【正文】 造支出效用，使其支出最少而獲得最多的滿足感。 案例一：加拿大劍橋購物中心隨機應變經(jīng)營策略個案展示 劍橋購物中心管理公司營運范圍與績效介紹 劍橋購物中心管理公司（ Cambridge Shopping Centers Limited, 簡稱 CSC）系一加拿大上市公司，創(chuàng)立于 1960 年，目前擁有以及代管位于北美的 36 個區(qū)域性（或稱地區(qū)性）購物中心以及 10 個市區(qū)型或社區(qū)型購物中心，可租面 積達 萬平方英尺。其中 CSC 自己擁有的面積為1580 萬平方英尺。另外 CSC 亦擁有位于加州的 Donabue Schriber 50%的股權(quán)，該公司負責美國西南部地區(qū)購物中心的開發(fā)與管理。 CSC 以高品質(zhì)的零售與購物中心等大型地產(chǎn)為投資對象，以自主開發(fā)或直接購買方式擴大經(jīng)營資產(chǎn)規(guī)模，并且是采取積極的擴張策略。 CSC 的主要營業(yè)收入來自租金。在 1985 年至 1995 年期間（按加拿大會計年度至第一季止），其租金收入由 7300 萬加元（按這段期間平均 1 加元約等于 美元）。該公司凈盈收額最佳的期間為 1990 年（ 凈盈收為 2500 萬加元），其次為 1994 年（凈盈收為 2400 萬加元）。而公司在 1993年呈現(xiàn)凈損失 7800 萬加元， 1995 年凈損失 2700 萬加元。受到盈收不佳的影響，該公司股票價格最高點由 1994 年的 加元降為 1995 年的 加元；最低點由 1994 年的 加元降為 1995年的 加元。 從該公司過去 10 年的經(jīng)營績效可以看出，該公司采取擴大經(jīng)營規(guī)模策略雖然擴增了營收，但并未帶給股東更多更好的收益。然而，該公司在面臨北美不動產(chǎn)不景氣的期間，通過不斷地調(diào)整購物中心經(jīng)營戰(zhàn)略，與消費者互動，實現(xiàn)了 購物中心商品組合與消費者有效需求的良好對接。 CSC 重要經(jīng)營策略解析 背景分析：北美地區(qū)購物中心發(fā)展之路 北美地區(qū)購物中心的出現(xiàn)始于上世紀 50 年代初期，而且很快成為一種非常成功的消費購物場所。事實上，購物中心的成功對北美地區(qū)眾多市中心的零售業(yè)也帶來了空前強大的威脅。 在購物中心出現(xiàn)以前，只有在市區(qū)主要街道上才能找到大型零售店。在都會區(qū)中通常會有一到兩個大型百貨公司提供購物服務。小型個人零售店則多數(shù)坐落在這些大型店附近的街道上，提供小范圍的商品種類并且相互競爭。 當時，北美地區(qū)的購物中心通常只有在遠離市區(qū)的地 方設立，因為在市區(qū)已經(jīng)無法找到相當面積的大片土地，或者即使有，其地價成本也是高得驚人。同時因為郊區(qū)的人口成長非常迅速，在人口成長的同時進駐市郊區(qū)是相當合理的。以兩個以上百貨公司為主的購物中心很快就大受歡迎。它們不僅提供顧客一次購足商品地點，還比街上的老零售店擁有更多的優(yōu)點，如：置身于空調(diào)控制的環(huán)境中，不再擔心天氣會變壞；適當且免費的停車服務；依照整體商品規(guī)劃配置，對顧客可發(fā)揮最大的吸引力；購物中心在所聘請的專家指導下，商品可一起進行廣告及促銷活動。 隨著城郊購物中心在北美地區(qū)愈來愈受到歡迎，購物中心也自然而 然地如雨后春筍般在各地冒出，業(yè)態(tài)競爭也達到了前所未有地激烈。