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2025-01-09 12:06本頁面
【正文】 五個崗位族，并對所有崗位族中的 300多個典型崗位進行崗位分析與描述，從“投入（知能） —— 過程（解決問題） —— 產(chǎn)出（應(yīng)負責(zé)任）”三個方面，對崗位價值進行了全面評估。再結(jié)合外部薪資調(diào)查結(jié)果，根據(jù)公司的薪酬策略，確定了所有崗位的薪點標準與浮動范圍。并將員工的績效成績與員工的浮動薪酬和薪酬調(diào)整程序相結(jié)合，最終建立起規(guī)范、合理的薪酬制度。薪酬改革項目實施完成后，公司在以下幾個方面發(fā)生了顯著變化： ? 薪酬總額的增長得到了有效控制，減少了盲目性和隨意性 ? 獎金與公司績效、部門績效以及個人績效掛鉤，保證獎金發(fā)放的合理性，以及獎金與公司利潤的比例控制 ? 員工更加明確了工資升降、獎金多少與個人崗位能力的提升、個人績效以及團隊績效的關(guān)系，將關(guān)注重點轉(zhuǎn)移到績效改進和貢獻大小上 眾人行管理咨詢機構(gòu) 典型案例 —— 薪酬體系（二） ?項目背景： 湖南某大型民營企業(yè)。該公司經(jīng)過 90年代的高速發(fā)展，各方面的管理問題開始凸現(xiàn)，其中尤以薪酬管理為甚： ?地理位置相對弱勢，難以吸引和保留高端人才，人力資源部一頭在大規(guī)模的招聘新員工，而員工的離職率卻一直居高不下 ?公司內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)不合理，同類崗位不同部門員工的工資差別巨大 ?工資調(diào)整存在較大的盲目性和隨意性等等 ?項目內(nèi)容： 通過工作分析與崗位價值評估，建立起薪酬的崗位價值衡量標準；以任職資格理論為基礎(chǔ)，建立員工的崗位勝任能力管理體系，并與工作分析和崗位價值評估相結(jié)合，建立起科學(xué)的員工薪酬等級確定標準，學(xué)歷、工作年限、外部職稱只是參考依據(jù)，不再是確定員工薪酬的主要依據(jù)；調(diào)整績效管理制度，將薪酬制度與績效考核對接，強化績效目標導(dǎo)向，使得薪酬體系、崗位體系和績效體系更好地結(jié)合。此外，高管人員與企業(yè)共享經(jīng)營業(yè)績、共擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險；根據(jù)外部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，結(jié)合湖南的地理位置特點，對于特殊人才和高端人才采取差異性薪酬政策多維度的薪酬制度設(shè)計原則，幫助客戶建立起更加科學(xué)、規(guī)范、合理薪酬制度，實現(xiàn)“吸引人才、留住人才、用好人才，以一流的人才創(chuàng)造一流的效益”的目的 眾人行管理咨詢機構(gòu) 典型案例 —— 股權(quán)激勵方案設(shè)計 ?項目背景： 北京某民營企業(yè)。該公司從幾個人的小公司創(chuàng)業(yè)起步，現(xiàn)在已經(jīng)進入高速發(fā)展階段。由于公司不同業(yè)務(wù)之間差異大，導(dǎo)致發(fā)展策略和運營管理模式的不同。此外，公司高層管理人員背景多樣（分別來自創(chuàng)業(yè)團隊、研究院所、國企、外企和民企），在比較短的時間內(nèi)，管理層的價值觀念難以統(tǒng)一，迫切需要建立新的公司治理結(jié)構(gòu)和組織運作模式。公司希望通過股權(quán)激勵方案實施，讓愿意承擔(dān)責(zé)任，并具有特殊專業(yè)技能和高級管理才能的員工與公司結(jié)成長期利益共同體，共同追求事業(yè)目標，將公司建設(shè)成為具有國際水平的現(xiàn)代高科技企業(yè) ?項目內(nèi)容： 考慮到公司現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)、風(fēng)險控制和員工經(jīng)濟承受能力，參考國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗，采取受限股的方式為該公司設(shè)計出一套股權(quán)激勵方案： ? 從文化認同、應(yīng)負責(zé)任、發(fā)展?jié)摿Α⑶捌谫Y本投入等主要維度評價考慮，給公司高層和核心員工授予相應(yīng)的受限股股權(quán)。 ? 明確參與者所應(yīng)該遵守的限制條件、退出機制、股權(quán)分配方案等，擬定受限股管理辦法、受限股協(xié)議書及競業(yè)保密協(xié)議等。 眾人行管理咨詢機構(gòu) 典型案例 —— 培訓(xùn)體系 ?項目背景： 廣東某大型民營企業(yè)。公司每年請了很多外部專業(yè)培訓(xùn)公司進行培訓(xùn)，在員工和管理層培訓(xùn)上花費了大量的費用，耗費了大量的精力，但結(jié)果是員工的工作態(tài)度和業(yè)務(wù)技能并未見顯著的改善，公司領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)的效果不滿意，員工對培訓(xùn)的內(nèi)容也不滿意 ?項目內(nèi)容： 將員工按工作性質(zhì)進行分類，并按員工能力成長的規(guī)律，對員工的能力發(fā)展進行階段劃分；根據(jù)每一個能力階段的特點和業(yè)務(wù)技能要求，設(shè)計有針對性的、分層分類出員工培訓(xùn)課程體系。將員工個人的發(fā)展目標與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標協(xié)調(diào)地統(tǒng)一起來，既滿足了員工自我發(fā)展的需要，又調(diào)動起員工工作的積極性和熱情，充分發(fā)揮培訓(xùn)對于企業(yè)的積極作用。并通過培訓(xùn)過程管理和培訓(xùn)教材管理配套制度體系的設(shè)計，確保培訓(xùn)運作的規(guī)范性、有效性，達到組織競爭力提升和員工技能提升的雙重目的
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