【正文】 改進(jìn) 第一階段 調(diào)研診斷 時(shí)間 周 周 周 周 周 目的 了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距 重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架 制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃 溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃 推行重組計(jì)劃并不斷完善 工作方法 ?內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì) ?外部客戶訪談、座談會(huì) ?團(tuán)隊(duì)討論分析 ?頭腦風(fēng)暴會(huì) ?專家訪談 ?試點(diǎn) ?團(tuán)隊(duì)分析 ?為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn) ?訪談?wù){(diào)查 ?頭腦風(fēng)暴會(huì) 調(diào)查、討論會(huì) 最終結(jié)果 ?細(xì)分企業(yè)主要客戶群 ?現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績(jī)改善目標(biāo) ?業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(cè) ?部分業(yè)務(wù)管理流程手冊(cè) ?對(duì) IT系統(tǒng)的需求 ?基層組織結(jié)構(gòu) ?高層組織結(jié)構(gòu)框架方案 在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃 內(nèi)部共識(shí) 全面推行取得實(shí)效 46 實(shí)施推廣 內(nèi)部達(dá) 成共識(shí) 第三階段 實(shí)施規(guī)劃 第二階段 優(yōu)化改進(jìn) 第一階段 調(diào)研診斷 時(shí)間 周 周 周 周 周 目的 了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距 重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架 制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃 溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃 推行重組計(jì)劃并不斷完善 工作方法 ?內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì) ?外部客戶訪談、座談會(huì) ?團(tuán)隊(duì)討論分析 ?頭腦風(fēng)暴會(huì) ?專家訪談 ?試點(diǎn) ?團(tuán)隊(duì)分析 ?為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn) ?訪談?wù){(diào)查 ?頭腦風(fēng)暴會(huì) 調(diào)查、討論會(huì) 最終結(jié)果 ?細(xì)分企業(yè)主要客戶群 ?現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績(jī)改善目標(biāo) ?業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(cè) ?部分業(yè)務(wù)管理流程手冊(cè) ?對(duì) IT系統(tǒng)的需求 ?基層組織結(jié)構(gòu) ?高層組織結(jié)構(gòu)框架方案 在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃 內(nèi)部共識(shí) 全面推行取得實(shí)效 第一階段 調(diào)研診斷 主要工作－－信息收集 ? 訪談企業(yè)管理層 ? 訪談行業(yè)專家和組織管理專家 ? 對(duì)選定的企業(yè)所在的市場(chǎng)的客戶需求進(jìn)行調(diào)研 ? 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的診斷 ? 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有管理流程的診斷 ? 在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行業(yè)績(jī)理念調(diào)查 ? 了解企業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)與管理流程的組織結(jié)構(gòu)和 IT系統(tǒng)現(xiàn)狀 47 主要方法： 訪談 ?收集信息 /數(shù)據(jù) ?了解企業(yè) ?找出前進(jìn)中的障礙 ?建立信任 ?優(yōu)化下一步驟 目的 關(guān)鍵問題 ?解決被訪談?wù)哧P(guān)心的問題 ?選擇正確的問題類型 ?確定訪談的方式 48 主要方法： 構(gòu)建問題，并解決問題 陳述議題 分解議題（問題樹） 消除非關(guān)鍵議題 制定詳細(xì)計(jì)劃 進(jìn)行關(guān)鍵分析 綜合結(jié)果建立結(jié)論 整理可操作的文檔 以周為單位循環(huán) 49 Step 1 陳述議題 清晰地闡述要 解決的問題 一個(gè)好的議題陳述的特點(diǎn) ?一個(gè)主要問題或可靠性很高的假設(shè) ?具體陳述而非籠統(tǒng)說明 ?富有內(nèi)涵（而不是一種事實(shí)的羅列或 一種無可爭(zhēng)議的主張） ?行動(dòng)性強(qiáng) ?以決策者下一步所需的行動(dòng)為重點(diǎn) 例： ?我們是否要更加努力的工作來提高效率？ ?我們是否可以通過創(chuàng)新產(chǎn)品、拓展渠道、降低成本來提高效率？ 50 Step 2 分解議題 陳述議題 議題 /假設(shè) 2 議題 /假設(shè) 1 議題 /假設(shè) 3 小議題 小議題 小議題 小議題 小議題 小議題 邏輯樹 為何使用邏輯樹 1. 將問題分成幾個(gè)部分使： ?問題可被細(xì)分為可被解決的小問題 ?不同部分可有輕重緩急之分 ?將解決問題的責(zé)任分配到每個(gè)人 2. 保證解決問題的完整性 ?解決小問題即可解決整個(gè)大問題 ?