【正文】 沈文榮不甘心 ， 為了摸清底細(xì) ， 他到國外考察 ，考察回來 ， 他的信心更堅(jiān)定了 。 他向全廠職工說：這種設(shè)備在國外已使用多年 ， 技術(shù)先進(jìn) ， 每 100噸鋼可以提高 10%回收率 ， 效果很好 。 他還誠懇地對大家說 ，我們已有多年的電爐煉鋼經(jīng)驗(yàn) ， 只要肯鉆肯學(xué) ， 加強(qiáng)管理 ， 先進(jìn)技術(shù)是可以掌握的 。 辦企業(yè) ， 如逆水行舟 ，不進(jìn)則退 ， 我愿和大家一起苦干實(shí)干 ， 成功了 ， 我為大家慶功；失敗了 ， 我們總結(jié)教訓(xùn) ， 就這樣拍板了 。 1989年 ， 兩艘遠(yuǎn)洋貨輪 ， 滿載著 8900多噸引進(jìn)設(shè)備相繼駛進(jìn)張家港 。 當(dāng)浩浩蕩蕩的車隊(duì)從公路上通過時(shí) ，張家港港口十萬多人轟動了 。 小農(nóng)經(jīng)濟(jì)剛剛解放出來的農(nóng)民 ， 第一次看到這些洋設(shè)備時(shí) ， 既興奮 ， 又為沈文榮捏了一把冷汗 。 緊張的施工開始了 ， 沈文榮帶領(lǐng)職工日夜奮戰(zhàn) ， 上下齊心 ， 按常規(guī)需 3年才能建成的項(xiàng)目 ， 他們只用了 23個月終于建成了 。 鳥槍換炮 ， 從煉鋼到軋鋼全部自動化 ， 生產(chǎn)規(guī)模比過去翻了一番 ，更主要的是它們的產(chǎn)品 ， 已不是昔日的 “ 面條 ” 和“ 褲帶 ” ， 而是國家重點(diǎn)工程急需的優(yōu)質(zhì)鋼材 。 三 、 處理好幾個關(guān)系 在引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)的同時(shí) ， 沙鋼還大力開發(fā) “ 軟技術(shù) ” ——即努力理順企業(yè)經(jīng)營管理中的幾種關(guān)系 ， 以便使引進(jìn)的先進(jìn)技術(shù)能創(chuàng)造出更高的價(jià)值 。 一是正確處理兩個文明建設(shè)的關(guān)系 。 在經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的考核項(xiàng)目中 ， 既有物質(zhì)文明任務(wù)指標(biāo)的要求 ， 又有思想作風(fēng) 、 勞動紀(jì)律等精神文明方面的內(nèi)容 。 二者 平行考核 ， 使物質(zhì)生產(chǎn)和精神文明相互關(guān)聯(lián) ， 互相依存 ， 組成經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的一個整體 。 尤其是在作風(fēng)紀(jì)律方面 ， 還包括了社會公德的要求 ， 把抓職工的廠外表現(xiàn)同抓 8小時(shí)廠內(nèi)工作看得一樣重要 。 二是正確處理貢獻(xiàn)與利益的關(guān)系 。 他們把確定定額指標(biāo)作為正確處理二者關(guān)系的關(guān)鍵 。 始終堅(jiān)持以先進(jìn) 、合理 、 可行為原則 。 開展企業(yè)升級之前 ， 以國內(nèi)同類型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為要求 。 晉升為國家二級企業(yè)后 ， 以一級企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為要求 ， 瞄準(zhǔn)先進(jìn) ， 不斷加碼 。 同時(shí)還規(guī)定 ，達(dá)到這個高起點(diǎn)的考核指標(biāo)也只能得基本工資 ， 超標(biāo)才能得獎 ， 脫標(biāo)賠款 ， 把職工為國家 、 為企業(yè)盡責(zé)任做貢獻(xiàn)放在第一位 ， 職工要多受益 ， 必須多作貢獻(xiàn) 。 三是正確處理考核與指導(dǎo)服務(wù)的關(guān)系 。 在全面落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的過程中 ， 該廠堅(jiān)持把考核作為一項(xiàng)日常性的工作 。 