【正文】 分 )(3)職業(yè)年度平均工資水平及其調(diào)整幅度 。 (2 分 )(4)獎金、津貼、補貼等調(diào)整幅度 。 (2 分 )(5)工資支付辦法 。 (2 分 )(6)變更、解除工資協(xié)議的程序 。 (2 分 )(7)工資協(xié)議的終止條件 。 (2 分 )(8)工資協(xié)議的違約責(zé)任 。 (2 分 )(9)雙方認為應(yīng)當(dāng)協(xié)商約定的其他事項。 (2 分 ) 二、綜合題 (本題共 3 題，第 1 題 34 分，第 2 題 20 分，第 3 題 20 分，共 74 分 ) ： (1)企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)： (每項 2 分，最高 14 分 )① 具備經(jīng)濟管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識 。 (2 分 )② 對培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問題應(yīng)有實際工作經(jīng)驗 。 (2 分 )③ 具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗和技巧 。 (2 分 )④ 能夠熟練運用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具 。 (2 分 )⑤ 具有良好的交流與溝通能力 。 (2 分 )⑥ 具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力 。 (2 分 )⑦ 善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并 解決問題 。 (2分 )⑧ 積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料 。(2分 )⑨ 掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問題 。 (2 分 )⑩ 擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。 (2 分 ) (2) 面試中應(yīng)該注意避免的常見問題： (每項 2 分，最高 10 分 ) ① 面試目的不明確 。 (2 分 )② 面試標(biāo)準(zhǔn)不具體 。(2 分 )③ 面試缺乏系統(tǒng)性 。 (2 分 )④ 面試問題設(shè)計不合理 。 (2 分 )⑤ 面試考官的偏見。 (2 分 ) (3)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)勢： (每項 2 分，最高 10 分 ) ① 應(yīng)用范圍廣，能測試出筆試和其他單一面試不能檢測出的能力和素質(zhì) 。 (2 分 )② 能觀察到被試之間的相互影 響 。 (2 分 )③ 能依據(jù)被試的行為特性來對其進行更加全面、合理、客觀的評價 。 (2 分 )④ 能依據(jù)被試的多種能力要素和個性特質(zhì) 。 (2 分 )⑤ 能使被試在相對無意之中暴露自己的優(yōu)勢和不足，因此，它在預(yù)測團隊的行為時，具有很高的效率 。 (2 分 )⑥ 能使被試有平等的發(fā)揮機會，從而很快地表現(xiàn)出個體上的差異 。 (2 分 )⑦ 能節(jié)省時間，測評的效率很高 。 (2 分 )⑧ 能對競爭同一崗位的被試的表現(xiàn)進行同時比較 (橫向比較 )。 (2 分 ) 評分標(biāo)準(zhǔn)： (1)PBC 的四級評等標(biāo)準(zhǔn)： 表 1 MBS 公司個人業(yè)務(wù)承諾 (PBC)考評評等標(biāo)準(zhǔn)表 考評等級 評等標(biāo)準(zhǔn) PBC— 1 超出所有的要求：出色完成任務(wù)，員工所取得的成果遠遠超出所設(shè)目標(biāo) 的要求，并對公司目標(biāo)的達成做出重大貢獻。 （ 2 分） PBC— 2 達到所有要求：員工完成或部分超過了承諾的要求。 （ 2 分） PBC— 3 沒有達到所有的要求：員工達到了多數(shù)目標(biāo)要求。但仍然需要增加相應(yīng)的經(jīng)驗并改善其原有的結(jié)果； （ 2 分） PBC— 4 結(jié)果不滿意：員工離既定目標(biāo)相去甚遠，須通過相應(yīng)的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導(dǎo)致離職。 （ 2分） (2)PBC 考評法的優(yōu)點和不足： 主要優(yōu)點： ① 簡化了評定等級，更突出了對大多數(shù)員工的激勵 。 (1 分 )② 員工自始至終參與績效計劃的制定過程，增強了員工的自主性，提高了年度績效計劃的科學(xué)性和可行性 。 (1分 )③ 使員工進一步明確了公司、部門以及自己在本年度內(nèi)所應(yīng)當(dāng)達成的目標(biāo)要求以及努力的方向 。 (1 分 )④ 突出了 “ 行動 ” 的重要性，積極倡導(dǎo)注重團隊建設(shè)的個人承諾的企業(yè)文化 。 (1 分 )⑤ 根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對性的績效管理新模式， 通過有效的績效管理，最大限度地調(diào)動各級主管的積極性和主動性 。 (1 分 )⑥ 新的績效管理模式更有利于促進各級員工的成長和發(fā)展。 (1 分 ) 主要不足： ① PBC 考評法實質(zhì)上是目標(biāo)管理法的進一步發(fā)展，由于計劃目標(biāo)是根據(jù)具體情況確定的，各個部門乃至各個崗位員工的績效水平，難以橫向進行比較 。 (2 分 )② 容易造成分配上的不公平，由于該公司推行的是鐘形的績效分配原則，即除非有例外情況，絕大多數(shù)員工都能得到 2 等，這對績效優(yōu)異的部門會認為不公，因為部門主管會認為本單位得 2 等的人要多一些 。而對績效差的單位，也拿到同樣比例的 2 等，也 造成分配上不公平 。 (2 分 )③ 從考評者的角度看，以各級主管考評為主是科學(xué)合理的，由員工自己另外尋找 6 位同事，進行所謂的 “360 度反饋 ” ，具有片面性和盲目性，會直接影響考評結(jié)果的信度和績效。 (2 分 ) ： (1)該公司主要存在的問題： ① 公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到交叉性問題，就都 “ 矛盾上交 ” ，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心 。(2 分 )② 公司各個部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行 。(2 分 )③ 公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難 。 (2 分 )④ 導(dǎo)致公司出現(xiàn)“ 有米無法下鍋 ” 困境，其根本原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時地進行分析、預(yù)測和調(diào)整 。 (2 分 )⑤ 缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效考核，不能達到擇優(yōu)淘汰的目的。 (2 分 ) (2)具體的對策： ① 對公司的組織結(jié)構(gòu)進行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè) 務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個中心由一名副總經(jīng)理負責(zé)分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。 (2 分 )② 建立健全人力資源管理的各項基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個部門之間協(xié)作關(guān)系。 (2 分 )③ 在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)在人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進行分析，對未來所需人員進行預(yù)測，制定出 人員引進、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。 (2 分 )④ 設(shè)計合理的績效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學(xué)合理的績效考核與激勵員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎(chǔ)性作用。 (2 分 )⑤ 在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質(zhì)的員工隊伍。 (2 分