【導(dǎo)讀】 i 螇膄膃蚇蚃螀芅蒀蕿衿莈蚅袇袈肇蒈螃袈膀蚃蝿袇莂薆蚅袆蒄荿羄裊膄薄袀襖芆莇螆袃荿薃螞羃肈莆薈膁薁袆羈芃莄袂羀蒅蠆螈罿膅蒂蚄羈芇蚈薀羇荿蒀衿羇聿蚆螅肆膁葿蟻肅芄蚄薇肄蒆蕆羆肅膆芀袂肂羋薅螈肁莀莈蚄肁肀薄薀肀膂莆袈腿芅薂螄膈莇蒞蝕膇肇薀蚆膆艿莃羅膅莁蚈袁膅蒃蒁螇膄膃蚇蚃螀芅蒀蕿衿莈蚅袇袈肇蒈螃袈膀蚃蝿袇莂薆蚅袆蒄荿羄裊膄薄袀襖芆莇螆袃荿薃螞羃肈莆薈膁薁袆羈芃莄袂羀蒅蠆螈罿膅蒂蚄羈芇蚈薀羇荿蒀衿羇聿蚆螅肆膁葿蟻肅芄蚄薇肄蒆蕆羆肅膆芀袂肂羋薅螈肁莀莈蚄肁肀薄薀肀膂莆袈腿芅薂螄膈莇蒞蝕膇肇薀蚆膆艿莃羅膅莁蚈袁膅蒃蒁螇膄膃蚇蚃螀芅蒀蕿衿莈蚅袇袈肇蒈螃袈膀蚃蝿袇莂薆蚅袆蒄荿羄裊膄薄袀襖芆莇螆袃荿薃螞羃肈莆薈膁薁袆羈芃莄袂羀蒅蠆螈罿膅蒂蚄羈芇蚈薀羇荿蒀衿羇聿蚆螅肆膁葿蟻肅芄蚄薇肄蒆蕆羆肅膆芀袂肂羋薅螈肁莀莈蚄肁肀薄薀肀膂莆袈腿芅薂螄膈莇蒞蝕膇肇薀蚆膆艿莃羅膅莁蚈袁膅蒃蒁螇膄膃蚇蚃螀芅蒀蕿衿莈蚅袇袈

　　

【正文】 以及企業(yè)流程再造觀念的擴(kuò)散。重要的是，高階主管應(yīng)重視座談會(huì)的參加，不可借故事務(wù)繁忙，以實(shí)際行動(dòng)全程參予以表示對(duì)于項(xiàng)目的重視，將對(duì)企業(yè)全體員工對(duì)于項(xiàng)目的配合度與認(rèn)同有重大的影響，反之，如果高階主管未有實(shí)際行動(dòng)配合，則甚至項(xiàng)目小組成員配合意愿上也將受負(fù)面影響，導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。 33 (3)Kickoff會(huì)議 召開(kāi) Kickoff會(huì)議的目的是要告知所有同仁改造活動(dòng)正式開(kāi)始、宣示 經(jīng)營(yíng)者改造的決心，這是每一個(gè)企業(yè)流程再造項(xiàng)目開(kāi)始所應(yīng)有的會(huì)議。以下提供進(jìn)行程序范例供參考： 項(xiàng)目 說(shuō)明 BPR愿景宣示 ? 由高階主管說(shuō)明企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，實(shí)施 BPR的目標(biāo)與愿景，表達(dá)全力支持改造的決心，并鼓舞參與人員之士氣。 BPR時(shí)程介紹 ? 依準(zhǔn)備期、評(píng)估期、設(shè)計(jì)期與建置期四階段，告知參與人員時(shí)程進(jìn)度與內(nèi)容 BPR進(jìn)行規(guī)則介紹 ? 項(xiàng)目小組肩負(fù)整個(gè) BPR執(zhí)行成敗重任，且負(fù)責(zé)各單位BPR后續(xù)推動(dòng)事宜 ? 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人定期與 BPR指導(dǎo)委員會(huì)（高階經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)組成）溝通執(zhí)行狀況與進(jìn)度 ? 由于時(shí)程緊湊，所有相關(guān)數(shù)據(jù)及文件提供， 應(yīng)遵守交期及質(zhì)量 ? 每個(gè)星期正式開(kāi)會(huì)一次，每次半天另依進(jìn)度安排時(shí)間去完成會(huì)議決議之工作，另視需要增加非正式訪談。 (4)變革管理 流程再造對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)劇烈的變動(dòng)，因此推動(dòng)過(guò)程中難免會(huì)有許多反對(duì)的聲音，對(duì)于組織有利的改造，但對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，并不是每一個(gè)都是贏家，尤其是組織中的既得利益者，更難以犧牲小我，完成大我，項(xiàng)目建置期的阻力，將遠(yuǎn)大于項(xiàng)目規(guī)劃期所遭遇的阻力， 34 因?yàn)橛绊憣用婕哟?，?yīng)此必須加強(qiáng)企業(yè)流程再造項(xiàng)目推行中的變革管理，排出項(xiàng)目的阻力。以下舉幾個(gè)實(shí)例，以供參考： a. 某保險(xiǎn)公司的高級(jí)行政主管，擔(dān)心新的作業(yè)流 程會(huì)動(dòng)搖其地位，總是借口推托，不愿提出人力與資源。 b. 