制訂了 34項(xiàng) 2022條考核細(xì)則 ， 形成一個管理考核體系 。 在考核的同時(shí) ， 他們更注重服務(wù)與指導(dǎo) 。根據(jù)考核出來的問題 ， 向車間 、 部門及時(shí)提出改進(jìn)意見 ， 并一起幫助解決 。 四是正確處理領(lǐng)導(dǎo)與群眾的關(guān)系 。 在獎金分配系數(shù)上 ，領(lǐng)導(dǎo)與職工一樣 ， 都按技術(shù)業(yè)務(wù)的高低 、 工作任務(wù)的輕重繁簡 、 勞動工作強(qiáng)度大小以及承擔(dān)責(zé)任大小等標(biāo)準(zhǔn)來確定 。 在科室管理人員和干部與車間職工的關(guān)系上 ， 雙方都是 “ 主考官 ” ， 科室按照職責(zé)范圍考核車間 ， 車間對科室和干部進(jìn)行逆向考核 ， 每月向企業(yè)企管辦上報(bào)評議意見書 。 四 、 抓管理 、 增效益 1990年 ， 在原材料價(jià)格居高不下 、 產(chǎn)品價(jià)格下跌 、市場疲軟的情況下 ， 全廠干部職工在上級領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門的關(guān)心支持下 ， 同心同德 ， 發(fā)揚(yáng)企業(yè)精神 ， 奮力拼搏 ， 強(qiáng)化內(nèi)部管理 ， 深入開展 “ 雙增雙節(jié) ” ， 加快產(chǎn)品開發(fā) ， 搞活經(jīng)營 ， 開拓市場 ， 企業(yè)生產(chǎn) 、 經(jīng)營仍保持了較好的發(fā)展勢頭 ， 并取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益 。 (一 ) 抓經(jīng)營 、 促銷售 在市場疲軟 、 供大于求的情況下 ， 狠抓經(jīng)營 。 在指導(dǎo)思想上 ， 變產(chǎn)供銷為銷供產(chǎn) ， 變等客臨門為主動 上門 。 他們開展了 “ 滿意在張鋼 ” 的活動 。 要求干部職工做到 “ 五個一樣 ” ， 即新用戶和老用戶一個樣；批量大小一個樣；成交與不成交一個樣；來料加工和自銷產(chǎn)品一個樣；有人來提貨與無人來提貨一個樣 。 提供 “ 兩個方便 ” ， 即：為遠(yuǎn)方用戶解決車皮；對短距離運(yùn)輸工具有困難的用戶送貨上門 。 企業(yè)內(nèi)部獎金分配由過去單純與生產(chǎn)實(shí)績掛鉤 ， 改變?yōu)樯a(chǎn)實(shí)績與產(chǎn)品銷售實(shí)績交叉掛鉤 。 對銷售部門在核定銷售指標(biāo)的基礎(chǔ)上 ， 還實(shí)行了銷售量定額計(jì)獎辦法 ， 屬于新開發(fā)的用戶 ， 按銷售量給予鼓勵獎 。 實(shí)施雙線掛鉤后 ， 有效地增強(qiáng)了職工的市場意識和銷售部門人員的責(zé)任感 。 銷售工作打開了新局面 ， 國內(nèi)用戶由原來的500多家 ， 增加到 600多家 。 (二 ) 加強(qiáng)資金管理 ， 堅(jiān)持錢貨兩清 1990年的資金周轉(zhuǎn)因?yàn)槭艿绞袌銎＼浀纫蛩氐挠绊?，為此 ， 他們堅(jiān)持資金效益觀念 ， 加強(qiáng)資金管理 ， 組織均衡生產(chǎn) ， 縮短生產(chǎn)周期 ， 抓緊產(chǎn)品發(fā)運(yùn) ， 加速貨幣結(jié)算 ， 堅(jiān)持 “ 錢貨兩清 ” 。 銷售鋼材除有信譽(yù)的單位辦理托收外 ， 其余采取款到發(fā)貨 (指款到達(dá)本廠帳戶后發(fā)貨 )， 客戶持匯款單存根聯(lián)概不辦理 ， 因此 ， 該廠即使在市場疲軟的嚴(yán)峻形勢下 ， 資金供應(yīng)也沒有中斷 ， 并成為省冶金系統(tǒng)沒有 “ 三角債 ” 的單位 。 (三 ) 開展 “ 雙增雙節(jié) ” ， 向管理要效益 他們從挖潛增產(chǎn)量 ， 提高質(zhì)量降消耗 ， 盤活資金抓管理 ， 擴(kuò)大銷售增效益等四個方面制定了 60多個增收節(jié)支項(xiàng)目 ， 計(jì)劃目標(biāo) 800萬元 ， 進(jìn)行層層分解落實(shí) ，并采取了以下幾條措施： ， 深入挖潛降耗 ， 降低生產(chǎn)成本 ，嚴(yán)格考核制度 抓節(jié)能出效益 。 