因此，各購物中心開始尋求讓自己鶴立雞群、吸引顧客的妙法。如在購物中心中引進兒童游樂場、托兒所、游藝場、迷你高爾夫球場等娛樂設施的營銷手段因此應運而生。 根據(jù)市場變化不斷調(diào)整的總體經(jīng)營策略 面對曾經(jīng)的房地產(chǎn)經(jīng)濟不景氣以及激烈的購物中心市場競爭環(huán)境， CSC 在總體性經(jīng)營策略上進行了系列調(diào)整，經(jīng)調(diào)整后的策略由四部分組成。 策略一：集中化策略 集中在租賃市場，特別是提供給市場主力租戶最為合理的租金與空間品質(zhì)。這是對付加拿大不動產(chǎn) 市場不景氣之情況所做的一項新策略性決定。 策略二：選擇性投資 CSC 本身不再自行興建或開發(fā)大型購物中心，或商業(yè)大樓根據(jù)市場的需求，該公司決定有選擇性地購買良好的辦公大樓或住宅以便掌握新的市場需求。 策略三：加強核心資產(chǎn)的管理 CSC 對于核心資產(chǎn)之管理，是盡可能了解租賃廠商之需求，提高其價值。 策略四：保守的財務策略 加強 核心資產(chǎn)管理 保守 的財務策略 集中化策略 選擇性策略 因該公司預測加拿大不動產(chǎn)市場的不景氣將持續(xù)一段期間，大幅擴張其經(jīng)營購買并非良策。事實上，過去 3 年該公司采取的有限度擴張策略已嘗到苦果，所幸其股票增加發(fā)行仍然相當成功，以 致能借股權(quán)的擴張而降下其債務比率。否則該公司 1995 年的營收可能更糟糕。根據(jù)該公司的財務報告隨仍顯示可進行有限度的購買，但基本上仍以維持穩(wěn)健的財務操作作為原則。 加強功能性管理 在上述的總體性策略之架構(gòu)下，該公司在經(jīng)營重點與方向上也作了一些相應的調(diào)整。 措施一：強調(diào)人力的有效運用 該公司強調(diào)人力的優(yōu)勢即是公司的競爭優(yōu)勢，所以不僅提供不斷的訓練與最合理的薪資，且公司盡力維護公司與員工間的關(guān)系。 措施二：尋求節(jié)稅之道 該公司的顧客對象是零售業(yè)者，而加國零售業(yè)者所面臨的一大問題是加國的 租稅太高，以致零售業(yè)者營收普遍不佳，故該公司亦致力于如何在租賃約上替租戶省稅。換言之，該公司為提高營收，必須更進一步思考如何替租戶提高營收，這應是一項相當重要的服務。 措施三：鎖定美國大型零售業(yè)者 為讓該公司擁有（或代管）的地區(qū)性購物中心重現(xiàn)活力，該公司相當重視由外國進駐加國的零售業(yè)者。該公司所定這些外商的進駐以擴張其客源。該公司采取的是一套為租戶設想的全國性管理策略，這套管理模式包括租戶的資產(chǎn)管理，市場占有率的提升，成本的控制等。該公司采取的已經(jīng)不是傳統(tǒng)的招商計劃而已，而是幫助進駐廠商制定全面營 運管理計劃。 措施四：爭取在美國不動產(chǎn)市場的發(fā)展機會 該公司甚為注意美國西南部各州的零售業(yè)發(fā)展趨勢，例如大型折扣賣場之設置，顯示對零售用房地產(chǎn)的新需求。美、加零售業(yè)的轉(zhuǎn)型促使該公司在資產(chǎn)整合上亦須進行調(diào)整。 措施五：加強與各利害關(guān)系人之間的管理 該公司深切體會維持與各利害關(guān)系人良好關(guān)系的重要性。特別是為維持與顧客的關(guān)系，該公司提供深入的市場研究報告，協(xié)助顧客（租戶）沒有市場變化改變經(jīng)營種類。