某金融公司宣布流程改造計(jì)劃不久之后，公司內(nèi)部謠言四起，無(wú)從查考，包括：公司瀕臨破產(chǎn)，改造只是企業(yè)減肥與裁員的代名詞，每個(gè)人的工作量將大幅增加等等。 c. 某大型制造廠的工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)階層認(rèn)為，流程改造所改變的勞資關(guān)系會(huì)影響工會(huì)的地位，所以策動(dòng)罷工。 d. 另一家制造廠的主管對(duì)于授權(quán)，讓員工分享并參與決策深感不安，故另開(kāi)一家工廠與老東家競(jìng)爭(zhēng)。 e. 某通信公司的基層員工強(qiáng)調(diào)他們沒(méi)有能力承擔(dān)新流程所交付的職責(zé)，堅(jiān)持以往「無(wú)事一身輕」的工作方式。 f. 某企業(yè)員工習(xí)慣接受命令行事，只希望能直 接給答案，因此群體借口不愿意參加項(xiàng)目的腦力激蕩會(huì)議。 因此項(xiàng)目在面臨阻力之際，可利用下列的方式發(fā)覺(jué)阻力來(lái)源： a. 問(wèn)卷－組織變革準(zhǔn)備度調(diào)查 b. 沙盤推演－透過(guò)影響分析來(lái)了解阻力來(lái)源 c. 訪談 35 d. 案例 36 肆、 評(píng)估期 一、 前言 企業(yè)確認(rèn)改造的需求之后，項(xiàng)目小組應(yīng)進(jìn)行評(píng)估來(lái)了解企業(yè)的現(xiàn)況，選定關(guān)鍵流程來(lái)進(jìn)行改造。因此評(píng)估期的目的便在于選定改造的關(guān)鍵流程，正確的選取改造的流程對(duì)于改造的效益影響極大。另外應(yīng)進(jìn)行下列評(píng)估，以確保后續(xù)設(shè)計(jì)的方向正確。 (一 )經(jīng)營(yíng)評(píng)估 了解現(xiàn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向，以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)需求，作為流程設(shè)計(jì)目標(biāo)的依據(jù)。 (二 )顧客評(píng)估 了解顧客的需求，作為流程設(shè)計(jì)目標(biāo)的依據(jù)。 (三 )組織評(píng)估 了解組織文化接受變革的幅度，以及組織成員創(chuàng)新思考的能力，作為流程再造幅度的依據(jù)。 (四 )流程評(píng)估 依據(jù)顧客需求、經(jīng)營(yíng)方向及競(jìng)爭(zhēng)需求，并衡量成本效益，排定流程再造的優(yōu)先級(jí)。 (五 )信息評(píng)估 了解現(xiàn)行信息系統(tǒng)、競(jìng)爭(zhēng)者信息系統(tǒng)及未來(lái)技術(shù)趨勢(shì)，作為流程 37 設(shè)計(jì)之參考。 二、 基本問(wèn)題 在這個(gè)階段主要希望了解幾個(gè)重要基本問(wèn)題： ﹙一﹚ 企業(yè)的愿景及策略為何﹖ ﹙二﹚ 誰(shuí)是我們顧客？我們顧客對(duì)我們有什么期待？ ﹙三﹚ 企業(yè)是否有能力進(jìn)行大幅度改造﹖是否能接受大幅的變革？ ﹙四﹚ 我們核心流程和顧客及上游供貨商的界面是 什么？ ﹙五﹚ 有哪些關(guān)鍵流程短時(shí)間內(nèi)需要改造 ?且現(xiàn)況有哪些瓶頸？ ﹙六﹚ 我們應(yīng)有哪些信息策略？ 三、 重點(diǎn)工作 ﹙一﹚ 經(jīng)營(yíng)評(píng)估 ﹙二﹚ 顧客評(píng)估 ﹙三﹚ 組織評(píng)估 ﹙四﹚ 信息評(píng)估 ﹙五﹚ 流程評(píng)估 38 四、 產(chǎn)出 ﹙一﹚ 流程改造優(yōu)先級(jí) ﹙二﹚ 顧客導(dǎo)向績(jī)效指針及流程績(jī)效指針 五、 經(jīng)營(yíng)評(píng)估 (一 )目的 主要目的是了解企業(yè)在其所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，所制定的策略性經(jīng)營(yíng)方向。 (二 )步驟 以下為經(jīng)營(yíng)評(píng)估所應(yīng)包含的項(xiàng)目： 評(píng)估項(xiàng)目 經(jīng)營(yíng)環(huán)境 1. 競(jìng)爭(zhēng)者 2. 關(guān)鍵顧客或供貨商 3. 代替的產(chǎn)品 /服務(wù) 4. 