【正文】 陣。 核心流程 流程執(zhí)行矩陣 流程改善的 5個階段 階段 1 組織改進 階段 2 理解流程 階段 3 精簡流程 階段 4 實施、測量 和控制 階段 5 連續(xù)改進 階段 2A 進行比較 分析 ? 5個子過程（階段），總共包括 36項活動。 階段 1：組織改進 ? 建立實施改進團隊，任命流程所有者和流程改進團隊，確定流程邊界，進行總體流程測量，制定和批準初步的經(jīng)營流程改進項目計劃。階段 1的結(jié)果如下： – 將流程再設計方法教給實施改進團隊。 – 通過使用各種工具和過程，如變革項目說明表格，清楚地說明項目范圍。 – 啟動員工溝通過程。 組織改進 – 確定關(guān)鍵流程。 – 任命流程改進團隊和流程所有者。 – 確定流程邊界。 – 進行流程有效性、效率以及適應性的測量，并胡定目標。 – 對團隊進行有關(guān)運作方法和流程設計方法的培訓。 – 制定項目變革管理計劃并列入項目計劃之中。 – 編制并批準項目計劃。 階段 2：理解流程 團隊 畫出流程圖，建立模擬模型，對流程進行演練，加深對流程的理解，明確問題，測量周期和成本。 階段 2A：進行比較分析 將所研究的流程與其他類似的流程進行比較。 階段 3：精簡流程 ? 對 團隊 進行有關(guān)工具的培訓。 ? 指出流程問題。 ? 預測每種選擇的流程改進，估計實施成本及周期。 ? 分析所有可選方案，并確定最佳流程（最佳價值的未來狀態(tài)解決方案）。 ? 編寫和批準最佳價值未來狀態(tài)解決方案的初步實施計劃）。 ? 更新項目計劃。 ? 根據(jù)預測的流程改進獎勵 團隊 。 清除非增值作業(yè) 豐田公司估計 ,許多制造業(yè)工廠中任何時刻都有 85%的工人沒有做工作 : ? 5%的人看不出來是在工作 ? 25%的人正在等待著什么 ? 30%的人正在為增加庫存而工作 ? 25%的人正在按照低效的標準或方法工作 階段 4：實施、測量和控制 ? 成立實施團隊，進行培訓。 ? 制定最后改進計劃。 ? 建立和培訓部門改進團隊。 ? 實施解決方案，并測量每次變革的結(jié)果。 ? 確定并實施內(nèi)部流程績效測量和反饋系統(tǒng)。 ? 實施管理控制系統(tǒng)。 ? 實施并更新計劃。 ? 獎勵實施團隊。 階段 5：連續(xù)改進 ? 部門改進團隊承擔了連續(xù)改進流程中與其有關(guān)的部分的責任。 ? 實施流程變革。 ? 測量流程改進結(jié)果。 ? 更新流程模擬模型。 組織學習的管理 （預閱讀材料，下一個階段解） 企業(yè)學習的管理模型 信仰體系 行動 結(jié)果 反思 見解 記錄文件 新思想 傳播 企業(yè)學習的形式 ? 通過改進來學習 ? 學習小組 ? 小組問題的解決 ? 模擬與原型 ? 實驗觀察顧客 ? 水準基點法 ? 碰頭會 ? 質(zhì)量圈 ? 頭腦風暴 ? 建立企業(yè)模型 ? 演示工程 ? 對失敗和成功的研究 ? 對方案的探討 ? 反直覺的學習 ? 學習上的相互溝通 ? 經(jīng)驗交流會 ? 行業(yè)研討會 ? 專家系統(tǒng) ? 以存儲器為基礎的系統(tǒng) ? 能夠 “ 改善 ” 的信息技術(shù) ? 知識基礎結(jié)構(gòu) A型 ——從事基礎工作的員工學習方法 企業(yè)中大部分動態(tài)的學習是由直接與顧客或工作過程打交道的員工完成的。A型員工應不斷實驗工作過程。他們知道如何更好地運行工作過程、知道怎樣解決問題、怎樣改進產(chǎn)品，而且尤為重要的是知道怎樣取悅顧客。 主要學習方法 ?直接向顧客學習 ?直接從工作流程中學習 ?解決問題 ?進行實驗 ?注重工作效果和效率 B型 ——將 A型員工所做工作予以系統(tǒng)化的員工 學習方法 B型員工在更加概念化的層次上學習。他們對 A型員工所進行的學習予以記錄和系統(tǒng)化，并為企業(yè)的學習提供新杠桿：他們建立系統(tǒng)、進行培訓、創(chuàng)建聯(lián)合等等。 B型員工的主要任務是在全企業(yè)范圍內(nèi)建立強大的知識基礎結(jié)構(gòu)，他是構(gòu)建、共享的信息，以及一個企業(yè)其它統(tǒng)一化、秩序化特征的主要創(chuàng)造者。 主要學習方法 ? 從 A型經(jīng)驗中學習 ? 注重基礎結(jié)構(gòu) ? 注重信息需求或信息技術(shù) ? 塑造工作流程、過程和數(shù)據(jù)模型 ? 進行實驗設計組織從 A類實驗中學習 ? 