【正文】 ，特別是涉及多個部門的流程 企業(yè)流程所有者、 設計者和決策者 企業(yè)跨部門流程所有者、 設計者和執(zhí)行者 部門流程所有者、 設計者和執(zhí)行者 公司總裁 相關副總裁 部門總經理 職責：明確流程目標；設計規(guī)定范圍內的流程；確定流程界限；協(xié)調流程接口；確定子流程并 指定所有者；監(jiān)督流程的運行效果；持續(xù)改進流程。 流程管理 該卷資料名 流程管理部門及其職責 企業(yè)流程管理應納入公司的日常管理，需要有部門專門擔負起流程管理的職責。 記錄流程運行狀態(tài) 流程質量審核 組織流程質量評審 組織流程優(yōu)化的實施 日常工作 重要工作 組織和協(xié)調工作 ?獲取顧客對流程的評價信息 ?分析流程的失效和缺陷信息（業(yè)務人員、部門需要向流程管理部門提交“流程失效和缺陷信息報告”） ?是一種流程運行的跟蹤工作，是流程管理部門的流程控制工作 ?審核內容包括：流程所有者執(zhí)行流程的符合性，流程運行的有效性 ?流程質量評審是依據企業(yè)流程設計原則，審查流程設計是否符合各個原則 ?企業(yè)對新的流程設計和每一次流程優(yōu)化都要進行質量評審 (跨部門流程 )，部門內部流程報備 ?企業(yè)要將流程優(yōu)化納入公司的日常工作范圍，需要定期評估流程并實施優(yōu)化（跨部門流程）或者提出整改意見（部門內流程） ?流程管理部門應作為流程優(yōu)化工作的組織者、協(xié)調者 流程體系規(guī)劃 流程管理 該卷資料名 流程的改進突破點： ESIA ?清除 —— Eliminate ? 簡化 —— Simply ? 整合 —— Integrate ? 自動化 —— Automate 流程管理 該卷資料名 清除 刪除無附加價值的步驟。 ?過 度 控 制 ?重 疊 環(huán) 節(jié) ?等 待 時 間 簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)。 ?形 式 ?程 序 ?溝 通 渠 道 簡化 結合企業(yè)特色，設計目標流程 流程管理 該卷資料名 整合 集 成 功 能 ，理 順 流 程 過 程 ?職 責 ?部 門 ?客 戶 ?供 應 商 運 用 先 進 的 信 息 技 術 加速 流 程運 轉 ， 提 高 流 程運 行 質 量 ： ?數 據 收 集 ?數 據 傳 輸 ?數 據 分 析 自動化 結合企業(yè)特色，設計目標流程 流程管理 該卷資料名 清除 簡化 整合 自動化 過量生產 表格 工作 乏味工作 等待時間 程序 團隊 數據采集 運輸 溝通 顧客 數據傳送 加工 技術 供應商 數據分析 庫存 流程 缺陷 /失誤 問題區(qū)域 重復 轉換格式 檢驗 協(xié)調 系統(tǒng)優(yōu)化的方法 流程管理 該卷資料名 流程描述體系的優(yōu)化 對于流程描述來說，第一步并不是要確定具體的流程描述方法，而是要設計流程的總體描述策略。 職能域 業(yè)務流程 業(yè)務流程 業(yè)務流程 描述策略 1 這種描述方法通常會導致缺少高階流程的優(yōu)化，且容易陷入細節(jié)之中。 描述策略 2 基于價值鏈的高階流程圖 每個高階流程的描述 每個高階流程的描述 業(yè)務流程 /活動 業(yè)務流程 /活動 業(yè)務流程 /活動 業(yè)務流程 /活動 這種描述方法采用全局思考、逐步細化的策略，有利于實現由整體到局部，由宏觀到微觀的流程優(yōu)化 流程管理 該卷資料名 全局思考，局部演進 原則 1：描述流程時，不要過早地陷入細節(jié)之中，應有全局思考的觀念。 