【正文】 A. 公司經(jīng)理層人員 B. 公司管理人員 C．公司全體人員 D．公司競爭者 68．迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)采用的溝通方式主要是 ( )的方式。 A. 會議和書面溝通 B. 口頭聯(lián)系和會議 C. 口頭聯(lián)系和書面溝通 D．電視會議和書面溝通 69．迪斯尼的員工協(xié)調(diào)會議一般在一周前貼出通知，這種安排考慮了 ( )問題。 A. 能否獲取優(yōu)質(zhì)的信息 B．什么時候能夠達(dá)到溝通的目的 C. 參與人員 的時間安排 D．去除溝通的障礙 70．迪斯尼公司在 80年代取得了顯著的成果，說明 ( )是非常重要的。 A. 員工的知識水平 B. 管理人員的管理水平 C．溝通在一個組織中 D．員工的積極性 案例 (三 )： 有一個媽媽把一個橙子給了鄰居的兩個孩子。這兩個孩子便討論起來如何分這個橙子。兩個人吵來吵去，最終達(dá)成了一致意見，由一個孩子負(fù)責(zé)切橙子，而另一個孩子選橙子。結(jié)果，這兩個孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。 第一個孩子把半個橙子拿到家，把皮剝 掉扔進(jìn)了垃圾桶，把果肉放到果汁機(jī)上打果汁喝。另一個孩子回到家把果肉挖掉扔進(jìn)了垃圾桶，把橙子皮留下來磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。 從上面的情形，我們可以看出，雖然兩個孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他們各自得到的東西卻為物盡其用。這說明，他們在事先并未做好溝通，也就是兩個孩子并沒有申明各自利益所在。沒有事先申明價值導(dǎo)致了雙方盲目追求形式上和立場上的公平，結(jié)果，雙方各自的利益并未在談判中達(dá)到最大化。 如果我們試想，兩個孩子充分交流各自所需，或許會有多個方案和情況出現(xiàn)。可能的一種情況，就是遵循上述情形，兩 個孩子想辦法將皮和果肉分開，一個拿到果肉去喝汁，另一個拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能經(jīng)過溝通后是另外的情況，恰恰有一個孩子即想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。這時，如何能創(chuàng)造價值就非常重要了。結(jié)果，想要整個橙子的孩子提議可以將其他的問題拿出來一塊談。他說： “如果把這個橙子全給我，你上次欠我的棒棒糖就不用還了 ”。其實，他的牙齒被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不讓他吃糖了。另一個孩子想了一想，很快就答應(yīng)了。他剛剛從父母那兒要了五塊錢，準(zhǔn)備買糖還債。這次他可以用這五塊錢去打游戲，才不在乎這酸溜溜的橙子汁呢。 根據(jù)以上案例，回 答 71一 75題。 71．有很多情況需要通過溝通使別人接受某個方案或就某些目標(biāo)同別人進(jìn)行商討，這些溝通的方式都屬于廣泛意義上的 ( )。 A. 交流 B. 合作 C. 談判 D．協(xié)商 72．兩個孩子用棒棒糖交換橙子的結(jié)果是一種 ( )的結(jié)果。 A. 雙蠃 B. 欠棒棒糖的孩子贏了 C. 獲得整個橙子的孩子贏了 D．無法判斷 73． ( )是談判的最佳目的。 A．能夠滿足雙方的最大利益 B．能夠滿足自己的最大利益 C. 使對 方獲得的利益最大 D．使對方獲得的利益最少 74．談判分為不同的類型，一開始，兩個孩子各自得到一半橙子的談判屬于 ( )。 A．立場談判 B. 原則性談判 C. 自信型談判 D．對等談判 75．一個成功的談判不應(yīng)該是 ( )。 A．與對方充分交流 B．為自己的利益，堅決不妥協(xié) C. 創(chuàng)造各種解決方案 D．用較小的讓步換取最大的利益 案例 (四 )： 羅先生想通過讓團(tuán)隊成員輪流主持團(tuán)隊會議的方法來培養(yǎng)團(tuán)隊成員的能力。 他知道小吳對這個想 法并不太積極，因為小吳在有機(jī)會這樣做的時候沒有主動去做。從經(jīng)驗中羅先生還得知，小吳能夠讓團(tuán)隊恪守議事日程，因此他已經(jīng)具備了主持會議的基本技能。羅先生斷定小吳有中等的能力和低的情愿程度。在這個基礎(chǔ)上，羅先生決定說服小吳接受他的想法。小吳接受了。在后來的一次會議上，小吳采用了在每個議題結(jié)束后做總結(jié)的方式，還說要對每個會議進(jìn)行計劃和審查。