【正文】 ______________________________________________________________ 海爾企業(yè)文化戰(zhàn)略的三個系統(tǒng) 好的企業(yè)文化通常應該解決三個問題 給人機會 給人目標 給人公平 海爾的文化傳播和文化傳播機制，在這三個方面都滿足給人以施展才能的機會，給人以成就感；給人以希望，給人以目標，同時能夠調(diào)動人的積極性；給人以公平感。 海爾的文化戰(zhàn)略體系有三個系統(tǒng)： 1．企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng) 用海爾的核心價值觀，海爾的經(jīng)營理念最大限度地調(diào)動員工的積 極性，用企業(yè)的目標將員工緊緊地團結(jié)在一起，使得所有的海爾人都有一損俱損，一榮俱榮的利益共同關系。達到利益和目標行動一致，這是海爾文化能夠深植于海爾人心中的一個非常重要的原因。 2．企業(yè)外部系統(tǒng) 用海爾的經(jīng)營觀、服務觀、質(zhì)量觀來最大限度地滿足客戶的需求，不斷地擴大市場的份額，使企業(yè)能夠快速發(fā)展。對于外部市場的服務，在海爾每一名員工都是認同的。 【案例】 有一次在青島有一位老太太，買了一臺海爾空調(diào)，買回之后，海爾的員工幫他去安裝好。第二天，這名員工剛一上班，老太太就打來一個電話說，我這個空調(diào)有點問題。海 爾的維修工立刻就趕到老太太家，一看沒問題，就跟老太太說，您的空調(diào)沒有問題。 第二天，這名員工上班的時候，老太太又打來電話說，我的空調(diào)有點問題。這名員工又去看了，空調(diào)還是沒有問題。這是為什么呢？這是老年人對于空調(diào)這個大件不十分放心。到了第三天，剛一上班老太太又打來電話，說我這個空調(diào)有點問題，員工又趕去了，告訴老太太空調(diào)沒有問題。到了第四天這名員工剛一上班，做的第一件事情就是給老太太打電話，問空調(diào)有問題嗎？老太太說，我的空調(diào)可能沒問題。第五天這名員工一上班，又給老太太打電話，問您的空調(diào)有沒有問題？老太太說我的空 調(diào)沒有問題。第六天這名員工剛打這個電話的時候，老太太只說了一句話，我的空調(diào)沒問題，以后你不用再打電話了。 這就是海爾的員工，對于企業(yè)外部的所有客戶，都做到以客戶的滿意為其經(jīng)營標準。 3．企業(yè)的快速反映系統(tǒng) 隨著外部市場的變化，隨時隨地地調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的組織構(gòu)架，保證企業(yè)對外部的市場能夠快速反應，是企業(yè)的重要的工作之一。所以海爾的企業(yè)文化，就是通過一系列的海爾的傳播機構(gòu)和傳播手段，并且經(jīng)過十七年的積累，慢慢地已經(jīng)根植于每個員工的心中。在解決問題的時候，海爾的員工就會不假思索的、自然而然按照海爾的標準去做， 使得客戶滿意。 【案例】 在海爾的文化中心，有一次招待所來了位客人，這位客人走路的時候腳有一點跛，員工就上前問，你的腳怎么了？他說我的腳有腳氣。在這位客戶晚上回到招待所的時候，發(fā)現(xiàn)他的桌子上有一瓶腳氣藥，同時還有一盆熱水放在那里?？蛻舾惺芊浅Ｉ羁痰卣f，我知道海爾為什么有今天，海爾為什么可以做這么大，原因就是海爾的每一位員工，都把海爾的標準牢牢地記在心中，成為海爾人，成為他自己的一種行動標準。 在海爾所有的人，認同海爾的標準有兩點，第一要最大化的滿足客戶的需求，第二要最大化的滿足員工的需求。 通用電器是一個百年的大企業(yè)，名列全球五百強前茅。在 1981年，由于它整個的銷售額下降，使它在 1981年的時候已經(jīng)比同期的很多日本公司的增長率都低。 