以企業(yè)整體的效果和效率為中心 C型 ——負責企業(yè)整體定向的高層管理人員 學習方法 高層管理者和職員把企業(yè)作為一個整體 ——它的市場、競爭、環(huán)境、結(jié)構(gòu)、整體過程以及戰(zhàn)略規(guī)劃來學習。 C型員工主要面向未來，引導企業(yè)在預期的未來中進行學習。 主要學習方法 ?注重現(xiàn)在和將來的環(huán)境 ?注重企業(yè)結(jié)構(gòu)和問題 ?注重企業(yè)的整體定向 ?注重工業(yè)整體學習績效 ?戰(zhàn)略規(guī)劃 ?方案規(guī)劃 ?技術(shù)影響分析 D型 ——提供外部觀點與企業(yè)相獨立的人學習方法 與企業(yè)相獨立的人可以評論企業(yè)的學習，并能幫助企業(yè)超越現(xiàn)在的模式，進入新的發(fā)展階段。他們包括外界顧問、董事會成員、審計員及顧客關(guān)注群體。他們還包括為了平衡企業(yè)內(nèi)部固有學習障礙而由 C型員工有意授權(quán)的內(nèi)部“野鴨子”。 主要學習方法 ?注重現(xiàn)在和未來的環(huán)境 ?向其它企業(yè)學習 ?組織顧問公司間的相互交流 ?注重企業(yè)整體效率的問題 ?方案規(guī)劃 ?戰(zhàn)略評論 最大化經(jīng)驗學習 ? 許多有效的學習來自于經(jīng)驗。人們對他們的經(jīng)驗進行反思并從中學習。一個有效率的學習者會對他的經(jīng)驗加以實驗并予以擴大。 怎樣使學習更有效果 行動 計劃 執(zhí)行 檢查 規(guī)劃 觀察 分析 規(guī)劃 調(diào)整 證實 共享的規(guī)劃（任務和目標） 單循環(huán)學習 雙循環(huán)學習 PDCA循環(huán)（左邊的環(huán)）是以一個共享的規(guī)劃為基礎的，這一規(guī)劃有一附屬的思維模式。這個規(guī)劃應不斷地受到觀察和分析的挑戰(zhàn)，然而予以證實和調(diào)整（左邊的環(huán)） 企業(yè)學習的障礙 信仰體系 行動 結(jié)果 反思 見解 記錄文件 新思想 傳播 革新不足 行動能力 不足 思考能力不足 對所學知識的記錄不足 傳播能力不足 學習障礙的原因 學習障礙 潛在原因 革新不足 ?不鼓勵冒險 ?沒有時間做實驗 ?持“事情總是這樣做”的態(tài)度 ?對錯誤進行懲罰 ?驕傲自大（“我們知道什么最好”） ?把標準的操作過程看作是“圣經(jīng)” 行動能力不足 ?員工無權(quán)嘗試新東西 ?對于人或小組控制過度 ?不鼓勵“挑剔人” ?太多要優(yōu)先考慮的事物帶來的壓力 ?目標不明確 ?經(jīng)費不足 ?對新觀點的實施欠佳 ?過度延遲 ?對問題熟視無睹 ?自我滿足 ?對新方法感到不適 ?允許不斷的改進但不允許徹底的再設計 學習障礙的原因 學習障礙 潛在原因 思考能力不足 ?沒有花費時間來檢驗結(jié)果 ?雇員們感到不能提出 ?否認問題存在 ?過去的成功妨礙著人們有效地思考新方法 ?人們的思考受到被奉為“圣經(jīng)”的現(xiàn)行慣例的阻撓 ?錯誤的分析 ?不完整的分析 ?短期的壓力妨礙足夠的思考 ?用于結(jié)果的知識不足 ?行動盲目，不做思考 ?工作要求過分 ?只注重可計量的東西 學習障礙的原因（續(xù)） ? 決策者只注重電子表格上（書本）的知識：“電子表格（書本）上沒有的就不存在?！辈慌c群體外的人討論 ? 員工受自己認為最好的東西左右 ? 沒有學習論壇 ? 如果與現(xiàn)行的哲學不一致，就阻礙了對解釋的進行 ? 沒有對核心假設的挑戰(zhàn) ? 因果連接不明顯 ? 避免引起人們尷尬的結(jié)論 學習障礙的原因 學習障礙 潛在原因 對于所學知識的記錄不足 ?沒有記錄見解的預算 ?沒有記錄這些見解的管理指令 ?沒有記錄這些見解的人才 ?沒有健全的機制 傳播能力不足 ?沒有用于傳播的預算 ?沒有傳播這些見解的管理指令 ?分散的群體之間沒有交流 ?狹隘的態(tài)度 ?競爭的態(tài)度 ?不合作（“我們要成為最好的，為什么要幫助我們競爭對手成為最好的”） ?高層管理人員對于傳播見解的需求和價值不重視 ?群體不愿討論自己的失敗 ?群體間有明顯的障礙 ?內(nèi)部競爭及政治 ?用歪曲的事實來增加群體的資金 ?獨一無二的神話：“我們與眾不同” ?地理距離太大 任務 ? 確定流程目錄、指標、負責人。 ? 繪制流程草圖、編制文字說明 ? 會審 ? 提出改善意見 ? （顧問審改）