羅先生給予小吳很高的支持。 對于蘇小姐，羅先生則需要使用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。蘇小姐非常熱情，但是羅先生從她雜亂無章的論點，就能知道讓她主持任何會議可能都將是一場災(zāi)難。羅先生覺得他 需要首先使用指令的方式讓蘇小姐注意一下她的論點。羅先生說他希望蘇小姐能把她的論點集中在會議上，而蘇小姐立刻表現(xiàn)出接受的態(tài)度。羅先生表揚(yáng)蘇小姐對自己的工作負(fù)責(zé)，他很快就看到了 蘇小姐的進(jìn)步，并與蘇小姐達(dá)成了主持她的第一個會議的協(xié)議。 根據(jù)以上案例，回答 76～ 80題。 76．羅先生對小吳采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是 ( )的領(lǐng)導(dǎo)方式。 A. 授權(quán) B．協(xié)商 C. 命令 D．參與 77．羅先生對蘇小姐應(yīng)該采用 ( )的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能最終達(dá)成主持第一個會議的協(xié)議。 A. 命令 B．協(xié)商 C. 說服 D．參與 78．如果說羅先生作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，他在團(tuán)隊中經(jīng)常扮演很多角色，在這個案例中，羅先生的角色為 ( ) A. 計劃工作 B．培養(yǎng)團(tuán)隊成員 C. 對團(tuán)隊下達(dá)工作指令 D．讓團(tuán)隊知情 79．就團(tuán)隊中人員因素而言，領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時，通?？紤]的應(yīng)該是 ( )。 A．領(lǐng)導(dǎo)者自己的能力水平 B．員工需要支持的程度 C. 下屬工作的情愿程度 D．下屬承擔(dān)這項工作的能力和意愿 80．就項目環(huán)境而言，團(tuán)隊 應(yīng)該 ( )選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)方式。 A. 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的能力 B．根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的個性 C. 根據(jù)任務(wù)、時間表、企業(yè)文化等情況 D．根據(jù)常規(guī)的管理方法 案例 (五 )： 2022 年，浪潮軟件全年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收人 5． 56 億元，凈利潤 6725． 95 萬元，分別同比增長了 67． 32％和 28． 5％。在通信軟件業(yè)務(wù)取得平穩(wěn)增長的基礎(chǔ)上，電子政務(wù)和煙草業(yè)務(wù)成為公司利潤增長的兩大亮點，其中在煙草行業(yè)信息化領(lǐng)域的市場占有率達(dá)到 20％，列全國首位。 浪潮軟件董事長兼 CEO!柏華在接受記者采訪時說： “浪潮軟 件推崇并倡導(dǎo)的是 ?以團(tuán)隊人才為本 ?的理念。團(tuán)隊合作精神和 ?團(tuán)隊人才 ?是浪潮軟伺：核心競爭力的重要組成部分和市場競爭中重要的價值體現(xiàn)。金、白、藍(lán)，為軟件團(tuán)隊著色浪潮軟件董事長兼 CEO 柏華說， “團(tuán)隊人才 ”并不是浪潮軟件的獨創(chuàng)，而是早已被國際上認(rèn)可的一種先進(jìn)的管理理念。哈佛商學(xué)院的《第五項修煉》特別推崇 “團(tuán)隊 ”能力。該學(xué)院非常強(qiáng)調(diào) ?~team，強(qiáng)調(diào)提高每個 team member的基本素質(zhì)。王柏華認(rèn)為，三類人才構(gòu)成了軟件企業(yè)的 “團(tuán)隊人才 ”，第一類是懂技術(shù)、行業(yè)知識和管理的 “軟件金領(lǐng) ”；第二類是系統(tǒng)分析及設(shè) 計人員的 “軟件白領(lǐng) ”；第三類是能夠熟練編程的 “軟伺：藍(lán)領(lǐng) ”。三者缺一不可。 基于對 “團(tuán)隊人才 ”的深刻認(rèn)識，浪潮軟件近年來通過與韓國 LG—CNS的合資合作，加速了對 “軟件金領(lǐng) ”、“軟件藍(lán)領(lǐng) ”的培養(yǎng)，從而構(gòu)成了一個比較合理的 “團(tuán)隊人才 ”結(jié)構(gòu)體系，使浪潮軟件在兩年多時間內(nèi)，發(fā)展成為由 1500多名各類人才組成的我國軟件業(yè)的中堅力量。