【正文】 1986年后半年，Goldratt博士和 Goldratt研究機構(gòu)，經(jīng)過十年發(fā)展演進出我們今天所知的 TOC。 OPT是 Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在 1979年下半年把它帶到美國，成立了 CreativeOutput公司。簡單來講， TOC就是關(guān)于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素 ──TOC稱之為 約束 ，并進一步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。前面所述的采用機器人即為一例。 到底一個企業(yè)的真正目標(biāo)是什么？ 111 The Goal： To make money now and in the future ! 約束理論認為，任何企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該只有一個，那就是在現(xiàn)在和將來賺錢（ to make money now and in the future）。回到企業(yè)后，廠長思索著企業(yè)的目標(biāo)是那一個？ 降低成本、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷售量、增加產(chǎn)量 …?！?鐘納認為這答案不對。 ” 說到這，鐘納即斷言廠長根本不曉得企業(yè)的目標(biāo)是什么，任何企業(yè)的目標(biāo)都應(yīng)該只有一個。鐘納又問： “ 生產(chǎn)力究竟是什么？ ” 廠長答說： “ 應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)來衡量工作上的成效。 鐘納接著問廠長為何他認為使用機器人就會帶來很大的改善。聊天中廠長向老師夸說企業(yè)因為使用機器人，效率提升了 36%之后，老師即推論出廠長所經(jīng)營的是一個沒有效率的企業(yè)，不但不能如期出貨，連存貨包括原料和半成品都堆到屋頂。 110 一 . 企業(yè)真正的目標(biāo)到底是什么？ 根據(jù)我們通常的經(jīng)驗，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對一些基本的觀念和做事的方法，視為理所當(dāng)然，以至于碰到問題時再也不會認真的思考深究。與禪宗所使用的棒喝、頓悟等 “ 直見人心 ” 的作法相似。一旦確定核心問題所在，廠長即邀請部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管理制度及政策。但是，為何這些看起來沒有什么特別的常識，卻要大費心思，得來卻是那么不尋常 (unmon)呢？ 廠長在改善的過程中，不斷地向老師鐘納請教。從層層迷霧里走出，到達豁然開朗的 “ 另一村 ” 。這是一個皆大歡喜的結(jié)局。同時，經(jīng)過與太太溝通，使她了解了先生的處境，終于回心轉(zhuǎn)意，為家庭的共同目標(biāo)團聚在一起。 這位廠長如何來解開這個事業(yè)和家庭同時陷入困境的難題？ 《 目標(biāo) 》 (The Goal)是一本奇特但有趣的書。有一天大清早，頂頭上司突然來廠為客人催貨，順便告訴他如果不能在三個月內(nèi)將企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把這個廠子關(guān)掉。 107 運作管理系列講座 瓶頸管理 (TOC) 108 給大家介紹一本小說 ——《 The Goal》 《 目標(biāo) 》 ―― 突破人生大困境的故事 一位廠長每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)卻仍然虧損。到那時，如果 客戶需要空運或其他單項服務(wù)，就直接找馬士基空運公司或其他馬士基業(yè)務(wù)公司；如果需要多站多環(huán)節(jié)的整合服務(wù)，則可以找重組后的馬士基物流公司，由后者做出整合服務(wù)方案，向集團內(nèi)或者集團外其他公司采購各項服務(wù)，打包后賣給這些客戶。 出口物流、進口及國內(nèi)物流，還是國際海運貨代，或是空運 ，它們不光獨立處理自己的業(yè)務(wù)，還將逐步擁有自己的財務(wù)部門和人力資源部門，到最后，在 “ 政策成熟的時候 ” ，它們都將注冊成為獨立的公司。這也會促使馬士基高層求變。 以前客戶要求馬士基提供的多是單項物流服務(wù)，如今綜合性的整合服務(wù)要求大大增多，尤其是近 600家跨國客戶 ———它們的出口業(yè)務(wù)占了馬士基物流業(yè)務(wù) 80％以上，它們要求馬士基物流提供產(chǎn)品從出廠、包裝、陸運、海運直至到銷售商手上的整合式物流服務(wù)，而且要求整個供應(yīng)鏈都要透明，可以隨時了解貨物在各個環(huán)節(jié)的狀態(tài) ———這要求更高效、更專業(yè)的管理。