【正文】 ______________________________________________________________ 海爾企業(yè)文化戰(zhàn)略的三個(gè)系統(tǒng) 好的企業(yè)文化通常應(yīng)該解決三個(gè)問題 給人機(jī)會(huì) 給人目標(biāo) 給人公平 海爾的文化傳播和文化傳播機(jī)制，在這三個(gè)方面都滿足給人以施展才能的機(jī)會(huì)，給人以成就感；給人以希望，給人以目標(biāo)，同時(shí)能夠調(diào)動(dòng)人的積極性；給人以公平感。 海爾的文化戰(zhàn)略體系有三個(gè)系統(tǒng)： 1．企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng) 用海爾的核心價(jià)值觀，海爾的經(jīng)營(yíng)理念最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積 極性，用企業(yè)的目標(biāo)將員工緊緊地團(tuán)結(jié)在一起，使得所有的海爾人都有一損俱損，一榮俱榮的利益共同關(guān)系。達(dá)到利益和目標(biāo)行動(dòng)一致，這是海爾文化能夠深植于海爾人心中的一個(gè)非常重要的原因。 2．企業(yè)外部系統(tǒng) 用海爾的經(jīng)營(yíng)觀、服務(wù)觀、質(zhì)量觀來最大限度地滿足客戶的需求，不斷地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)的份額，使企業(yè)能夠快速發(fā)展。對(duì)于外部市場(chǎng)的服務(wù)，在海爾每一名員工都是認(rèn)同的。 【案例】 有一次在青島有一位老太太，買了一臺(tái)海爾空調(diào)，買回之后，海爾的員工幫他去安裝好。第二天，這名員工剛一上班，老太太就打來一個(gè)電話說，我這個(gè)空調(diào)有點(diǎn)問題。海 爾的維修工立刻就趕到老太太家，一看沒問題，就跟老太太說，您的空調(diào)沒有問題。 第二天，這名員工上班的時(shí)候，老太太又打來電話說，我的空調(diào)有點(diǎn)問題。這名員工又去看了，空調(diào)還是沒有問題。這是為什么呢？這是老年人對(duì)于空調(diào)這個(gè)大件不十分放心。到了第三天，剛一上班老太太又打來電話，說我這個(gè)空調(diào)有點(diǎn)問題，員工又趕去了，告訴老太太空調(diào)沒有問題。到了第四天這名員工剛一上班，做的第一件事情就是給老太太打電話，問空調(diào)有問題嗎？老太太說，我的空調(diào)可能沒問題。第五天這名員工一上班，又給老太太打電話，問您的空調(diào)有沒有問題？老太太說我的空 調(diào)沒有問題。第六天這名員工剛打這個(gè)電話的時(shí)候，老太太只說了一句話，我的空調(diào)沒問題，以后你不用再打電話了。 這就是海爾的員工，對(duì)于企業(yè)外部的所有客戶，都做到以客戶的滿意為其經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)。 3．企業(yè)的快速反映系統(tǒng) 隨著外部市場(chǎng)的變化，隨時(shí)隨地地調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的組織構(gòu)架，保證企業(yè)對(duì)外部的市場(chǎng)能夠快速反應(yīng)，是企業(yè)的重要的工作之一。所以海爾的企業(yè)文化，就是通過一系列的海爾的傳播機(jī)構(gòu)和傳播手段，并且經(jīng)過十七年的積累，慢慢地已經(jīng)根植于每個(gè)員工的心中。在解決問題的時(shí)候，海爾的員工就會(huì)不假思索的、自然而然按照海爾的標(biāo)準(zhǔn)去做， 使得客戶滿意。 【案例】 在海爾的文化中心，有一次招待所來了位客人，這位客人走路的時(shí)候腳有一點(diǎn)跛，員工就上前問，你的腳怎么了？他說我的腳有腳氣。在這位客戶晚上回到招待所的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他的桌子上有一瓶腳氣藥，同時(shí)還有一盆熱水放在那里?？蛻舾惺芊浅Ｉ羁痰卣f，我知道海爾為什么有今天，海爾為什么可以做這么大，原因就是海爾的每一位員工，都把海爾的標(biāo)準(zhǔn)牢牢地記在心中，成為海爾人，成為他自己的一種行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。 