談判 D．協(xié)商 72．兩個(gè)孩子用棒棒糖交換橙子的結(jié)果是一種 ( )的結(jié)果。 A. 雙蠃 B. 欠棒棒糖的孩子贏了 C. 獲得整個(gè)橙子的孩子贏了 D．無(wú)法判斷 73． ( )是談判的最佳目的。 A．能夠滿足雙方的最大利益 B．能夠滿足自己的最大利益 C. 使對(duì) 方獲得的利益最大 D．使對(duì)方獲得的利益最少 74．談判分為不同的類(lèi)型，一開(kāi)始，兩個(gè)孩子各自得到一半橙子的談判屬于 ( )。 A．立場(chǎng)談判 B. 原則性談判 C. 自信型談判 D．對(duì)等談判 75．一個(gè)成功的談判不應(yīng)該是 ( )。 A．與對(duì)方充分交流 B．為自己的利益，堅(jiān)決不妥協(xié) C. 創(chuàng)造各種解決方案 D．用較小的讓步換取最大的利益 案例 (四 )： 羅先生想通過(guò)讓團(tuán)隊(duì)成員輪流主持團(tuán)隊(duì)會(huì)議的方法來(lái)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的能力。 他知道小吳對(duì)這個(gè)想 法并不太積極，因?yàn)樾窃谟袡C(jī)會(huì)這樣做的時(shí)候沒(méi)有主動(dòng)去做。從經(jīng)驗(yàn)中羅先生還得知，小吳能夠讓團(tuán)隊(duì)恪守議事日程，因此他已經(jīng)具備了主持會(huì)議的基本技能。羅先生斷定小吳有中等的能力和低的情愿程度。在這個(gè)基礎(chǔ)上，羅先生決定說(shuō)服小吳接受他的想法。小吳接受了。在后來(lái)的一次會(huì)議上，小吳采用了在每個(gè)議題結(jié)束后做總結(jié)的方式，還說(shuō)要對(duì)每個(gè)會(huì)議進(jìn)行計(jì)劃和審查。羅先生給予小吳很高的支持。 對(duì)于蘇小姐，羅先生則需要使用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。蘇小姐非常熱情，但是羅先生從她雜亂無(wú)章的論點(diǎn)，就能知道讓她主持任何會(huì)議可能都將是一場(chǎng)災(zāi)難。羅先生覺(jué)得他 需要首先使用指令的方式讓蘇小姐注意一下她的論點(diǎn)。羅先生說(shuō)他希望蘇小姐能把她的論點(diǎn)集中在會(huì)議上，而蘇小姐立刻表現(xiàn)出接受的態(tài)度。羅先生表?yè)P(yáng)蘇小姐對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，他很快就看到了 蘇小姐的進(jìn)步，并與蘇小姐達(dá)成了主持她的第一個(gè)會(huì)議的協(xié)議。 根據(jù)以上案例，回答 76～ 80題。 76．羅先生對(duì)小吳采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是 ( )的領(lǐng)導(dǎo)方式。 A. 授權(quán) B．協(xié)商 C. 命令 D．參與 77．羅先生對(duì)蘇小姐應(yīng)該采用 ( )的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能最終達(dá)成主持第一個(gè)會(huì)議的協(xié)議。 A. 命令 B．協(xié)商 C. 說(shuō)服 D．參與 78．如果說(shuō)羅先生作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，他在團(tuán)隊(duì)中經(jīng)常扮演很多角色，在這個(gè)案例中，羅先生的角色為 ( ) A. 計(jì)劃工作 B．培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員 C. 對(duì)團(tuán)隊(duì)下達(dá)工作指令 D．讓團(tuán)隊(duì)知情 79．就團(tuán)隊(duì)中人員因素而言，領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)，通?？紤]的應(yīng)該是 ( )。 A．領(lǐng)導(dǎo)者自己的能力水平 B．員工需要支持的程度 C. 下屬工作的情愿程度 D．下屬承擔(dān)這項(xiàng)工作的能力和意愿 80．就項(xiàng)目環(huán)境而言，團(tuán)隊(duì) 應(yīng)該 ( )選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)方式。 A. 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的能力 B．根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性 C. 根據(jù)任務(wù)、時(shí)間表、企業(yè)文化等情況 D．根據(jù)常規(guī)的管理方法 案例 (五 )： 2022 年，浪潮軟件全年實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收人 5． 56 億元，凈利潤(rùn) 6725． 95 萬(wàn)元，分別同比增長(zhǎng)了 67． 32％和 28． 5％。在通信軟件業(yè)務(wù)取得平穩(wěn)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，電子政務(wù)和煙草業(yè)務(wù)成為公司利潤(rùn)增長(zhǎng)的兩大亮點(diǎn)，其中在煙草行業(yè)信息化領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率達(dá)到 20％，列全國(guó)首位。 浪潮軟件董事長(zhǎng)兼 CEO!柏華在接受記者采訪時(shí)說(shuō)： “浪潮軟 件推崇并倡導(dǎo)的是 ?以團(tuán)隊(duì)人才為本 ?的理念。團(tuán)隊(duì)合作精神和 ?團(tuán)隊(duì)人才 ?是浪潮軟伺：核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中重要的價(jià)值體現(xiàn)。金、白、藍(lán)，為軟件團(tuán)隊(duì)著色浪潮軟件董事長(zhǎng)兼 CEO 柏華說(shuō)， “團(tuán)隊(duì)人才 ”并不是浪潮軟件的獨(dú)創(chuàng)，而是早已被國(guó)際上認(rèn)可的一種先進(jìn)的管理理念。