【正文】 資源 （ 人力 、 信息 、 技術(shù) 、 研發(fā) 、 設(shè)備等 ） 全部拆分并整合成獨立經(jīng)營服務(wù)公司 。 超 事 業(yè) 部 制 ： 把 矩 陣 式 的 結(jié) 構(gòu) 徹 底 轉(zhuǎn) 變 成 橫 縱 的 流 程 型 網(wǎng) 絡(luò) 結(jié) 構(gòu) ， 設(shè)計 SST （ 索酬 、 索賠和跳閘 ） 。 檢驗市場鏈：初步檢驗 “ 市場鏈 ” 模式 ， 搭建信息平臺 。 e化市場鏈：以 BOM報表為基礎(chǔ) ， 全員市場鏈工資 ， 推廣 SBU制；進一步提升信息系統(tǒng) 。 下一步？ 100 案例研究五：海爾的價值鏈“革命” “海爾革命 ” 評估 革命性 1 市場反映速度加快 2 與用戶的距離縮短 3 采購與銷售成本降低、效率提高 4 管理集約化和市場化 5 減少了原料和成品庫存 6 改變了行政性的企業(yè)制度 7 精簡了機構(gòu)和人員 風(fēng)險性 1 整體職能與專業(yè)職能的矛盾 2 集權(quán)、受權(quán)、分權(quán)的矛盾 3 整體決策與分散決策的矛盾 4 信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)矛盾 5 業(yè)務(wù)流程咬合僵硬 6 決策機構(gòu)變革和產(chǎn)權(quán)革命缺失 下一步 1 開展大規(guī)模按需定制 2 開展大規(guī)模按單采購 3 開展大規(guī)模網(wǎng)上銷售 4 向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型 5 新經(jīng)濟企業(yè) 101 案例研究五：海爾的價值鏈“革命” 張瑞敏談 “ 物流革命 ” ? 對于制造業(yè)來說 ， 80年代制勝的武器是質(zhì)量管理； 90年代制勝的武器是流程再造 （ BPR ） ； 2022 年 制 勝 的 武 器 是 滿 足 個 性 消 費 的 速 度 ！ ? 要用現(xiàn)代物流的時間消滅空間 ， 用現(xiàn)代商流的空間消滅時間 ！ ? 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的現(xiàn)代企業(yè) ， 沒有現(xiàn)代物流就意味著沒有物可流 ！ ? 不按單采購 ， 采回來的東西不知道放哪兒；不按單制造 ， 造出來的是庫存；不按單銷售 ， 就是在處理庫存 ！ ? 物流是什么 ？ 是企業(yè)管理革命 ， 是速度革命 ！ 革命不是請客吃飯 ！ ? 現(xiàn)代物流讓海爾一手抓住用戶需求，一手抓住供應(yīng)鏈，合在一起就是海爾的核心競爭力！ 102 案例研究五：海爾的價值鏈“革命” 改革 取得成果 ? 辭掉第三方物流 ? 各事業(yè)部物流拆分整合成集團物流 ? 搭建物流信息系統(tǒng)平臺 ? 物流和商流 、 生產(chǎn)是收費服務(wù)關(guān)系 ? 按用料和成品銷售與供應(yīng)商結(jié)算 ? 物流公司可對外做第三方物流 ? 集團對外統(tǒng)一物流形象 ， 容易和供應(yīng)商講價 ? 供應(yīng)商數(shù)量減少 ， 質(zhì)量提高 ? 不必提前付錢給供應(yīng)商 ? 庫存資金和倉庫面積大大減少 ? 采購 、 配送周期縮短 ， 成本降低 ? 物流成了集團新的經(jīng)濟增長點 。 改革前 導(dǎo)致結(jié)果 ? 分別采用第三方物流 ? 沒有物流信息系統(tǒng)平臺 ? 各個公司物流獨立分散 ? 物流 、 生產(chǎn) 、 銷售不是彼此制約 ? 供應(yīng)商繁多臃腫 ， 責(zé)任感不強 ? 總部常要查看不同公司的成堆的物流報表 ? 集團采購質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一 ， 很難講價 ? 物流占用流動資金多 ， 庫存較多 103 案例研究五：海爾的價值鏈“革命” 革命把海爾帶入 “ 市場經(jīng)濟 ” 。這場革命有些像 “ 打土豪，分田地 ” 的土改，打散了過去各單位 “ 小而全 ” 的各種功能，采購、研發(fā)、生產(chǎn)、分銷等都在企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化運營。