1981年韋爾奇總裁接手之后，短短的十幾年的時間，使得ＧＥ公司增長 25倍， 2022年被評為全美增長速度最快的公司。韋爾奇接手ＧＥ公司之后，做的第一件事就是從文化入手，改革文化，并且同時創(chuàng)建了一整套的文化管理模式，同時還提出了一套理念，就是要變革，要認清市場，要認清自我，要認清客戶，只有這樣你才能夠改變企業(yè)的命運，才能夠掌握這個企業(yè)的命運，才能夠營造一個適合市場團結(jié) 的領導班子。 韋爾奇在創(chuàng)建文化，改革企業(yè)結(jié)構(gòu)的同時，更多的給了員工責任和權利。對于文化改革的成功，使得ＧＥ成為美國企業(yè)界的一個奇跡。 【自檢】 美國哈佛商學院提出下面幾個問題，通過這幾個問題可以測評出企業(yè)文化的力量指數(shù)。每個問題的分值是 5分，試給自己的公司打分。 問題 得分 (最高 5分 ) 公司的經(jīng)理們是否經(jīng)常談論自己公司的理念、經(jīng)營模式或形式方法。 公司是否將自己公司的目標價值觀，通過準則、通過口號、通過標語的形式公布于眾。 公司經(jīng)理是否嚴格要求自己和公司員工努力遵循公司的各種制度。 公司是按照本身的長期的經(jīng)營策略和經(jīng)營的行為方式進行運作，還是根據(jù)現(xiàn)行總裁的經(jīng)營行為和方式進行運作。 公司更換新的領導人，企業(yè)的方針、企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)、企業(yè)文化會不會隨之改變。 如果你的得分在 20分以上，說明你的企業(yè)文化力量是強勢的。如果低于 15分，那么，你就應該加強企業(yè)文化的建設和傳播。 【總結(jié)】 我們縱觀全球的成功企業(yè)，可以得出這樣一個結(jié)論：沒有一家沒有企業(yè)文化的企業(yè)可以成為一家長壽企業(yè)，也就是所有長壽的企業(yè)都一定要有優(yōu)秀的企業(yè)文化，沒有企業(yè)文化的企業(yè)遲早會被淘汰。海爾十七年的發(fā)展與成功，最重要 的因素就是創(chuàng)造了具有鮮明特色的企業(yè)文化，海爾的每一步都是在創(chuàng)造企業(yè)文化的指導下進行的，并且每一步企業(yè)文化都獲得了全體員工的認同，同時化作了員工自覺地行動和共識。 企業(yè)的發(fā)展必須要有企業(yè)文化，所有成功的企業(yè)都強調(diào)企業(yè)文化，特別是百年企業(yè)，他們可能產(chǎn)品在改變，設備在改變，企業(yè)的組織構(gòu)架也在改變，但是唯有一條不變，就是企業(yè)的文化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)最終能夠走向成功的至關重要的原因。 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ OEC 管理法的基本思想 【本講重點】 海爾管理的四個發(fā)展階段 海爾發(fā)展定律：斜坡球體論 OEC 管理法的基本思想 OEC 管理法的基本原理 海爾管理的四個發(fā)展階段 【管理名言】 人的管理以及人的素質(zhì)的提高是一個永遠的題目。 ———張瑞敏 從 1996年開始全世界的人潮水般的涌向海爾，很多人從各種渠道了解到海爾成功的奇跡，每個月近兩萬人到海爾來參觀，國內(nèi)很多企業(yè)界的人士把海爾與美國的 GE 公司，日本的松下公司相比較，中國人為有海爾感到自豪，感覺驕傲。越來越多的企業(yè)在跟蹤海爾，在學習海爾，研究海爾，人們發(fā)現(xiàn)，海爾有一個在它十幾年來成長發(fā)展的過程中，一直被人們稱為經(jīng)典的管理模式 ——— OEC管理模式。