哈佛商學(xué)院的《第五項(xiàng)修煉》特別推崇 “團(tuán)隊(duì) ”能力。該學(xué)院非常強(qiáng)調(diào) ?~team，強(qiáng)調(diào)提高每個(gè) team member的基本素質(zhì)。王柏華認(rèn)為，三類(lèi)人才構(gòu)成了軟件企業(yè)的 “團(tuán)隊(duì)人才 ”，第一類(lèi)是懂技術(shù)、行業(yè)知識(shí)和管理的 “軟件金領(lǐng) ”；第二類(lèi)是系統(tǒng)分析及設(shè) 計(jì)人員的 “軟件白領(lǐng) ”；第三類(lèi)是能夠熟練編程的 “軟伺：藍(lán)領(lǐng) ”。三者缺一不可。 基于對(duì) “團(tuán)隊(duì)人才 ”的深刻認(rèn)識(shí)，浪潮軟件近年來(lái)通過(guò)與韓國(guó) LG—CNS的合資合作，加速了對(duì) “軟件金領(lǐng) ”、“軟件藍(lán)領(lǐng) ”的培養(yǎng)，從而構(gòu)成了一個(gè)比較合理的 “團(tuán)隊(duì)人才 ”結(jié)構(gòu)體系，使浪潮軟件在兩年多時(shí)間內(nèi)，發(fā)展成為由 1500多名各類(lèi)人才組成的我國(guó)軟件業(yè)的中堅(jiān)力量。《致加西亞的信》引發(fā)管理思考 2022年年末，《致加西亞的信》一書(shū)在浪潮軟件掀起了一次 “學(xué)習(xí)的革命 ”。浪潮軟件山東大區(qū)的不少員工被書(shū)中的靈魂人物羅文的事跡所感動(dòng)。浪潮軟件總裁丁兆迎對(duì) 記者說(shuō)； “有人說(shuō)，這是一本站在管理者角度，讓職員甘心接受管理的書(shū)。這么說(shuō)也許有些偏頗，但也不是沒(méi)有道理。作為管理者，不僅要注重工作的效益，還應(yīng)統(tǒng)一思想方向，才能廣納賢才。 ”丁兆迎介紹，浪潮軟件從成立之初起，就建立了一套科學(xué)有效的“以團(tuán)隊(duì)人才為本 ”的管理體制。在浪潮軟件的管理思想中， “創(chuàng)新 ”是主旋律，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都要不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略、制度、組織、觀念和市場(chǎng)創(chuàng)新。丁兆迎介紹，浪潮軟件還建立了適應(yīng)自身發(fā)展的扁平化的組織體系。 “浪潮是我，我就是浪潮 ”浪潮軟件副總裁肖成鋒說(shuō)： “浪潮是我，我就是浪潮 ”，這是 ElS 產(chǎn)品部全體員 工多年工作凝結(jié)的語(yǔ)言，從 2022 年的一個(gè)分銷(xiāo)系統(tǒng)，擴(kuò)展到分銷(xiāo)物流、呼叫中心、專(zhuān)賣(mài)管理、客戶關(guān)系管理、資金結(jié)算和電子商務(wù)多個(gè)系統(tǒng)，無(wú)不來(lái)自于這種共同的價(jià)值理念。 浪潮在隊(duì)伍管理方面， EIS 團(tuán)隊(duì)已經(jīng)開(kāi)始在大連研發(fā)中心試行項(xiàng)目任務(wù)書(shū)制度和項(xiàng)目積分制度，對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目成員的工作進(jìn)行量化，為員工的評(píng)價(jià)提供參考數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在， EIS 團(tuán)隊(duì)成員不再是簡(jiǎn)單地遵守規(guī)則，而已經(jīng)成為建立和實(shí)施規(guī)則的積極推動(dòng)者。 浪潮軟件副總裁肖成鋒認(rèn)為， “用好人才的關(guān)鍵是要做到崗位合適和對(duì)其充分信任。崗位合適分為三方面，一是根據(jù)個(gè)人的特點(diǎn)安排合適的 崗位，二是個(gè)人要喜愛(ài)崗位，三是崗位工作要具有一定的挑戰(zhàn)性。 “行業(yè)信息化的快速發(fā)展，使得在 EIS產(chǎn)品部，具有挑戰(zhàn)性甚至是完全創(chuàng)新的崗位不斷出現(xiàn)，每個(gè)想在 EIS發(fā)展的員工，都能找到足夠大的舞臺(tái)。 EIS 管理層并根據(jù)企業(yè)需要和個(gè)人意愿多次調(diào)整工作崗位，部分原來(lái)表現(xiàn)并不出眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨干，就得益于崗位的轉(zhuǎn)變。肖成鋒認(rèn)為， “以團(tuán)隊(duì)人才為本 ”，就是要求在企業(yè)文化建設(shè)中，更講整體利益、團(tuán)隊(duì)價(jià)值。 EIS 管理層承認(rèn)每一個(gè)為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)的員工的成績(jī)和價(jià)值，但不允許任何個(gè)人以為團(tuán)隊(duì)離不開(kāi)自己，而發(fā)生不顧及整體利益的現(xiàn)象 。在浪潮軟件領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持下，年輕的 EIS團(tuán)隊(duì)正處于蓬勃向上的發(fā)展中。 根據(jù)以上案例，回答 81一 85題。 81．浪潮軟件培養(yǎng)金、白、藍(lán)三類(lèi)人才，說(shuō)明 ( )。 A. 一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須能夠具有信任與支持的氣氛 B．一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須目標(biāo)明確 C. 一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須要有多種角色的人，必須具有廣泛的技能和經(jīng)驗(yàn) D. 一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須能夠公開(kāi)交流 82．浪潮軟件 ElS管理層根據(jù)企業(yè)需要和個(gè)人意愿多次調(diào)整工作崗位，部分原來(lái)表現(xiàn)并不出眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨干。這種情況說(shuō)明 ( )。 A. 