從實質(zhì)面建立并維持與顧客的良好關(guān)系。 措施六：強化環(huán)境品質(zhì)的管理 該公司所擁有（或代管）之資產(chǎn)組 合并不會對環(huán)境品質(zhì)造成破壞，而該公司有一非常具體的環(huán)境品質(zhì)管理政策，其政策目標乃是盡量維持并提升整體大型購物中心的價值。近幾年來，該公司共投資 400 萬加元用于改善相關(guān)不動產(chǎn)的環(huán)境品質(zhì)的維護。更詳細地說，環(huán)境地安全維護系該公司資產(chǎn)管理最重要部分之一。 由此可見，該公司的經(jīng)營策略調(diào)整目標為增加營收與加強市場領導性，但同時維持財務運作。另外該公司對于某些成長中的大型購物中心的管理、買購與開發(fā)都采取積極的態(tài)度，而對傳統(tǒng)性的賣場開發(fā)則采取較為保守的管理策略。 謹慎樂觀的投資態(tài)度 該公司對北美零售業(yè)以及該產(chǎn)業(yè)對大型購 物中心用樓的需求預測，普遍持謹慎樂觀的態(tài)度。特別是針對區(qū)域性大型購物中心的發(fā)展，該公司顯然比較愿意選擇性投入。另外劍橋購物中心亦針對地紛紛設立折扣大賣場，充分提供賣場的租賃與管理之服務。 另外，因傳統(tǒng)的百貨賣場漸漸被一些新業(yè)態(tài)的賣場所取代，該公司在核心資產(chǎn)（ Coreassets）組合方面顯然有所調(diào)整。根據(jù)該公司 1995 年年度報告資料顯示，該公司亦相當注意自用住宅以及醫(yī)療用的大樓需求。顯然該公司傾向于更為分散地調(diào)整其資產(chǎn)的組合。該公司之租金收入的89％與零售業(yè)有關(guān)，比率顯然偏高，使得租金收入易受零售業(yè)的影響。 因此，該公司朝自用住宅以及其他功能性大樓進行投資開發(fā)與經(jīng)營管理，這是一項重要的調(diào)整。 劍橋購物中心管理公司經(jīng)驗借鑒 CSC 公司能夠成為管理 77 個不同形態(tài)的大型購物中心的一個組織體，與其說是靠上市籌措資金，倒不如說是其成功的經(jīng)營策略扭虧為盈并維系業(yè)內(nèi)翹楚之地位。 借鑒一：了解相關(guān)顧客的需求 觀察該公司滿足租賃顧客的能力，可以清楚地了解到租賃顧客的需求乃是其營收目標的達成的基礎。為使 CSC 公司的營業(yè)收入目標與租賃顧客營業(yè)收入目標能更為一致， CSC 公司與各大型購物中心或其他形態(tài)不動產(chǎn)內(nèi)主力廠商之 間形成了一種特定的利潤共享關(guān)系。換言之， CSC 公司傳統(tǒng)的行銷策略執(zhí)行績效不佳時，可能必須建立利潤共享之關(guān)系，才能有所突破。 借鑒二：以收入保證方式招商 另外，該公司以收入保證方式招商亦是應付經(jīng)濟不景氣的一種方式，但如何執(zhí)行收入保證招商策略，讓進駐廠商滿意 CSC 的管理與規(guī)劃，則也是 CSC 公司經(jīng)營策略調(diào)整的值得借鑒之處。 核心問題七 如何尋求商業(yè)地產(chǎn)項目效益與風險的平衡？ 高風險，高收益。但前提條件是，在實際運作中規(guī)避風險。發(fā)展商若想在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中 取得較好的經(jīng)濟效益，就必須通過最佳的投資回報方式規(guī)避風 險。 