管理學(xué)組織與組織設(shè)計-資料下載頁
2025-01-08 15:48本頁面
【正文】 主義傾向 適用范圍： 規(guī)模較大，且經(jīng)營領(lǐng)域分散的企業(yè)集團 56 五、矩陣制 總經(jīng)理 職能部門 1 職能部門 2 職能部門 3 職能部門 4 項目經(jīng)理 A 項目經(jīng)理 B 項目經(jīng)理 C 57 矩陣制組織結(jié)構(gòu)運用 特點： 雙重機構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo) 優(yōu)點： 有利于各部門之間的溝通，組織結(jié)構(gòu) 有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性 缺點： 雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清等 適用范圍： 需要集中各方面專業(yè)人員完成的工 作項目 58 六、網(wǎng)絡(luò)制 網(wǎng)絡(luò)制組織（虛擬企業(yè)）：是指各具優(yōu)勢的組織之間的聯(lián)合。把組織內(nèi)部資源與外部資源有效整合，成為一種沒有圍墻、超越空間、依靠電子手段實現(xiàn)統(tǒng)一經(jīng)營的組織。 網(wǎng)絡(luò)組織（虛擬企業(yè)）的特點： 以信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托 基于市場機遇而存在，具有動態(tài)性 沒有明顯的組織界限 每個成員都有自己獨特的核心能力 組織結(jié)構(gòu)扁平化 成員組織之間相互信任 高度柔性 59 七、 企業(yè)集團 企業(yè)集團：是指以資本為重要連接紐帶的，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股企業(yè)及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定的企業(yè)法人資格的經(jīng)濟聯(lián)合體。（企業(yè)集體本身不具有法人資格，而是一個比較穩(wěn)定的經(jīng)濟聯(lián)合體） 企業(yè)集團的層次構(gòu)成 母公司：也稱企業(yè)集團的核心企業(yè)，一般稱（集團）有限公司或控股（集團）有限公司。注冊資本金在一億人民幣以上，可以是非公司的企業(yè)法人。 子公司：也稱控股層，應(yīng)當(dāng)是母公司對其擁有全部股權(quán)或控股權(quán)的企業(yè)法人。 參股層：由母公司持股，但未達(dá)到控股程度，且承認(rèn)企業(yè)集團章程的企業(yè)法人、事業(yè)法人和社團法人。 契約層或關(guān)聯(lián)層：與母公司形成生產(chǎn)經(jīng)營、協(xié)作聯(lián)系，且承認(rèn)企業(yè)集團章程的企業(yè)、事業(yè)法人和社團法人。 60 第六節(jié) 組織變革 一、組織變革的動因 二、組織變革的過程 三、組織變革的阻力及應(yīng)對策略 四、當(dāng)今組織變革的舉措 61 一、組織變革的動因 外部環(huán)境變化 （ 1）全球經(jīng)濟一體化的趨勢 （ 2）知識經(jīng)濟和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的到來 （ 3）消費市場主導(dǎo)的變化 組織內(nèi)部力量 （ 1） 組織戰(zhàn)略的重新制定和調(diào)整 （ 2） 組織成長 （ 3） 新技術(shù) 、 新設(shè)備的引進(jìn)與使用 （ 4） 組織內(nèi)部員工的態(tài)度 （ 5） 組織文化的調(diào)整 62 三、組織變革的阻力及應(yīng)對策略 組織變革的阻力 (1）個體和群體方面的阻力：比如出于對自身利益的考慮、對變革的誤解，對安全的顧慮。 (2）組織的阻力：比如組織結(jié)構(gòu)的制約、行為慣性。 (3）外部環(huán)境的阻力：比如政府、競爭者的因素。 63 降低阻力的策略 （ 1） 教育與 溝通 （ 2）參與 （ 3）促進(jìn)與支持 （ 4）談判 （ 5）操縱與合作 （ 6）強制 （ 7）人事調(diào)整 64 二、組織變革的過程 勒溫（ K. Lewin）組織變革三階段論： – 解 凍 ( Unfreezing ) – 變革 ( Change ) – 再 凍結(jié) ( Refreezing ) 解凍（原有狀態(tài)） 變革（不滿意的狀態(tài)） 再凍結(jié)（改變后的狀態(tài)） 65 組織變革的過程 (1）分析變革的必要性 (2）了解變革的方法和約束條件 技術(shù)變革 結(jié)構(gòu)變革 人員變革 (3）選擇變革戰(zhàn)略 自上而下推進(jìn) 自下而上推進(jìn) 雙向推進(jìn) 66 四、組織變革重大舉措簡介 組織高度集權(quán)與分權(quán)的混合型趨勢 組織扁平化趨勢 組織裁員變“瘦”趨勢 組織團隊建設(shè)變“柔”趨勢 大企業(yè)內(nèi)部“小企業(yè)經(jīng)營” 67 第七節(jié) 理論專題與實踐專題 （一）理論專題 有效組織與七個要素的相互作用 組織設(shè)計對員工行為的影響 高技術(shù)公司的組織風(fēng)格：雙模式組織 （二）實踐專題 燈塔航空公司案例分析 68 燈塔航空公司 背景： 燈塔航空公司的市場部在過去的兩年內(nèi)兩度重組。第一次改革時，它的結(jié)構(gòu)從直線職能型轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囆?。但矩陣結(jié)構(gòu)讓一些職能管理者感到不滿意，他們抱怨這種結(jié)構(gòu)使權(quán)責(zé)關(guān)系變得一片混亂。為此，經(jīng)理又把結(jié)構(gòu)改回到直線職能型。 這次變革后，又出現(xiàn)了一些問題。項目經(jīng)理抱怨他們不能從職能專業(yè)人員那里得到充分的支持。這種方式不僅要花費更多時間去得到必要的支持，而且在與職能成員建立穩(wěn)定關(guān)系時會產(chǎn)生一些問題。由于這些問題影響到了對顧客的服務(wù)，因此項目經(jīng)理要求對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，可能應(yīng)該再轉(zhuǎn)到矩陣結(jié)構(gòu)。面對項目經(jīng)理的抱怨和要求，副總經(jīng)理正在考慮再次重組。他已請外部顧問幫助他設(shè)計重組計劃。 69 程序： 分成 10左右人小組，來扮演顧問的角色。 每組考察公司的推動力和阻礙力有哪些并列在下表之中。 推動力 阻礙力 —— —— —— —— 每組制定一套增加推動力的戰(zhàn)略和一套減小阻礙力的戰(zhàn)略。 每組設(shè)計出一份你打算引入的變革方案。 全班集合起來聽取各個小組的意見。 70
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