所有小問題相互不重復(fù)并又包括解決大問題的方方面面（沒有重復(fù)，沒有遺漏） 3. 使項(xiàng)目小組共同了解解決問題的框架 4. 協(xié)助重點(diǎn)使用有效的框架及理論 51 Step 3 消除非關(guān)鍵議題 陳述議題 議題 /假設(shè) 2 議題 /假設(shè) 1 小議題 小議題 小議題 小議題 ?首先經(jīng)過反復(fù)推敲 ?在最重要的議題上多花功夫 ?在做一個(gè)高難度項(xiàng)目時(shí)，淘汰非關(guān)鍵問題能使項(xiàng)目小組有合理的休息時(shí)間 解釋 52 Step 4 制定詳細(xì)的工作計(jì)劃 工作計(jì)劃的最佳做法 提早 －不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作 經(jīng)常 －通過反復(fù)的數(shù)據(jù)分析和信息處理來加以修改、補(bǔ)充和改善 具體 －具體分析、明確資料來源 綜合 －同項(xiàng)目小組成員一起檢測(cè)，嘗試其它假設(shè) 里程碑 －有序的工作 –使用 80/20方法按時(shí)交付 有意義 －只制定將來 2至 4周的詳細(xì)工作計(jì)劃。 “ 華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來的。 但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了 ， 否則誰也坐不起這個(gè)火車 。 總的原則是我們一定要壓縮機(jī)關(guān) ， 為什么 ？ 因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了 IT。 不盲目創(chuàng)新 ， 才能縮小龐大的機(jī)關(guān) 。 均衡發(fā)展 ， 就是抓短的一塊木板 。 我們大家要一起來想 ，怎樣才能活下去 ， 也許才能存活得久一些 。 38 讀讀 《 化為的冬天 》 ！ 十年來我天天思考的都是失敗 ， 對(duì)成功視而不見 ， 也沒有什么榮譽(yù)感 、自豪感 ， 而是危機(jī)感 。 然而 。 37 讀讀 《 化為的冬天 》 ！ 華為是一家 1988年才在深圳成立的民營(yíng)通訊企業(yè) ， 2022年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 29億元 ， 利潤(rùn)率為 %， 研發(fā)投入率為 %。把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩得更遠(yuǎn)，把競(jìng)爭(zhēng)障礙筑得更高，使自身被市場(chǎng)緊隨者趕超的可能變得更小。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取。這些公司有遠(yuǎn)見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施“重組”。 第二類企業(yè)：當(dāng)前日子還過得去，暫時(shí)看來財(cái)政狀況是令人滿意的。這里所謂“困境”，是指成本高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對(duì)他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。 國(guó)際企業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng) 隨著中國(guó)加入世貿(mào)，國(guó)際大型跨國(guó)企業(yè)也將加入中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是對(duì)高端用戶的競(jìng)爭(zhēng)將非常激烈。 注意：重新設(shè)計(jì)不等于拋棄從前； 最大化不等于全部；最小化不等于放棄； 躍進(jìn)不等于突進(jìn)，而應(yīng)逐漸改變。 職能部門間界限會(huì)導(dǎo)致一些無效工作的存在，而這 些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求 32 “是流程決定組織，而不是組織決定流程 ” 強(qiáng)健 肥胖 有利環(huán)境 不利環(huán)境 強(qiáng)健的組織在有 利環(huán)境變現(xiàn)強(qiáng)勁 肥胖的組織在有 利環(huán)境變現(xiàn)安逸 強(qiáng)健的組織在不 利環(huán)境斗志高昂 肥胖的組織在不 利環(huán)境搖搖欲墜 ―金字塔” ―扁平化” 33 供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程 ——價(jià)值鏈（ Porter） 庫存 生產(chǎn)制造 銷售 售后服 務(wù) 采購 內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈： 零售商 分銷商 制造商 供應(yīng)商 外部?jī)r(jià)值鏈： 34 什么是 BPR? BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng) 的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的 內(nèi)容最小化，從而獲得績(jī)效改散的躍進(jìn)。 這里的假設(shè)是：給簡(jiǎn)單的人簡(jiǎn)單的任務(wù)。甚至在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域，美國(guó)營(yíng)銷學(xué)家 營(yíng)銷組合“ 4Ps‖也開始讓位于“ 4Cs‖。亨利 30 BPR是怎樣提出的？ 影響我們時(shí)代的企業(yè)的三股力量就是： 顧客（ Customer）、競(jìng)爭(zhēng)（ Competition）和變化（ Change） ,簡(jiǎn)稱為“ 3C”。對(duì)于美國(guó)公司來說，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)。 Hammer和 Champy以思想家的口吻開始了對(duì)我們所處的時(shí)代的企業(yè)革命的描述： “一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則在 19世紀(jì)和 20世紀(jì)的歲月里對(duì)美國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績(jī)起了塑造定型的作用。 