如果這個大方向是對的，革命就不會像請客吃飯一樣輕松。生產(chǎn)單位將采購和分銷的權(quán)利讓渡給物流和商流公司，多樣化產(chǎn)品的采購和分銷都集中到一個大實體手中。那么，物流部和商流部將如何有效管理多樣化產(chǎn)品的采購和分銷？單純管理冰箱或空調(diào)與同時管理冰箱和空調(diào)終究是兩回事情。 海爾電子商務(wù)本部部長梁旭說： BPR以后，采購和配送的復(fù)雜程度增大；市場鏈取代了原來的行政命令，部門間的責(zé)任心一時松懈。空調(diào)生產(chǎn)就曾因此出現(xiàn)送料不及時的情況。按照新規(guī)則，空調(diào)產(chǎn)品部就向物流索賠。但即使是賠了錢，生產(chǎn)不照樣耽誤了嗎？ 張瑞敏不會不明白 “ 世界上很多損失不是錢能夠補償?shù)模?” 索賠案例越多，集團的 “ 內(nèi)耗 ” 就越殘酷。 現(xiàn)在物流本部處理的是上萬種產(chǎn)品的采購和配送，他們真的了解所有產(chǎn)品采購配送特性嗎？革命之后，各個工廠具備的采購專業(yè)性缺失后，繁雜的任務(wù)常導(dǎo)致采購不合格、送料不及時、供應(yīng)商選擇欠佳等一堆問題；還有，由于權(quán)力分化，各自更加關(guān)注切身利益，一旦 “ 扯皮現(xiàn)象 ” 發(fā)生，供應(yīng)商、物流、生產(chǎn)、商流、資金流等都要牽扯進來，解決起來費時費力 ” 104 討論：馬士基物流為什么重組？ 馬士基物流全球總部位于丹麥哥本哈根，在 70多個國家設(shè)有 200多 個辦事處，員工超過 3， 500人。馬士基物流從八十年代末開始進入中 國，總部設(shè)在上海，在沈陽，天津，青島，北京，武漢，廈門，深圳 和廣州等地設(shè)有分公司，還在大連，南京，寧波，重慶，福州及哈爾 濱設(shè)有辦事處。 作為世界物流業(yè)中的先行者，馬士基物流的宗旨就是在全球范 圍內(nèi)為客戶提供經(jīng)濟高效，一步到位，完善的集運服務(wù)。服務(wù)范圍涉及供 應(yīng)鏈管理，空運，海運代理，報關(guān)代理，內(nèi)陸運輸，倉儲及物流分撥 2022年底，兼管物流的馬士基海陸總裁蘇恩深在年終總結(jié)中說： 利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，基本不賺錢，接近成本線，但是并沒有虧損。 105 討論：馬士基物流為什么重組？ 近兩年隨著中國物流市場迅猛成長，客戶對服務(wù)的要求也日趨多樣化 。 以前客戶要求馬士基提供的多是單項物流服務(wù)，如今綜合性的整合服務(wù)要求大大增多，尤其是近 600家跨國客戶 ———它們的出口業(yè)務(wù)占了馬士基物流業(yè)務(wù) 80％以上，它們要求馬士基物流提供產(chǎn)品從出廠、包裝、陸運、海運直至到銷售商手上的整合式物流服務(wù)，而且要求整個供應(yīng)鏈都要透明，可以隨時了解貨物在各個環(huán)節(jié)的狀態(tài) ———這要求更高效、更專業(yè)的管理。 盡管馬士基物流的業(yè)務(wù)保持了 30％的增長，尤其去年收購 DSL后獲得了沃爾瑪 這個大客戶使物流業(yè)務(wù)量一下子猛增了 60％，但近兩年越來越多的客戶 ———包括 一些原本關(guān)系很好的大客戶 ———都提出了強烈的 “ 砍價 ” 要求，馬士基物流的服務(wù) 價格也大大下滑，使得原本期望的大塊利潤大幅縮水。這也會促使馬士基高層求變。 106 討論：馬士基物流如何重組？ 重組集中在兩個層面展開：業(yè)務(wù)管理機制的轉(zhuǎn)變和公司組織架構(gòu)的分離 以前是以區(qū)域為概念的橫向管理，公司的四大業(yè)務(wù)都?xì)w到當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理手里；以后，則是以業(yè)務(wù)為概念的縱向管理，四塊業(yè)務(wù)的當(dāng)?shù)亟?jīng)理都直接向各自的最高業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)。 