我們應該知道“盲人摸象”的故事 —— 對企業(yè)來說，僅有局部的細節(jié)信息，而缺乏全局的“地圖”時，人們難以管理好企業(yè)，更不用說改進一個企業(yè)。由此可以將企業(yè)流程和行為劃分為多個層次： 企業(yè)系統(tǒng) 域（ DM） 域過程（ DP） 業(yè)務流程（ BP） /企業(yè)活動（ EA） 企業(yè) 戰(zhàn)略 /目標 企業(yè) 高階流程描述 由多個域構成 每一個高階流程（域）的具體描述 每個域由多個 域過程構成 域過程的細節(jié)描述 每個域過程由多個業(yè)務流程或企業(yè)活動構成 戰(zhàn)略思考 全局關注 局部關注 細節(jié)關注 流程管理 該卷資料名 不同層次，描述各有不同 原則 2：畫流程時，針對不同層次的描述，應采取不同的描述方法，使其適合該層次特定的需要。 一般來講，描述流程時，層次數可取為 3，太多的層次劃分常會造成復雜性，且并不十分必要。 描述方法 目標 以域為核心的高階流程 以域過程為核心的域描述 以業(yè)務流程 /企業(yè)活動 為核心的域過程描述 借鑒價值鏈等方法 對組織中最為關鍵的跨部門活動及其與外部顧客之間的界面有清晰、全面的整體了解 輔助描述 高階流程和部門（業(yè)務主體）矩陣 可采用 SIPOC流程圖方法 在一張簡單的圖中描述出一組跨越部門界限的活動。保持對一個域的全景視角。 域過程和責任人矩陣 可采用流程圖、 EPC以及多視圖維度等描述方法 展示一個域過程的具體執(zhí)行過程。必要時，還可以對其子業(yè)務流程進行進一步細化描述。 業(yè)務流程 /企業(yè)活動和責任人矩陣 流程管理 該卷資料名 以“域過程”為核心的“域”描述示例 本項目中采用 SIPOC流程圖方法描述二級流程圖， SIPOC的名字來自于 5個元素的首字母： 供應商（ Supplier)： 可以是外部或內部。向域提供關鍵信息，材料或其他資源的人或群體； 輸入物（ Input)： 供應商提供的東西； 流程（ Process)： 在該域中，使輸入物發(fā)生改變的一組步驟，每個步驟就是一個域過程； 輸出物（ Output)： 該域的最終產品； 顧客（ Customer)： 接受輸出物的人、群體或其他域。 部分供應商 生產結構和規(guī)格 產品生產線 定制部件 軟件包 接訂單 選擇 /采購部件 按訂單生產 按訂單送貨 產品的定制模型 拷貝軟件 聯(lián)絡和調整 使用說明書 公司信息系統(tǒng)經理 最終用戶 顧客 外部制造商 軟件公司 供應商 投入 流程 產出 顧客 描述原則：每個域過程最終制成“塊狀圖”，為防止細節(jié)過多，域過程應限制在410個。 圖中“域過程”包括：接訂單、選擇 /采購部件，按訂單生產以及按訂單送貨。 產品供應的 SIPOC圖例 流程管理 該卷資料名 以“業(yè)務流程 /企業(yè)活動”為核心的“域過程”描述 在業(yè)務流程描述層次，我們采用當前的流程描述方法。 下圖是一個跨功能流程圖的示例。這里，也需要進一步確認業(yè)務流程 /企業(yè)活動和責任人的矩陣，方法同域過程和責任矩陣類似，只是更加細化。 計劃財務部要求預付款規(guī)劃技術部/ 中央采購部門核準？ 準備付款計劃合同( 副本)開始供應商審批否是超過限額？是準備預付申請單預付申請單結束否流程管理 該卷資料名 警惕 IT黑洞 —— IT導致企業(yè)轉變的五個層次 ? 局部運用 ? 內部集成 —— 減少內部自動化孤島 ? 內部業(yè)務流程重新設計 —— 重新設計不一定導致 IT運用 ? 經營網絡重新設計 ? 經營范圍重新設計 流程管理 該卷資料名 “ Change Challenges Brings the Chance” 變革挑戰(zhàn)、迎接機遇 流程管理 該卷資料名 聯(lián) 系 人