服務(wù)范圍涉及供 應(yīng)鏈管理，空運，海運代理，報關(guān)代理，內(nèi)陸運輸，倉儲及物流分撥 2022年底，兼管物流的馬士基海陸總裁蘇恩深在年終總結(jié)中說： 利潤遠遠低于預(yù)期，基本不賺錢，接近成本線，但是并沒有虧損。馬士基物流從八十年代末開始進入中 國，總部設(shè)在上海，在沈陽，天津，青島，北京，武漢，廈門，深圳 和廣州等地設(shè)有分公司，還在大連，南京，寧波，重慶，福州及哈爾 濱設(shè)有辦事處。但即使是賠了錢，生產(chǎn)不照樣耽誤了嗎？ 張瑞敏不會不明白 “ 世界上很多損失不是錢能夠補償?shù)模?” 索賠案例越多，集團的 “ 內(nèi)耗 ” 就越殘酷。空調(diào)生產(chǎn)就曾因此出現(xiàn)送料不及時的情況。那么，物流部和商流部將如何有效管理多樣化產(chǎn)品的采購和分銷？單純管理冰箱或空調(diào)與同時管理冰箱和空調(diào)終究是兩回事情。如果這個大方向是對的，革命就不會像請客吃飯一樣輕松。 改革前 導(dǎo)致結(jié)果 ? 分別采用第三方物流 ? 沒有物流信息系統(tǒng)平臺 ? 各個公司物流獨立分散 ? 物流 、 生產(chǎn) 、 銷售不是彼此制約 ? 供應(yīng)商繁多臃腫 ， 責(zé)任感不強 ? 總部常要查看不同公司的成堆的物流報表 ? 集團采購質(zhì)量標(biāo)準不統(tǒng)一 ， 很難講價 ? 物流占用流動資金多 ， 庫存較多 103 案例研究五：海爾的價值鏈“革命” 革命把海爾帶入 “ 市場經(jīng)濟 ” 。 物流是什么 ？ 是企業(yè)管理革命 ， 是速度革命 ！ 革命不是請客吃飯 ！ ? 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的現(xiàn)代企業(yè) ， 沒有現(xiàn)代物流就意味著沒有物可流 ！ ? 對于制造業(yè)來說 ， 80年代制勝的武器是質(zhì)量管理； 90年代制勝的武器是流程再造 （ BPR ） ； 2022 年 制 勝 的 武 器 是 滿 足 個 性 消 費 的 速 度 ！ ? 99 案例研究五：海爾的價值鏈“革命” “海爾革命 ” 步驟 邊界設(shè)計 94 案例研究四：某石化集團物流流程重組 生 產(chǎn) 廠供 應(yīng) 公 司 銷 運 部物 流 公 司作 業(yè) 完 成作 業(yè) 完 成委 托 運 輸 委 托 運 輸收 料收 料 信 息接口關(guān)系圖 95 案例研究四：某石化集團物流流程重組 產(chǎn)品銷售運輸流程（一站式服務(wù)） 各財務(wù)單位收取預(yù)付款委托運單或運輸單合同（協(xié)議）合同委托合同合同合同（協(xié)議）信息上報資源平衡方案優(yōu)化選擇物流公司運營中心配送中心物流公司市場部配送中心銷運部銷運部分銷中心客戶請車客戶指定地點裝載運輸汽車運輸財務(wù)部結(jié)算鐵路大票出庫計量單96 案例研究四：某石化集團物流流程重組 供應(yīng)超市采購流程 生產(chǎn)廠申請供應(yīng)商相關(guān)部門審核供應(yīng)公司采購部分生產(chǎn)廠自購超市中存在相關(guān)物資否？按月結(jié)算生產(chǎn)廠指定區(qū)域采購是 直接領(lǐng)取信息反饋否補貨信息反饋97 案例研究四：某石化集團物流流程重組 配送流程 98 案例研究五：海爾的價值鏈“革命” ―改造高速路上疾馳的重型卡車 ” 海爾和一幫國際車手在高速路上賽車，突然大家要到一個更高的高速平臺上“ 搶道 ” ，我們沒有機會停下來換輛好車，就只能改造正在疾駛的跑車。 銷運部 ： 負責(zé)產(chǎn)品的銷售和產(chǎn)品市場的開拓及企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建以及 產(chǎn)品客戶的管 理及市場的預(yù)測等工作 。 你覺得：他們下一步應(yīng)該怎樣做？ 80 案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組 生產(chǎn)車間 水站 客 戶 電話訂水 送水 送水 補水 81 案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組 供應(yīng)商 財務(wù)部 工廠 質(zhì)檢 汽配 水店 銷售部 客戶 廣宣 訂水 組織配送 管理庫存 請求補水 質(zhì)檢 缺貨 采購 耗材 庫存 生產(chǎn) 運輸計劃 補貨 配送 付水票 匯總 收款 付款 業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu) 82 