【正文】 送配 送管 理 信 息庫(kù) 存 信 息庫(kù)存信息委運(yùn)信息生產(chǎn)入庫(kù)庫(kù) 存信 息物資需求需求反饋庫(kù) 存信 息委運(yùn)信息委運(yùn)信息客 戶 信 息訂 單 信 息服務(wù)信息服務(wù)反饋送 料 指 令作 業(yè) 指 令產(chǎn) 成 品 入 庫(kù)結(jié) 算 信 息結(jié) 算 信 息作 業(yè) 編 排生 產(chǎn) 指 令控 制 指 令在 制 品 庫(kù) 存 周 轉(zhuǎn)● 銷 售 計(jì) 劃● 訂 單 管 理● 結(jié) 算 管 理● 客 戶 關(guān) 系 管 理● 超 市 管 理● 倉(cāng) 儲(chǔ) 管 理● 配 送 管 理● 運(yùn) 輸 管 理● 客 戶 關(guān) 系 管 理● 車 間 管 理● 在 制 品 管 理● 生 產(chǎn) 監(jiān) 控● 生 產(chǎn) 調(diào) 度● 供 應(yīng) 商 管 理● 需 求 計(jì) 劃 管 理● 采 購(gòu) 管 理供 供 供供 供 供 供供 供 供供 供 供供 供 供 供93 案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組 供應(yīng)公司 ： 一方面 ， 大宗原材料的采購(gòu) ， 組織其直接采購(gòu)進(jìn)廠； 另一方面 ， 供應(yīng)公司在供應(yīng)超市運(yùn)營(yíng)過(guò)程中 ， 負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理 ， 包括供應(yīng)商選擇 （ 資格考評(píng) 、 招標(biāo)等 ） 、 辦理與供應(yīng)商的結(jié)算 。 其配送體系分兩個(gè)階段： 生產(chǎn)中心到各個(gè)水站的內(nèi)部供應(yīng)體系（面包車） 水站到客戶的配送體系（人工） 每個(gè)水站的服務(wù)范圍：半徑 2公里 服務(wù)水平： 2小時(shí)內(nèi)送到 戰(zhàn)略目標(biāo)：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進(jìn)一步 降低的同時(shí)使服務(wù)水平進(jìn)一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡(luò) 成為增值的網(wǎng)絡(luò)。 77 案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化 客戶 接待 進(jìn)門 需求 無(wú) 有 分配技師 服務(wù) 買單 送客出門 原有流程： 會(huì)計(jì) 總店 第一分店 無(wú)錫店 店長(zhǎng) 主管 前臺(tái)主管 收銀員 清潔員 發(fā)型師 技師 助理 學(xué)員 前臺(tái) 接待員 總經(jīng)理 相應(yīng)的組織： 78 案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化 客戶 接待 進(jìn)門 需求 無(wú) 有 分配技師 服務(wù) 買單 送客出門 原有流程： 客服中心 售后服務(wù) 客戶咨詢 客戶跟蹤 79 案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組 某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與重組開(kāi)始實(shí)施時(shí)相比，有明顯的減弱。 ? 實(shí)施阻力小。 ? 牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財(cái)務(wù)、人事等職能部門人員。重組流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)。腳 39。手 39。 ?統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。 ?工作效率提高。 ?權(quán)力的擴(kuò)大。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問(wèn)題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說(shuō)，顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者 各部門經(jīng)理無(wú)關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。結(jié)果，運(yùn)作過(guò)程中，問(wèn)題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。 物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購(gòu)與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過(guò)程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。 73 案例： 柯達(dá)（電子）重組流程 在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，整個(gè)公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過(guò)程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購(gòu)與庫(kù)存。該公司產(chǎn)品主要有 APS相機(jī)、 CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。 ?路透集團(tuán)欠款回收時(shí)間從 120降至 38天，發(fā)表準(zhǔn)確率提高了98%，有的新服務(wù)甚至可以在 15分鐘內(nèi)完成 72 案例： 柯達(dá)（電子）重組流程 柯達(dá)電子（上海）有限公司是美國(guó)柯達(dá)公司（ Kodak）在上海的全資子公司， 1996年 3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工 400多人。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了 30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫(kù)存降低 20%，部分工作合并后，與出的工人安排到其他部門。 ?編寫詳盡的流程說(shuō)明書 ?明確新的業(yè)務(wù)和管理流程對(duì)于企業(yè)組織架構(gòu)及 IT系統(tǒng)的需求 ?根據(jù)新的業(yè)務(wù)和管理流程的需求設(shè)計(jì)與完善組織結(jié)構(gòu) ?