新的加入者 5. 競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)勢(shì)及弱勢(shì) 6. 產(chǎn)業(yè)的趨勢(shì)與企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì) 經(jīng)營(yíng)策略 1. 產(chǎn)品 /服務(wù)目標(biāo)市場(chǎng) 2. 競(jìng)爭(zhēng) 定位 3. 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與策略 4. 關(guān)鍵性成功因素 對(duì)目前系統(tǒng)的評(píng)估 1. 系統(tǒng)的影響 2. 經(jīng)營(yíng)的需求 3. 對(duì)未來(lái)的定位 39 透過(guò)次級(jí)資料的搜集，以及直接對(duì)企業(yè)及其上下游作訪談，可以得到許多關(guān)于產(chǎn)業(yè)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)策略的參考數(shù)據(jù)，以下列出數(shù)據(jù)搜集的方法提供參考： (1) 產(chǎn)業(yè)年鑒 (2) 企業(yè)的策略規(guī)劃文件 (3) 與產(chǎn)業(yè)有關(guān)之期刊 (4) 與產(chǎn)業(yè)相關(guān)之出版品 (5) 證管會(huì)出版之資料 (6) 訪談產(chǎn)業(yè)內(nèi)之資深經(jīng)理人、專家、主要供貨商與主要顧客 從國(guó)際情勢(shì)、社會(huì)經(jīng)濟(jì)情勢(shì)及產(chǎn)業(yè)動(dòng)向來(lái)了解對(duì)于企業(yè)的影響層面，了解目前企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)點(diǎn)有哪些？對(duì)于企業(yè)的威 脅面有哪些？ 對(duì)于企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的每項(xiàng)產(chǎn)品 /服務(wù)種類，決定其競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ) (低成本、市場(chǎng)差異化或特殊市場(chǎng) )，并了解對(duì)其目標(biāo)市場(chǎng)的利基。 由于企業(yè)所經(jīng)營(yíng)之產(chǎn)品及目標(biāo)市場(chǎng)是不斷地在改變，有可能已不是經(jīng)營(yíng)者心中所想象的市場(chǎng)，因此需要重新檢視。進(jìn)行此部份時(shí)，需 40 要閱讀相關(guān)的產(chǎn)業(yè)年鑒、期刊、并拜訪產(chǎn)業(yè)內(nèi)之資深經(jīng)理人，以收集完整之產(chǎn)業(yè)知識(shí)。 經(jīng)由不斷的訪談高階主管并閱讀企業(yè)策略方面的文件之后，了解企業(yè)的關(guān)鍵性成功因素 (CSF, Critical Successful Factor)，再將這些 CSF與企業(yè)的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，最后再依據(jù)產(chǎn)業(yè)的情況與企業(yè)本身的傾向排出 CSF的優(yōu)先級(jí)。 在了解企業(yè)所處之產(chǎn)業(yè)環(huán)境，并訂定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與方向之后，接下來(lái)要做的是根據(jù)這些競(jìng)爭(zhēng)方向與企業(yè)目標(biāo)，找出競(jìng)爭(zhēng)需求。 對(duì)于企業(yè)所采取的經(jīng)營(yíng)策略，檢視是否符合其所訂的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。