《致加西亞的信》引發(fā)管理思考 2022年年末，《致加西亞的信》一書在浪潮軟件掀起了一次 “學(xué)習(xí)的革命 ”。浪潮軟件山東大區(qū)的不少員工被書中的靈魂人物羅文的事跡所感動。浪潮軟件總裁丁兆迎對 記者說； “有人說，這是一本站在管理者角度，讓職員甘心接受管理的書。這么說也許有些偏頗，但也不是沒有道理。作為管理者，不僅要注重工作的效益，還應(yīng)統(tǒng)一思想方向，才能廣納賢才。 ”丁兆迎介紹，浪潮軟件從成立之初起，就建立了一套科學(xué)有效的“以團(tuán)隊人才為本 ”的管理體制。在浪潮軟件的管理思想中， “創(chuàng)新 ”是主旋律，整個團(tuán)隊都要不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略、制度、組織、觀念和市場創(chuàng)新。丁兆迎介紹，浪潮軟件還建立了適應(yīng)自身發(fā)展的扁平化的組織體系。 “浪潮是我，我就是浪潮 ”浪潮軟件副總裁肖成鋒說： “浪潮是我，我就是浪潮 ”，這是 ElS 產(chǎn)品部全體員 工多年工作凝結(jié)的語言，從 2022 年的一個分銷系統(tǒng)，擴(kuò)展到分銷物流、呼叫中心、專賣管理、客戶關(guān)系管理、資金結(jié)算和電子商務(wù)多個系統(tǒng)，無不來自于這種共同的價值理念。 浪潮在隊伍管理方面， EIS 團(tuán)隊已經(jīng)開始在大連研發(fā)中心試行項目任務(wù)書制度和項目積分制度，對每一個項目成員的工作進(jìn)行量化，為員工的評價提供參考數(shù)據(jù)。現(xiàn)在， EIS 團(tuán)隊成員不再是簡單地遵守規(guī)則，而已經(jīng)成為建立和實施規(guī)則的積極推動者。 浪潮軟件副總裁肖成鋒認(rèn)為， “用好人才的關(guān)鍵是要做到崗位合適和對其充分信任。崗位合適分為三方面，一是根據(jù)個人的特點安排合適的 崗位，二是個人要喜愛崗位，三是崗位工作要具有一定的挑戰(zhàn)性。 “行業(yè)信息化的快速發(fā)展，使得在 EIS產(chǎn)品部，具有挑戰(zhàn)性甚至是完全創(chuàng)新的崗位不斷出現(xiàn)，每個想在 EIS發(fā)展的員工，都能找到足夠大的舞臺。 EIS 管理層并根據(jù)企業(yè)需要和個人意愿多次調(diào)整工作崗位，部分原來表現(xiàn)并不出眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨干，就得益于崗位的轉(zhuǎn)變。肖成鋒認(rèn)為， “以團(tuán)隊人才為本 ”，就是要求在企業(yè)文化建設(shè)中，更講整體利益、團(tuán)隊價值。 EIS 管理層承認(rèn)每一個為團(tuán)隊做出貢獻(xiàn)的員工的成績和價值，但不允許任何個人以為團(tuán)隊離不開自己，而發(fā)生不顧及整體利益的現(xiàn)象 。在浪潮軟件領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持下，年輕的 EIS團(tuán)隊正處于蓬勃向上的發(fā)展中。 根據(jù)以上案例，回答 81一 85題。 81．浪潮軟件培養(yǎng)金、白、藍(lán)三類人才，說明 ( )。 A. 一個優(yōu)秀的團(tuán)隊必須能夠具有信任與支持的氣氛 B．一個優(yōu)秀的團(tuán)隊必須目標(biāo)明確 C. 一個優(yōu)秀的團(tuán)隊必須要有多種角色的人，必須具有廣泛的技能和經(jīng)驗 D. 一個優(yōu)秀的團(tuán)隊必須能夠公開交流 82．浪潮軟件 ElS管理層根據(jù)企業(yè)需要和個人意愿多次調(diào)整工作崗位，部分原來表現(xiàn)并不出眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨干。這種情況說明 ( )。 A. 充分地發(fā)揮了員工的技能與技術(shù) B. 決策更合理 C. 加強(qiáng)了工作的整體協(xié)調(diào)性 D．靈活地適應(yīng)了快速變化的環(huán)境 83. 浪潮軟件的組織體系的最高端是客戶，公司領(lǐng)導(dǎo)和員工處于同一個水平線上，這說明 ( )。 A．浪潮公司的領(lǐng)導(dǎo)管理水平是最好的 B．領(lǐng)導(dǎo)和員工的管理能力是一樣的 C. 