對(duì)項(xiàng)目組成員及企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門干部和員工進(jìn)行技能培訓(xùn) 56 第二階段 優(yōu)化改進(jìn) 業(yè)務(wù)流程 面向用戶和市場(chǎng)的日常經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的流程，體現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向，用戶為中心的流程 ?客戶獲取與保留 ?網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè) ?網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維 ?新產(chǎn)品研發(fā)與推廣 管理流程 支撐業(yè)務(wù)流程，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化的核心取向的流程 ?戰(zhàn)略規(guī)劃 ?計(jì)劃財(cái)務(wù)管理 ?人力資源與業(yè)績(jī)管理 ?采購(gòu)管理 企業(yè)流程 流程重組（ BPR）本質(zhì)是要提高流程的整體性，提高效率，強(qiáng)化市場(chǎng)導(dǎo)向，體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo) 57 第二階段 優(yōu)化改進(jìn) ——流程重組的優(yōu)先原則 中遠(yuǎn)期目標(biāo) 立即采取行動(dòng) 暫時(shí)忽略 不作特別努力 小 大 小 大 效果（改進(jìn)潛力） ?經(jīng)濟(jì)效益增加 ?客戶滿意度增加 ?市場(chǎng)應(yīng)變加快 ?業(yè)務(wù)和管理瓶頸消除 可行性 ?可操作性 ?資源要求 ?時(shí)間范圍 加強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 改善職工培訓(xùn) 優(yōu)化滾動(dòng)投資 58 一、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 產(chǎn)生訂單 處理訂單提供服務(wù) 帳務(wù)管理 售后服務(wù) 客戶群細(xì)分 重點(diǎn)客戶管理 產(chǎn)品組合定價(jià) 試用并改善 全面推廣 確定客戶需求 設(shè)計(jì)系統(tǒng) IT系統(tǒng)運(yùn)營(yíng) 發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)問(wèn)題 升級(jí)改造 系統(tǒng)計(jì)劃 系統(tǒng)建設(shè) 1. 客戶的獲取和保留 2. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)和維護(hù) 3. 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及推廣 戰(zhàn)略規(guī)劃 財(cái)務(wù)管理 業(yè)績(jī)和人力資源管理 采購(gòu)流程 管理流程 59 分析流程每一步的： ?主要活動(dòng) ?主要決策 ?主要信息需求 ?業(yè)績(jī)測(cè)量方法 第二階段 優(yōu)化改進(jìn) 60 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI）考核流程 制定修改 KPI 設(shè)定目標(biāo)， 簽訂業(yè)績(jī)合同 進(jìn)行業(yè)績(jī)審核 產(chǎn)生個(gè)人業(yè)績(jī) 行動(dòng)計(jì)劃 ?明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo) ?研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ?聽(tīng)取反饋意見(jiàn)，進(jìn)行必要修改 ?形成一套關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng) ?制定目標(biāo)，起草經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)合同 ?審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績(jī)合同 ?進(jìn)行業(yè)績(jī)審核之前的準(zhǔn)備 ?召開(kāi)每季度的業(yè)績(jī)審核會(huì)議，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，挖掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案 ?根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，提出策略方向上的調(diào)整 ?各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門 /單元的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制定下期的行動(dòng)計(jì)劃 ?為下一期的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成做準(zhǔn)備 61 第四層 KPI 第三層 KPI 第二層 KPI 第一層 KPI 業(yè)務(wù) 1a 業(yè)務(wù) 1b 事業(yè)部 2 事業(yè)部 1 YYY XXX分公司 ABC集團(tuán) 業(yè)務(wù) 1c ZZZ ?費(fèi)用 ?收入 ?事業(yè)部 1的自由現(xiàn)金流 ?事業(yè)部 1的投資資本回報(bào)率 ?事業(yè)部 1的任務(wù)完成率 ?XXX的自由現(xiàn)金流 ?XXX的投資資本回報(bào)率 ?XXX的任務(wù)完成率 ?ABC集團(tuán)的自由現(xiàn)金流 ?ABC集團(tuán)的投資資本回報(bào)率 ?ABC集團(tuán)的任務(wù)完成率 原則： ?公司每一層面均有一套自己的 KPI ?將下層的 KPI匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的 KPI，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過(guò)對(duì)下一層 KPI的管控來(lái)實(shí)現(xiàn)管理 ?通過(guò)透明的 KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題根源所在 建立企業(yè)各層面的 KPI體系 62 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估矩陣 高 中 底 底 中 高 能力潛力 ?可簡(jiǎn)單地描述為“有能力晉升二級(jí)” ?可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì) 業(yè)績(jī) ?