出口物流、進口及國內(nèi)物流，還是國際海運貨代，或是空運 ，它們不光獨立處理自己的業(yè)務(wù)，還將逐步擁有自己的財務(wù)部門和人力資源部門，到最后，在 “ 政策成熟的時候 ” ，它們都將注冊成為獨立的公司。 這個目標(biāo)最晚將在 2022年全部完成。到那時，如果 客戶需要空運或其他單項服務(wù)，就直接找馬士基空運公司或其他馬士基業(yè)務(wù)公司；如果需要多站多環(huán)節(jié)的整合服務(wù)，則可以找重組后的馬士基物流公司，由后者做出整合服務(wù)方案，向集團內(nèi)或者集團外其他公司采購各項服務(wù)，打包后賣給這些客戶。 ” 那時的馬士基物流，就已經(jīng)悄然地實現(xiàn)了 “ 變身 ” ，從一個 第三方物流公司 ，蛻變?yōu)橐粋€ “ 第四方物流公司 ” 。 107 運作管理系列講座 瓶頸管理 (TOC) 108 給大家介紹一本小說 ——《 The Goal》 《 目標(biāo) 》 ―― 突破人生大困境的故事 一位廠長每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)卻仍然虧損。太太也不諒解他的苦衷。有一天大清早，頂頭上司突然來廠為客人催貨，順便告訴他如果不能在三個月內(nèi)將企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把這個廠子關(guān)掉。而他的太太覺得與整天只會忙于工作的先生相處，生活沒有樂趣，有一天也突然離家出走，不知去向。 這位廠長如何來解開這個事業(yè)和家庭同時陷入困境的難題？ 《 目標(biāo) 》 (The Goal)是一本奇特但有趣的書。書的內(nèi)容敘述一位廠長在面對事業(yè)和家庭的雙重壓力下，如何以系統(tǒng)思考的方式領(lǐng)導(dǎo)他的部下一步步地解開約束 (打破生產(chǎn)的瓶頸 )，終于在短短不到三個月的期間將企業(yè)從虧損轉(zhuǎn)變?yōu)橘嶅X，保住了企業(yè)，以及六百名員工的工作。同時，經(jīng)過與太太溝通，使她了解了先生的處境，終于回心轉(zhuǎn)意，為家庭的共同目標(biāo)團聚在一起。小說里的主角羅哥（ Alex Rogo）在故事結(jié)尾時因業(yè)績出眾，晉升到一個更高的職位。這是一個皆大歡喜的結(jié)局。 109 給大家介紹一本小說 ——《 The Goal》 《 目標(biāo) 》 這個故事里的廠長羅哥憑借他的老師鐘納（ Jonah，在 《 圣經(jīng) 》 中指先知先覺的人）的指引和質(zhì)問，不斷地思考，打破了平常在管理上已成習(xí)慣但不易察覺的迷思。從層層迷霧里走出，到達豁然開朗的 “ 另一村 ” 。當(dāng)廠長和部下再回頭檢討，為何他們可以在短短時間內(nèi)即可獲得顯著的改進時，卻發(fā)現(xiàn)原來所采取的方法和步驟，只不過是一些普通常識 (mon sense)而已。但是，為何這些看起來沒有什么特別的常識，卻要大費心思，得來卻是那么不尋常 (unmon)呢？ 廠長在改善的過程中，不斷地向老師鐘納請教。鐘納并沒有給他具體的方法和建議，他反而以尖銳或基本的問題來反問廠長，激發(fā)他更深入地思考問題的決心。一旦確定核心問題所在，廠長即邀請部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管理制度及政策。這種教導(dǎo)的方式，書中稱之為 “ 蘇格拉底式 ” (以古希臘哲學(xué)家為名 )的方法。與禪宗所使用的棒喝、頓悟等 “ 直見人心 ” 的作法相似。而通過眾人提出解決方法的方式，又可化解導(dǎo)入階段可能遭遇的阻力，使改善得到眾人的支持，順利付諸實現(xiàn)。 110 一 . 企業(yè)真正的目標(biāo)到底是什么？ 根據(jù)我們通常的經(jīng)驗，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對一些基本的觀念和做事的方法，視為理所當(dāng)然，以至于碰到問題時再也不會認(rèn)真的思考深究。故事中，廠長與多年不見的老師鐘納意外地在機場的候機室相逢。聊天中廠長向老師夸說企業(yè)因為使用機器人，效率提升了 36%之后，老師即推論出廠長所經(jīng)營的是一個沒有效率的企業(yè)，不但不能如期出貨，連存貨包括原料和半成品都堆到屋頂。