浪潮公司的領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系非常好 D．員工有獨立處理問題的管理權(quán)力，并能夠承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任 84．根據(jù)任務(wù)、團(tuán)隊、個人需要劃分團(tuán)隊發(fā)展的階段，浪潮 EIS團(tuán)隊現(xiàn)在處于 ( )階段。 A. 成熟 B．形成 C．波動 D．規(guī)范化 85．團(tuán)隊的類型有很多，浪潮殿 EIS團(tuán)隊屬于 ( )團(tuán)隊。 A. 有明確領(lǐng)導(dǎo)的 B. 自我管理型 C. 項目 D．虛擬 案例 (六 )： 某機(jī)床廠推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標(biāo)管理。經(jīng)過一段時間的試點后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部 潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。 按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個階段進(jìn)行。 第一階段：目標(biāo)制訂階段 1．總目標(biāo)的制訂。 該廠通過對國內(nèi)外市場機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了 19年 “三提高 ”、 “三突破 ”的總方針。所謂 “三提高 ”，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競爭能力； “三突破 ”是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體化、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動全廠員工反復(fù)討論 、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠 19年的總目標(biāo)。 2．部門目標(biāo)的制訂。 企業(yè)總目標(biāo)由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定，先確定項目，再制訂各項目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：其制訂依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項計劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值，同時，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門主 要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項目：其中必考目標(biāo)一般控制在 2—4項，參考目標(biāo)項目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。 3．目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實。 部門的目標(biāo)確定了以后，接下來的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實到每個人。 (1)部門內(nèi)部小組 (個人 )目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似、擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實施和考核。要求各個小組 (個人 )努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。 (2)該廠部門 目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的。具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實到職能組，任務(wù)級再分解落實到工段、工段再下達(dá)給個人。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實到了每一個人身上。 ? 第二階