29 BPR是怎樣提出的？ 在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動(dòng)分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡(jiǎn)單易學(xué)。幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德 先是美國(guó)汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利 28 BPR是怎樣提出的？ 自從亞當(dāng) 26 流程管理的思想原則 ? 把決策點(diǎn)下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行點(diǎn)，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序； ? 流程多樣化； 如航空旅客登機(jī)流程，商務(wù)倉和經(jīng)濟(jì)倉的登機(jī)流程。 如：惠普公司重建采購流程，建立標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)，統(tǒng)一通供應(yīng)商簽訂總的采購合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂單。 成效： 削減了 100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量增加了一倍，處理一份保單直需要 4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要 2—5天。 你覺得他們會(huì)怎樣做？ 24 流程管理的思想原則 MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個(gè)信職位 ——專案經(jīng)理（ Case Manager） ——從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力。 要全才還是專才？ 23 流程管理的思想原則 MBL（全美第十八大人壽保險(xiǎn)公司）： 原來，從顧客填寫保單，到信用評(píng)估，承保，直到開局保單需要經(jīng)過三十個(gè)步驟，跨五個(gè)部門， 19位員工，最快 24小時(shí)完成申請(qǐng)過程，而正常需要 5到 25天。 17 企業(yè)的作業(yè)流程 18 流程的組成要素和特點(diǎn) 流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)） 輸出的結(jié)果，顧客，價(jià)值 流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性 ——有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)） 相關(guān)性 ——流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的 動(dòng)態(tài)性 ——流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系 層次性 ——活動(dòng)中又有子流程 機(jī)構(gòu)性 ——有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu) 輸入資源 輸出結(jié)果 若干活動(dòng) 我滿意，因?yàn)榱鞒? 為我創(chuàng)造了價(jià)值 19 什么是流程管理（ BPM）呢？ 認(rèn)識(shí)流程 建立流程 運(yùn)作流程 優(yōu)化流程 再認(rèn)識(shí)流程 流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系 20 怎么理解 “ 增值 ” ？ 顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！ 以顧客為導(dǎo)向，對(duì)關(guān)鍵流程（不是崗位或個(gè)人）建立績(jī)效指標(biāo)。 信息系統(tǒng) :通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。 16 企業(yè)的作業(yè)流程 核心作業(yè)流程 各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng) :包括識(shí)別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評(píng)估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。 其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。 ——信息的不對(duì)稱 15 什么是一個(gè)流程呢？ 定義： 一個(gè)流程就是一組能夠一起為客戶 創(chuàng)造價(jià)值的 相互關(guān)聯(lián) 的 活動(dòng)進(jìn)程 （跨越部門的業(yè)務(wù)行程 ）。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個(gè)組織到另一個(gè)組織，其間的隔墻就是錯(cuò)誤的滋生地。 14 為什么會(huì)這樣呢？ 原因：就是存在著組織之間的隔墻。也就是花了近一個(gè)月的時(shí)間做了一個(gè)半小時(shí)的工作。也就是有超過95％的時(shí)間被白白的流逝掉了。那么，在一個(gè)典型的組織中 VT除以 ET是多少呢？ 提示：它不是 1。 4C(勞朋特 ) Customer（顧客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（溝通） 12 還有什么？ ? Time (時(shí)間 ) ? Quanlity（質(zhì)量） ? Cost（成本） ? Service（服務(wù)） 13 流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱 一個(gè)常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，就是 VT除以 ET，即有 價(jià)值時(shí)間 除以 流逝的時(shí)間 。 第四點(diǎn)，顧客要求是要 容易（ easy）， 容易與之