越來越多的企業(yè)他們開始學習研究 OEC管理模式，在參觀海爾之后，他們把 OEC 這一套管理模式很快 的帶到了自己的企業(yè)。 但是很快他們就發(fā)現(xiàn)，在使用 OEC 管理模式的時候，這樣一套管理模式，每天都在做，可幾個月之后，就沒有能力再堅持下去，可以說它的使用是失敗的。這時越來越多的企業(yè)家開始問，就這樣一套簡單的管理模式，能讓一個企業(yè)創(chuàng)造出奇跡嗎？ 正是這套管理模式讓海爾創(chuàng)造出了奇跡。張瑞敏總裁說過這樣的話，什么叫不簡單？把簡單的事情千百次的做好就叫不簡單；什么叫不容易？把容易的事情做對就叫不容易。 海爾的 OEC 管理模式，是這樣的一條原則：把復雜的事情簡單做，簡單的事情重復做。這就是 OEC 管理模式的精髓。 人們要想 學習 OEC 管理，研究 OEC 管理模式，就必須跟蹤海爾 17年的發(fā)展歷程，去研究海爾，并且要結(jié)合它 17年來所有經(jīng)歷過的點點滴滴的事情。在整個 17年中，海爾的管理經(jīng)歷了四個發(fā)展階段： 表 5－ 1 海爾管理四階段之一 階段 時間 環(huán)境條件 管理方法及結(jié)果 第一階段 1984～ 1988年 ① 行業(yè)集中度低 ② 行業(yè)內(nèi)沒有公認的名牌 ③ 市場需求的總量不足 ④ 行業(yè)沒有形成上下游產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡 ⑤ 企業(yè)利潤低于行業(yè)平均利潤 ⑥ 行業(yè)有國際競爭的優(yōu)勢 ⑦ 無主導產(chǎn)品、無效益、無管理。 ① 從管理 13條 ※ 開始，嚴格執(zhí)行規(guī)章制度。② “砸冰箱事件 ”※ 樹立全員 質(zhì)量意識由無序到有序。 海爾管理的第二階段 表 5－ 1 海爾管理四階段之二 第二階段 1988～ 1990年 ① 第一階段良好的基礎 ② 質(zhì)量管理進入系統(tǒng)管理 ③ 新產(chǎn)品開發(fā)速度加快 ④ 名牌戰(zhàn)略初獲成功，冰箱成為行業(yè)名牌。 ① 通過國際質(zhì)量認證：ISO9000冠標 ② 全面提高企業(yè)管理水平，細化，規(guī)范所有的管理制度，由有序形成體系。 海爾管理的第三階段 表 5－ 1 海爾管理四階段之三 第三階段 1990～ 1992年 ① 質(zhì)量管理已形成體系 ② 產(chǎn)品品牌價值明顯提高 ③ 海爾產(chǎn)品供不應求 ④ 提高產(chǎn)量，確保質(zhì)量。 ① 強化對過程 控制確保實現(xiàn)結(jié)果。 ② 自創(chuàng)“ 日事日畢，日清日高 ”O(jiān)EC 管 理 法※③ 1992年 4月，海爾電冰箱總廠第一家通過 ISO9000國際質(zhì)量體系的認證，由體系到高度。第四階段 海爾管理的第四階段 表 5－ 1 海爾管理四階段之四 第四階段 1992年至今 ① 多元化戰(zhàn)略成功，多種家電產(chǎn)品成為名牌產(chǎn)品 ② 管理理念不斷延伸 ③1999 年進入國際化年④ 品牌延伸成功，海爾快速增長。 ① 堅持 OEC管理法 ② 創(chuàng)新管理，引入以 SST 市場鏈為紐帶業(yè)務流程再造新管理模式 ※ ，由高度到延伸。 【注釋】 ※ 管理 13條：不準遲到，不準早退，不準 上班時間喝酒，上班時間不準打毛衣，上班時間不準吸煙，上班時間不準隨地大小便，不準哄搶企業(yè)的財務等等，諸如此類今天大家認為是人的一種道德規(guī)范的簡單東西，在那個時候卻要把它作為一種管理條例明明確確的訂立出來。當時張總裁定了這么多條之后，很多員工都覺得好笑，于是張總裁把這管理 13條就貼到廠門口的大門上，同時寫出了很具體的罰款條件。