在煉鋼生產(chǎn)時(shí) ， 通電前做好充分準(zhǔn)備 ， 通電后即正常運(yùn)行 。 在冶煉過程中 ， 嚴(yán)格堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化操作 ， 年節(jié)約金額 115萬元 。 他們廠進(jìn)一步堅(jiān)持樹立企業(yè)升級意識 ， 促進(jìn)企業(yè)“ 雙增雙節(jié) ” 活動的深入開展 ， 強(qiáng)化職工的節(jié)約意識 ， 培養(yǎng)愛廠如家 、 勤儉節(jié)約的好思想 、 好作風(fēng) 。 如生產(chǎn)車間進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理 ， 提高產(chǎn)品質(zhì)量 、 增加產(chǎn)量 ， 為提高經(jīng)濟(jì)效益奠定基礎(chǔ) 。 他們結(jié)合企業(yè)實(shí)際 ，開展定額管理 ， 根據(jù)各車間的品種結(jié)構(gòu) 、 生產(chǎn)特點(diǎn) 、工藝要求建立了定額管理體系 。 進(jìn)一步改善了生產(chǎn)車間的現(xiàn)場管理 ， 對提高產(chǎn)品質(zhì)量 ， 提高生產(chǎn)效率 ， 確保安全生產(chǎn)起到了保證作用 。 廠部對各生產(chǎn)車間簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的承包合同 ，科室除行政費(fèi)用按人員定額使用外 ， 實(shí)行與生產(chǎn)車間和銷售部門和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制雙線掛鉤 。 在生產(chǎn)安排上 ，實(shí)行傾斜政策 ， 對產(chǎn)品質(zhì)量 、 負(fù)公差軋制以及消耗水平好的生產(chǎn)車間 ， 在計(jì)劃安排 、 供電 、 工裝備件供應(yīng)上實(shí)行三優(yōu)先 。 反之 ， 責(zé)成停產(chǎn)整頓 ， 達(dá)到要求后才能投入生產(chǎn) 。 鼓勵生產(chǎn)水平高的車間 ， 多生產(chǎn)優(yōu)質(zhì) 、 低耗產(chǎn)品 。 在考核上求細(xì)求實(shí) 。 如煉鋼車間返廢料納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制后 ， 工人工作認(rèn)真負(fù)責(zé) ， 一絲不茍 ，1990年返廢率比上年下降 %， 多成材 4500多噸 ，增收 270萬元 。 五 、 向世界第一流沖刺 引進(jìn)成功 ， 效益猛增 ， 曾經(jīng)不贊成引進(jìn)的同志嘗到了甜頭 ， 紛紛向沈文榮建議 ， 趁熱打鐵 ， 我們再買一套 。 然而此時(shí)的沈文榮考慮的已不再是買二手設(shè)備 ，而是向更高的目標(biāo)沖刺 ── 引進(jìn)世界第一流的設(shè)備和技術(shù) 。 當(dāng)今世界 ， 德國的超高功率豎式電爐屬第一流 ，全世界只有 4臺；瑞士的新型連鑄機(jī)屬第一流；美國摩根的自動化軋機(jī)屬第一流；西門子的電器屬第一流 ?？孔约悍e累資金 ， 雪球越滾越大 。 如今 ， 沈文榮財(cái)大氣粗 ， 氣魄大了 ， 想問題更超前了 。 他說 ， 要引進(jìn) ，就引進(jìn)第一流的設(shè)備 。 這樣 ， 出的產(chǎn)品是世界第一流的 ， 經(jīng)濟(jì)效益是第一流的 ， 管理是第一流的 。 目前 ，沙鋼已成為江蘇冶金行業(yè)第一家省級集團(tuán) 。 集團(tuán)由 23個緊密型 、 25個半緊密型 、 100個松散型企業(yè)組成 ， 是一個集原材料供應(yīng) 、 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 、 生產(chǎn) 、 銷售 、 貿(mào)易 、 科研和人才培訓(xùn)為一體的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體 ， 它既能煉鋼 ， 又能軋鋼 ， 還能拆船 ， 制造機(jī)械 ……他們雄心勃勃 ， 規(guī)劃到 2022年年產(chǎn)鋼能力達(dá)到 200萬噸 ， 建成我國最大的電爐鋼生產(chǎn)基地 。 