由于市場(chǎng)的變遷極快速，曾經(jīng)訂定的經(jīng)營(yíng)策略在環(huán)境已改變的情況，不一定能符合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此需檢視目前企業(yè)所采的經(jīng)營(yíng)策略是否仍符合其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 除了需檢視企業(yè)之 經(jīng)營(yíng)策略是否符合經(jīng)營(yíng)目標(biāo)外，尚需檢視對(duì)員工的績(jī)效考核方式是否支持企業(yè)目標(biāo)，以便誘導(dǎo)員工認(rèn)同組織的目標(biāo)，并盡量朝組織目標(biāo)努力。 41 了解企業(yè)的收入、費(fèi)用與資產(chǎn)成本與企業(yè)主要活動(dòng)的關(guān)系，以深入明了企業(yè)是如何賺錢、加值的部份在那里、所花費(fèi)的最大的成本是什么、以及損益平衡點(diǎn)在那里，藉此了解資源配置和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)系。 六、 顧客評(píng)估 (一 )目的 顧客評(píng)估的目的在于界定外部關(guān)鍵顧客，充分了解關(guān)鍵顧客需求，了解顧客和企業(yè)的互動(dòng)，以建立顧客導(dǎo)向的績(jī)效指針。 (二 )產(chǎn)出 1. 建立顧客模型 2. 顧客需求及抱怨匯整 3. 顧客導(dǎo)向績(jī) 效指針 (三 )步驟 在建立顧客模型之前，需決定所要搜集的顧客資料，包括顧客種類、顧客需求和企業(yè)的互動(dòng)情形，藉此繪出顧客模式圖。 藉由調(diào)查各種不同型態(tài)顧客（包括中間商、消費(fèi)者、購(gòu)買者等等） 42 了解到不同的需求，藉此了解各種顧客的購(gòu)買決策準(zhǔn)則。這些需要透過(guò)后續(xù)的調(diào)查了解到各種顧客和企業(yè)之間的各種互動(dòng)行為，例如下單、查詢、修改訂單、送貨等等的滿意度。 以下舉出玩具業(yè)顧客模型范例，提供不同產(chǎn)業(yè)建立顧客模型的參考。 互動(dòng)行為 通路對(duì)企業(yè) 玩家對(duì)通路商 家長(zhǎng)對(duì)通路商 小孩對(duì)家長(zhǎng) 下單、庫(kù)存查詢、更改訂單、付款、維修、發(fā)票、驗(yàn)收 查詢、購(gòu)買、維修、退貨、零件購(gòu)買 詢價(jià)、購(gòu)買、發(fā)票、退貨、維修 請(qǐng)求、得到玩具 需求 交貨準(zhǔn)確 品質(zhì) 成本 產(chǎn)品信賴性 制造精密 說(shuō)明詳細(xì) 便宜 安全 購(gòu)買地點(diǎn)方便 新奇 流行 滿意度 查詢庫(kù)存不易 樣式不多 產(chǎn)品相對(duì)太貴 需求不被滿足 有了上一步驟所建立的顧客模型，項(xiàng)目小組方能透過(guò)會(huì)議討論的方式，確認(rèn)關(guān)鍵顧客，也就是對(duì)于改造效果影響巨大的顧客。確認(rèn)關(guān)通路商企業(yè)專業(yè)玩家家長(zhǎng)小孩 43 鍵顧客的工作極為重要，只有從正確的了解到誰(shuí)是我們的關(guān)鍵顧客，改造工作才能開(kāi)始進(jìn)行，才不會(huì)一開(kāi)始便搞錯(cuò)了企業(yè)所要提 供附加價(jià)值的對(duì)象。 關(guān)鍵顧客的選定，根據(jù)不同項(xiàng)目的狀況有不同的選定方式，有時(shí)候是給定的，例如在某些變化情況較固定產(chǎn)業(yè)，下游關(guān)鍵顧客容易辨認(rèn)，或例如項(xiàng)目范圍限制，關(guān)鍵顧客是基于經(jīng)營(yíng)策略所事先決定了，這些可從經(jīng)營(yíng)評(píng)估、高階訪談之中，可以了解企業(yè)首要的關(guān)鍵顧客是誰(shuí)。另外有時(shí)候如何確認(rèn)關(guān)鍵顧客是一個(gè)重要的議題，藉由數(shù)據(jù)采礦技術(shù)來(lái)分析顧客利潤(rùn)貢獻(xiàn)度，或是藉由會(huì)議討論的方式，來(lái)決定關(guān)鍵顧客，如此將影響后續(xù)顧客評(píng)估的對(duì)象，進(jìn)而改變到經(jīng)營(yíng)模式(Business Model)的建立。 藉由顧客模型的建立，將有助于決定關(guān)鍵顧客 ，并充分了解到關(guān)鍵顧客的需求及互動(dòng)行為，制定顧客導(dǎo)向績(jī)效指針。另外對(duì)于購(gòu)買主要決策者是誰(shuí)？購(gòu)買決策準(zhǔn)則是什么 ?也要充分了解，特別是和兒童相關(guān)的產(chǎn)業(yè)如快餐業(yè)及玩