例如在廠內(nèi)打毛衣，發(fā)現(xiàn)一次罰款 5元，在廠內(nèi)吸煙，發(fā)現(xiàn)一次罰款 5元，在廠內(nèi)大小便發(fā)現(xiàn)一次罰款 5元。但是這么混亂的工廠，員工會在意嗎？不在意。就在他八點貼出管理 13條的當天，九點鐘就有一名工 人進到廠房里扛起一箱貨物走出了大門。 12點的時候，張總裁貼出一個公告，開除這個人。 1984年的時候，公職一下沒有了，對本人是什么樣的感覺？所以員工一下子認為來了一位動真格的廠長。 ※ 砸冰箱事件： 1985年，也就是在張總裁接廠的第二年，他們跟德國利勃海爾的合作項目開始實施的時候，不久冰箱生產(chǎn)出來了。張瑞敏的一個朋友要買這臺冰箱，于是張總裁就帶他到倉庫里對他們現(xiàn)在已經(jīng)出廠的 400臺冰箱讓他去挑一臺。沒想到在這 400臺冰箱里居然沒有挑出一臺沒有任何毛病的冰箱！每一臺都多多少少的有一點毛病，這件事對張瑞敏的震驚非常 大。因為在 1984年的年初，就在跟德國利勃海爾合作之前，張瑞敏曾經(jīng)去過一次德國。張瑞敏總裁是一個很有抱負，而且感悟非常好的人。他在德國就看到這樣的一個事實，就是德國的家用電器的質(zhì)量和精致狀況特別好。當時張總裁就在心里暗暗下定決心，我們也一定要生產(chǎn)出來優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。 于是張總裁就抓住這件事，一定要把質(zhì)量意識在員工的心目中樹立起來。張瑞敏就拿出76臺當時通過檢查認為毛病比較多的冰箱放到他們車間一塊空地上，全廠 700名員工全部參加。然后張瑞敏問大家，我們這些冰箱有缺陷怎么辦？當時有很多人都認為，把它減價一點處理給員 工就行了。 當時青島電冰箱總廠有將近 800名員工，每個人的工資月收入僅 40多元錢，沒有一家有電冰箱。很多工人想把它拿回家，每個月扣他們的工資，最后把它扣掉。張總裁說不行，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，在我們的企業(yè)里是沒有一等品、二等品、三等品的，只有合格品。于是張瑞敏就拿出榔頭砸第一榔頭，讓每一名員工都來砸一榔頭，砸在自己的心里，讓每個人都記住有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。要想做全國第一，必須要保證生產(chǎn)出所有的產(chǎn)品都是合格的產(chǎn)品。在回憶這件事情的時候，很多當時參與砸冰箱的老工人說，當時我們都是在掉著淚砸冰箱。正是這件事使海 爾的全員樹立了質(zhì)量觀。 ※ OEC 管理模式：含義見 OEC 管理法的構(gòu)成。 海爾和日本三菱集團公司有一個合作項目。當時三菱集團的主管到了海爾之后，就要求海爾用他全套的管理模式，張總裁看了以后當時就說了他這樣一句話，你的這個管理模式在中國不能用。三菱集團的主管問為什么，張總裁說你到十字路口看一看，紅燈亮的時候，中國人是不是就真的不過馬路？你定出規(guī)則來別人聽不聽？當時三菱集團的主管表示懷疑，于是就堅持下去。三個月之后他來找張瑞敏說，我們的管理模式確實不行，用你們的管理模式試試吧。張瑞敏非常了解中國人的個性，他說，日本 人條例上寫著每天擦六遍桌子，他一定會擦六遍桌子。中國人不行，讓他擦六遍桌子，第一天他擦六遍，第二天就擦五遍，第三天就擦四遍，因為干凈了不用擦了。 OEC 的管理模式中有什么呢？第一讓你每天擦六遍桌子，第二每兩個小時有人來檢查一次擦了沒有，第三如果你擦了我就獎勵你，如果沒有擦我就罰你，這就是 OEC 管理。 ※ 以 SST 市場鏈為紐帶的大企業(yè)流程再造的新業(yè)務流程管理模式： SST 即業(yè)務流程體系通過索酬 (Ｓ )、索賠 (Ｓ )和跳閘 (Ｔ )手段，形