案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組 生產(chǎn)車間 水站 客戶 電話訂水 送水 送水 統(tǒng)一補水 客服中心 控制中心 83 案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組 北京 廣州 上海 成都 （采購中心） （子公司） 經(jīng)銷商 經(jīng)銷商 客戶 客戶 客戶 采購 需求 虛擬業(yè)務(wù) 客戶 客戶 84 案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組 北京 廣州 上海 成都 （采購中心） （分銷中心） 經(jīng)銷商 經(jīng)銷商 客戶 客戶 客戶 需求 ? 虛擬業(yè)務(wù)也軟件業(yè)務(wù)整合 ? 供應(yīng)鏈一體化整合 ? 需求信息共享，實行 VMI 85 案例研究四：某石化集團物流流程重組 供應(yīng)公司 儲運廠 銷運部 生產(chǎn)廠 客戶 物流資源分散，利用率不高 物流管理職能分散，服務(wù)效率不高 重商流、輕物流，整體營銷能力減弱 產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)流程邊界模糊不清，物流成本難以控制 信息傳輸不暢，量值失真 周邊地區(qū)物流企業(yè)蠶食公司業(yè)務(wù)現(xiàn)象日趨嚴重 現(xiàn)狀分析： 供應(yīng)商 86 案例研究四：某石化集團物流流程重組 物流公司部門職能設(shè)計 運營中心運輸庫倉車輛信息庫存信息庫倉庫存信息汽運公司各生產(chǎn)廠包裝各生產(chǎn)廠調(diào)度銷運部運輸科儲運廠調(diào)度運輸整合整合前（目前） 整合后87 案例研究四：某石化集團物流流程重組 保障中心運輸庫倉車輛信息庫存信息庫倉庫存信息其他保障部門安全部門質(zhì)環(huán)部門計量中心機動部門運輸整合整合前（目前） 整合后物流公司部門職能設(shè)計 88 案例研究四：某石化集團物流流程重組 物流公司部門職能設(shè)計 物 流 公 司 管 理 部 門 .運 輸庫倉車 輛 信息庫 存信 息庫倉庫 存信 息運 輸用 戶配 送生產(chǎn)廠產(chǎn)品供應(yīng)商原料項 目 跟 蹤（ 市 場 部 ）客 戶 服 務(wù)（ 市 場 部 ）客 戶 投 訴（ 總 經(jīng) 理 辦 公 室 ）客 戶 服 務(wù)項 目 跟 蹤項 目 跟 蹤 用 戶 投 訴89 案例研究四：某石化集團物流流程重組 物流公司部門職能設(shè)計 倒 貨 現(xiàn) 象外 地 物 流 公 司本 地 其 它物 流 公 司民 間 代 理個 體 運 輸集 體 運 輸市 場 部( 齊 魯 物 流 公 司 )快 速 反 應(yīng)準 時 服 務(wù)優(yōu) 化聯(lián) 盟物 流 新 市 場準 時 服 務(wù)齊 魯 物 流 市 場快 速 反 應(yīng)90 案例研究四：某石化集團物流流程重組 物流公司組織結(jié)構(gòu)拓展 戰(zhàn) 略 第 二 步 需 增 加 的 組 織 結(jié) 構(gòu)戰(zhàn) 略 第 一 步 對 應(yīng) 的 組 織 結(jié) 構(gòu)總 經(jīng) 理人力資源部財務(wù)部信息中心運營中心保障中心企劃部市場部總 經(jīng) 理 辦 公 室副 總 經(jīng) 理 （ 財 務(wù) 總 監(jiān) ）各 生 產(chǎn) 車 間 配 送 中 心項 目 跟 蹤 管 理保障控制國際市場業(yè)務(wù)非石化市場物流業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)倉 儲 超 市配 送 中 心（ 其 他 ）非物流業(yè)務(wù)第 三 方 業(yè) 務(wù)國際物流業(yè)務(wù)汽 運 聯(lián) 盟管 理91 案例研究四：某石化集團物流流程重組 物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計 銷運部 92 案例研究四：某石化集團物流流程重組 物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計 供 應(yīng) 商 供 應(yīng) 商供 應(yīng) 超 市生 產(chǎn) 廠 中 間 庫生 產(chǎn) 廠 中 間 庫生 產(chǎn) 廠 車 間包 裝物 流 公 司 倉 庫 物 流 公 司 倉 庫配 送 中 心客 戶客 戶供應(yīng)數(shù)據(jù)庫物流數(shù)據(jù)庫銷售數(shù)據(jù)庫生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫供 應(yīng) 商 信 息訂 單 信 息供供供供供供供供供供供供物 資配 送產(chǎn) 品配 貨配