基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估打分， ABC或五分制 ?強(qiáng)調(diào)結(jié)果，成就 經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比 超級(jí)明星 1015% 中堅(jiān)力量 2530% 表現(xiàn)尚可者 2540% 業(yè)績(jī)不佳者 1525％ 失敗者 510％ 失敗者 表現(xiàn)尚可 保留原位 業(yè)績(jī)不佳 警告并有針對(duì)性的支持 表現(xiàn)尚可 考慮發(fā)展 超級(jí)明星 快速發(fā)展 足夠薪酬 中堅(jiān)力量 中堅(jiān)力量 63 第三階段 實(shí)施規(guī)劃 主要工作： 制定切實(shí)可行的實(shí)施計(jì)劃 成果： 1 新流程推廣實(shí)施的原則 2 新流程推廣實(shí)施進(jìn)程安排并包括詳細(xì)的可操作的實(shí)施步驟 3 新流程推廣實(shí)施主要階段性成果 4 新流程推廣實(shí)施的目標(biāo)最終成果 5 新流程推廣實(shí)施的關(guān)鍵里程碑 6 新流程推廣實(shí)施評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 7 新流程推廣實(shí)施主要負(fù)責(zé)人與職責(zé)權(quán)限 64 實(shí)施手冊(cè)的描述：“幫助企業(yè)發(fā)生變化” ?詳細(xì)的推廣計(jì)劃及具體內(nèi)容 ?工作日歷 ——安排每天的工作 ?關(guān)鍵會(huì)議內(nèi)容 ?月度實(shí)施效果評(píng)估表 ?實(shí)施的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和所需的支持 第三階段 實(shí)施規(guī)劃 XX填寫 經(jīng)理填寫 主任填寫 流程 舉措名 實(shí)施時(shí)間 執(zhí)行情況 實(shí)施結(jié)果 遇到困難 可能解決方法 復(fù)查結(jié)果 方法建議 建議批復(fù) 解決時(shí)間 最終結(jié)果 65 影響 BPR成敗的因素分析 BPR成功的 關(guān)鍵因素 ?高層管理人員的介入和公司上下的支持 項(xiàng)目小組直接向最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，沒(méi)有中間層次 各職能部門對(duì)項(xiàng)目小組的支持配合 ?勇于實(shí)踐的態(tài)度 迅速實(shí)施設(shè)計(jì)，要理解設(shè)計(jì)肯定是不完善的，要在實(shí)踐中逐步修改； 在設(shè)計(jì)中勇于打破舊框架的限制 ?現(xiàn)實(shí)的預(yù)期：對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題和機(jī)會(huì)的透徹理解 ?前瞻性的戰(zhàn)略眼光，分享遠(yuǎn)景 ?對(duì)設(shè)計(jì)的擁有感 ?固定人員專職參與 ?充足的預(yù)算 66 BPR的失敗原因 ?不適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目發(fā)起人 ?強(qiáng)調(diào)削減成本 ?“一切為我做”的工作態(tài)度 ?過(guò)分集中于狹窄的技術(shù)范疇 ?財(cái)務(wù)危機(jī) ?相互矛盾的管理機(jī)制 67 我們應(yīng)該： ?注重在“突破性”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡 ?注重 BPR戰(zhàn)略性和執(zhí)行中戰(zhàn)術(shù)性的統(tǒng)一 ?注重將 IT、人力資源的基礎(chǔ)組織因素同 BPR的根本性目標(biāo)結(jié)合起來(lái) 68 警惕 IT黑洞 —— IT導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)變的五個(gè)層次 ?局部運(yùn)用 ?內(nèi)部集成 ——減少內(nèi)部自動(dòng)化孤島 ?內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì) ——重新設(shè)計(jì)不一定導(dǎo)致 IT運(yùn)用 ?經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì) ?經(jīng)營(yíng)范圍重新設(shè)計(jì) 69 案例：漸進(jìn)的生產(chǎn)流程改進(jìn) 某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。 41 如何實(shí)施 BPR? BPR的核心 ——客戶滿意度 客戶滿意度 運(yùn)用先進(jìn)的管理理論和技術(shù) 壓縮科層組織中的管理層級(jí) 摒棄職能導(dǎo)向的管理方式 42 BPR的原則 ? 以客戶為中心的目標(biāo)原則 ? 強(qiáng)調(diào)客戶滿意，而不是上司滿意的原則 ? 強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部客戶滿意相統(tǒng)一的原則 ? 強(qiáng)調(diào)把整個(gè)供應(yīng)鏈納入 “ 客戶滿意 ” 流程體系的原則 ? 全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化 ? 重流程，而不重組織、重部門、重職能的原則 ? 使用績(jī)效度量和整體最優(yōu)原則 ? 借助最新 IT成果，最大限度實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)共享基礎(chǔ)上的集成管理 ? 自上而下，將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向客戶需要的專員 ? 強(qiáng)調(diào)高層管理者的推動(dòng)和參與 ? 強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)一個(gè)團(tuán)結(jié)、綜合力與示范效應(yīng)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì) ? 強(qiáng)調(diào)使組織扁平化，減少?zèng)Q策層級(jí)，充分發(fā)揮員工作用 ? 強(qiáng)調(diào)企業(yè)上下的團(tuán)隊(duì)合作和并行工作氛圍 43 學(xué)習(xí)五角星 員工 供應(yīng)商 顧客 標(biāo)桿瞄準(zhǔn) 咨詢顧問(wèn) 44 全新流程的設(shè)計(jì) 哪里做 (Where) 內(nèi)容 (What) 如何做 (How) 為何要做 (Why) 何時(shí)做 (When) 誰(shuí)來(lái)做 (Who) 多少錢 (How Much) 45 BPR的程序和方法 實(shí)施推廣 內(nèi)部達(dá) 成共識(shí) 第三階段 實(shí)施規(guī)劃 第二階段 優(yōu)化