沙鋼從無到有 ， 從小到大 ， 從它誕生的那天起 ，沒有吃國家一口奶 ， 正因?yàn)樗鼪]有吃國家一口奶 ， 它早就進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì) ， 在市場經(jīng)濟(jì)中 ， 它奮力拚搏 ， 學(xué)會了捕捉信息 ， 學(xué)會了經(jīng)營決策 ， 學(xué)會了經(jīng)營管理 ，學(xué)會了引進(jìn)項(xiàng)目 ……造就了沈文榮一批有膽有識的沙鋼人 。 【 思考題 ?對你有何啟示 ? ，由一個小小的軋棉花廠發(fā)展到現(xiàn)在的同行業(yè)綜合實(shí)力排名第二的冶金企業(yè)，依靠的就是大膽的決策。你認(rèn)為這種觀點(diǎn)對否？為什么 ? ， 是否完善 ?為什么 ? ?試結(jié)合本案例予以分析 。 案例分析 ── 沙鋼經(jīng)驗(yàn)說明什么？ ? ? ? 沙鋼經(jīng)驗(yàn)說明，企業(yè)要發(fā)展壯大必須要立足自身、善于決策、敢于創(chuàng)新、勇于變革，尤其是要不斷加強(qiáng)和完善管理，向管理要效益。 ?，由一個小小的軋棉花廠發(fā)展到現(xiàn)在的同行業(yè)綜合實(shí)力排名第二的冶金企業(yè)，依靠的就是大膽的決策。你認(rèn)為這種觀點(diǎn)對否？為什么 ? ? 沙鋼白手起家，發(fā)展到今天這個狀況，依靠的是 正確的 決策。如：基于沙洲縣經(jīng)濟(jì)正在崛起，但缺乏重工業(yè)的狀況，決定轉(zhuǎn)產(chǎn)搞軋鋼廠；特別是基于舊設(shè)備、老技術(shù)，決定引進(jìn)世界先進(jìn)的技術(shù)裝備 ?? 一套二手電爐煉鋼、軋鋼設(shè)備。 ?正確的決策絕對不僅僅是 “ 大膽決策 ” ，它要求建立在認(rèn)真的調(diào)查研究和科學(xué)基礎(chǔ)之上，同時(shí)它也要求決策者的風(fēng)險(xiǎn)意識與果斷，決策者要敢于冒險(xiǎn)，但絕不盲目冒險(xiǎn)。 ， 是否完善 ?為什么 ? 案例中談到沙鋼在管理中處理好了幾個關(guān)系 ， 即兩個文明建設(shè)的關(guān)系 、 貢獻(xiàn)與利益的關(guān)系 、 考核與指導(dǎo)服務(wù)的關(guān)系 、領(lǐng)導(dǎo)與群眾的關(guān)系等 ， 應(yīng)該說基本符合當(dāng)時(shí)的需要 ， 但在管理工作中應(yīng)處理的關(guān)系遠(yuǎn)不止上述這些企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系 ， 它還包括企業(yè)與眾多外部利益相關(guān)者的關(guān)系 ， 如企業(yè)與國家 、企業(yè)與企業(yè) 、 企業(yè)與用戶 、 企業(yè)與眾多公眾等之間的關(guān)系 。對于這些關(guān)系還需沙鋼人予以明確和完善 。 4. 管理的目的到底是什么 ?試結(jié)合本案例予以分析 。 管理的目的眾說紛紜 。 從企業(yè)角度講 ， 管理的直接目的是充分利用 、 協(xié)調(diào)好企業(yè)的資源 ， 使人盡其才 、 物盡其用 ，使各種資源發(fā)揮最大的功能 ， 使各部門 、 各環(huán)節(jié)效率提高 。本案例中沙鋼管理者對企業(yè)的人力資源 、 技術(shù)資源 、 信息資源 、 物力資源 、 財(cái)力資源的協(xié)調(diào)配置是比較成功的 ， 管理的直接目的實(shí)現(xiàn)得比較好 。 企業(yè)管理的最終目的是盈利 ， 實(shí)現(xiàn)最終目的必須以實(shí)現(xiàn)直接目的為基礎(chǔ) 、 為前提 。 沙鋼實(shí)現(xiàn)了年銷售收入 30億元 ， 利稅總額 ， 綜合實(shí)力同行第二 ，說明它較好地實(shí)現(xiàn)了管理的最終目的 。