充分地發(fā)揮了員工的技能與技術(shù) B. 決策更合理 C. 加強(qiáng)了工作的整體協(xié)調(diào)性 D．靈活地適應(yīng)了快速變化的環(huán)境 83. 浪潮軟件的組織體系的最高端是客戶，公司領(lǐng)導(dǎo)和員工處于同一個(gè)水平線上，這說(shuō)明 ( )。 A．浪潮公司的領(lǐng)導(dǎo)管理水平是最好的 B．領(lǐng)導(dǎo)和員工的管理能力是一樣的 C. 浪潮公司的領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系非常好 D．員工有獨(dú)立處理問(wèn)題的管理權(quán)力，并能夠承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任 84．根據(jù)任務(wù)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人需要?jiǎng)澐謭F(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段，浪潮 EIS團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在處于 ( )階段。 A. 成熟 B．形成 C．波動(dòng) D．規(guī)范化 85．團(tuán)隊(duì)的類(lèi)型有很多，浪潮殿 EIS團(tuán)隊(duì)屬于 ( )團(tuán)隊(duì)。 A. 有明確領(lǐng)導(dǎo)的 B. 自我管理型 C. 項(xiàng)目 D．虛擬 案例 (六 )： 某機(jī)床廠推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門(mén)的作用，充分調(diào)動(dòng)一千多名職能部門(mén)人員的積極性，該廠首先對(duì)廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各車(chē)間、工段和班組。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部 潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。 按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。 第一階段：目標(biāo)制訂階段 1．總目標(biāo)的制訂。 該廠通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了 19年 “三提高 ”、 “三突破 ”的總方針。所謂 “三提高 ”，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)能力； “三突破 ”是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體化、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論 、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會(huì)研究通過(guò)，正式制定出全廠 19年的總目標(biāo)。 2．部門(mén)目標(biāo)的制訂。 企業(yè)總目標(biāo)由廠長(zhǎng)向全廠宣布后，全廠就對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。各部門(mén)的分目標(biāo)由各部門(mén)和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定，先確定項(xiàng)目，再制訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：其制訂依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)，原則是各部門(mén)的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值，同時(shí)，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。為此，各部門(mén)的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門(mén)主 要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門(mén)的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目：其中必考目標(biāo)一般控制在 2—4項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門(mén)以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過(guò)協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。 3．目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)。 部門(mén)的目標(biāo)確定了以后，接下來(lái)的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個(gè)人。 (1)部門(mén)內(nèi)部小組 (個(gè)人 )目標(biāo)管理，其形式和要求與部門(mén)目標(biāo)制訂相類(lèi)似、擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門(mén)自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個(gè)小組 (個(gè)人 )努力完成各自目標(biāo)值，保證部門(mén)目標(biāo)的如期完成。 (2)該廠部門(mén) 目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的。具體方法是：先把部門(mén)目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)級(jí)再分解落實(shí)到工段、工段再下達(dá)給個(gè)人。通過(guò)層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。 ? 第二階