通過最佳的投資回報方式尋求效益與風險的平衡 勿庸置疑，商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)利潤是絕對比住宅開發(fā)利潤要高，也不可否定商業(yè)地產(chǎn)所要承擔的風險自然是水漲船高，但如何從兩者之中尋找出平衡點呢？這則要視乎發(fā)展商的具體操作，如項目招商前期工作的重點是主力商戶（零售、百貨）的引進，這部分商戶對購物中心固然有一定的主力帶動作用，其在市場上是起龍頭作用，所以主力商戶是一種低風險經(jīng)營商戶，但這類商戶往往所承受的租金價格是最 業(yè)態(tài)風險與利潤成正比例 利潤 風險：利潤＝ 1： 1 高利潤 個體店 連鎖品牌店、便利店（高利潤 /高風險） 中高利潤 專賣店 批發(fā)零售（中高利潤 /中高風險） 中低利潤 次主力店 酒樓、 小型專賣超市、折扣店 (中高利潤 /中高風險 ) 低利潤 主力店 零售百貨類（低利潤 /低風險） 低風險 中低風險 中高風險 高風險 風險 低的，為發(fā)展商所帶來的利潤也是最低的，而另外一些利潤比主力店高的客戶，如次主力店（酒樓、小型專賣超市、折扣店）、專賣店（連鎖品牌店）、個體戶（批發(fā)、零售商戶）等，其引進的風險對于購物中心開發(fā)商來說是隨著利潤的變動而變動的，總體來看是成正比關(guān)系（見上圖）： 但是，從購物中心項目開發(fā)整體來說，建立最高利潤與最低風險的平衡點則要尋找出最佳的投資回報方式，而合理的投資方式是從低風險的角度出發(fā)去制造出高利潤的。如下圖： 業(yè)態(tài)風險與利潤成正比例 利潤 高利潤 合理投資回報方式 中高利潤 中低利潤 低利潤 低風險 中低風險 中高風險 高風險 風險 由此可見，一個購物中心成功的開發(fā)模型應該是利潤偏高，風險偏低才是合理的投資回報方式。 核心問題八 如何實現(xiàn)大型商業(yè)地產(chǎn)項目的 百分百銷售 商鋪的價格比住宅高很多，面對著較高端的客戶 群體。實現(xiàn)購物中心的全面營銷，發(fā)展商 必須樹立購物中心的良好形象及擬定有吸引力的招商租賃合約。 樹立良好形象并制定不同的招商辦法 實現(xiàn)購物中心的全面營銷，樹立購物中心的良好形象并制定具有實踐指導性的符合購物中心持續(xù)發(fā)展方向的策略是比較關(guān)鍵的兩大要素。 擬定廣告爭取承租的整體策略 將購物中心的條件及發(fā)展前景、參與經(jīng)營條件告知所有有興趣的經(jīng)營者，其目標應包括國內(nèi)外廠商。初步廣告文宣可采取簡要項目揭示，如“具設定條件的廠商請洽取完整的全套資料”，以免擴大廣告層面浪費不必要的廣告文宣成本。 制定有 效的招商策略 從經(jīng)營層面分析，購物中心的開發(fā)經(jīng)營者與各商店間形成一個經(jīng)營共同體，他們之間利害與共，購物中心如果不具備集客條件，各商店難以獲得良好業(yè)績。各商店如經(jīng)營情況不理想，將無法承擔租金成本或抽成的營業(yè)額比率支出。因此惟有建立共存共容的前提，才能促進購物中心的全面繁榮發(fā)展。 策略一：運用租金、抽成策略 租金是商店使用硬體的兌加。在招商之初，擬參加經(jīng)營的廠商由于沒有具體資料可供投資前的經(jīng)營績效評估，故大多會因風險太大而躊躇不前。購物中心為達到全面招商的目的，可采取租金與抽成的策略，或可采取 前 3 年逐年回歸正常租金的策略，從而樹立意向入主商家的贏利信心，減免其疑慮。 \策略二：簽定知名主題商店