廠長很驚訝為何老師會知道這一些，而老師鐘納卻說在許多企業(yè)也曾看到類似的情況發(fā)生，這不是唯一的案例。 鐘納接著問廠長為何他認(rèn)為使用機器人就會帶來很大的改善。廠長答說因為機器人提高了生產(chǎn)力。鐘納又問： “ 生產(chǎn)力究竟是什么？ ” 廠長答說： “ 應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)來衡量工作上的成效。公司的目標(biāo)之一是提高效率，只要提高效率就有生產(chǎn)力。 ” 說到這，鐘納即斷言廠長根本不曉得企業(yè)的目標(biāo)是什么，任何企業(yè)的目標(biāo)都應(yīng)該只有一個。鐘納問廠長： “ 你們企業(yè)的目標(biāo)是什么？ ” 廠長答： “ 我們的目標(biāo)是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品?！?鐘納認(rèn)為這答案不對。接著再問： “ 你們真正的目標(biāo)是什么？ ” 廠長忽然間感到茫然，不知如何回答?；氐狡髽I(yè)后，廠長思索著企業(yè)的目標(biāo)是那一個？ 降低成本、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷售量、增加產(chǎn)量 …。 (采購發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好的人才、生產(chǎn)高科技、高品質(zhì)的產(chǎn)品、銷售優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、爭取市場占有率 )這些只是達到目標(biāo)的方法。 到底一個企業(yè)的真正目標(biāo)是什么？ 111 The Goal： To make money now and in the future ! 約束理論認(rèn)為，任何企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該只有一個，那就是在現(xiàn)在和將來賺錢（ to make money now and in the future）。這不過是個普通常識，但是每天在企業(yè)里所做的許多事，卻與此無關(guān)，甚至于背道而馳。前面所述的采用機器人即為一例。此外，保持人員忙碌，沒事找事做，提高機器利用率，以大批量生產(chǎn)來降低單位成本，節(jié)省單位人工成本 … 等手段也可能違背 “ 賺錢 ” 的目標(biāo)，甚至于造成虧損。然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。 112 二 . 什么是 TOC ? TOC是英文 Theory of Constraint的首字母縮寫，中文譯作 約束理論 。簡單來講， TOC就是關(guān)于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素 ──TOC稱之為 約束 ，并進一步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 圖 1－ 1TOC是關(guān)于識別和消除 約束 的管理理念和管理原則 113 圖 1－ 2TOC的組成結(jié)構(gòu)圖 114 三 . TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀 1. 約束理論根植于 OPT（ Optimized Production Technology）。 OPT是 Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在 1979年下半年把它帶到美國，成立了 CreativeOutput公司。 2. OPT管理理念和規(guī)則（如 鼓－緩沖器－繩子 的計劃、控制系統(tǒng)）成熟起來。 1986年后半年，Goldratt博士和 Goldratt研究機構(gòu)，經(jīng)過十年發(fā)展演進出我們今天所知的 TOC。 TOC首先是作為一種制造管