在海爾所有的人，認(rèn)同海爾的標(biāo)準(zhǔn)有兩點(diǎn)，第一要最大化的滿足客戶的需求，第二要最大化的滿足員工的需求。 通用電器是一個(gè)百年的大企業(yè)，名列全球五百?gòu)?qiáng)前茅。在 1981年，由于它整個(gè)的銷售額下降，使它在 1981年的時(shí)候已經(jīng)比同期的很多日本公司的增長(zhǎng)率都低。 1981年韋爾奇總裁接手之后，短短的十幾年的時(shí)間，使得ＧＥ公司增長(zhǎng) 25倍， 2022年被評(píng)為全美增長(zhǎng)速度最快的公司。韋爾奇接手ＧＥ公司之后，做的第一件事就是從文化入手，改革文化，并且同時(shí)創(chuàng)建了一整套的文化管理模式，同時(shí)還提出了一套理念，就是要變革，要認(rèn)清市場(chǎng)，要認(rèn)清自我，要認(rèn)清客戶，只有這樣你才能夠改變企業(yè)的命運(yùn)，才能夠掌握這個(gè)企業(yè)的命運(yùn)，才能夠營(yíng)造一個(gè)適合市場(chǎng)團(tuán)結(jié) 的領(lǐng)導(dǎo)班子。 韋爾奇在創(chuàng)建文化，改革企業(yè)結(jié)構(gòu)的同時(shí)，更多的給了員工責(zé)任和權(quán)利。對(duì)于文化改革的成功，使得ＧＥ成為美國(guó)企業(yè)界的一個(gè)奇跡。 【自檢】 美國(guó)哈佛商學(xué)院提出下面幾個(gè)問題，通過這幾個(gè)問題可以測(cè)評(píng)出企業(yè)文化的力量指數(shù)。每個(gè)問題的分值是 5分，試給自己的公司打分。 問題 得分 (最高 5分 ) 公司的經(jīng)理們是否經(jīng)常談?wù)撟约汗镜睦砟?、?jīng)營(yíng)模式或形式方法。 公司是否將自己公司的目標(biāo)價(jià)值觀，通過準(zhǔn)則、通過口號(hào)、通過標(biāo)語(yǔ)的形式公布于眾。 公司經(jīng)理是否嚴(yán)格要求自己和公司員工努力遵循公司的各種制度。 公司是按照本身的長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)的行為方式進(jìn)行運(yùn)作，還是根據(jù)現(xiàn)行總裁的經(jīng)營(yíng)行為和方式進(jìn)行運(yùn)作。 公司更換新的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)的方針、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)、企業(yè)文化會(huì)不會(huì)隨之改變。 如果你的得分在 20分以上，說明你的企業(yè)文化力量是強(qiáng)勢(shì)的。如果低于 15分，那么，你就應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)和傳播。 【總結(jié)】 我們縱觀全球的成功企業(yè)，可以得出這樣一個(gè)結(jié)論：沒有一家沒有企業(yè)文化的企業(yè)可以成為一家長(zhǎng)壽企業(yè)，也就是所有長(zhǎng)壽的企業(yè)都一定要有優(yōu)秀的企業(yè)文化，沒有企業(yè)文化的企業(yè)遲早會(huì)被淘汰。海爾十七年的發(fā)展與成功，最重要 的因素就是創(chuàng)造了具有鮮明特色的企業(yè)文化，海爾的每一步都是在創(chuàng)造企業(yè)文化的指導(dǎo)下進(jìn)行的，并且每一步企業(yè)文化都獲得了全體員工的認(rèn)同，同時(shí)化作了員工自覺地行動(dòng)和共識(shí)。 企業(yè)的發(fā)展必須要有企業(yè)文化，所有成功的企業(yè)都強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化，特別是百年企業(yè)，他們可能產(chǎn)品在改變，設(shè)備在改變，企業(yè)的組織構(gòu)架也在改變，但是唯有一條不變，就是企業(yè)的文化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)最終能夠走向成功的至關(guān)重要的原因。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ OEC 管理法的基本思想 【本講重點(diǎn)】 海爾管理的四個(gè)發(fā)展階段 海爾發(fā)展定律：斜坡球體論 OEC 管理法的基本思想 OEC 管理法的基本原理 海爾管理的四個(gè)發(fā)展階段 【管理名言】 人的管理以及人的素質(zhì)的提高是一個(gè)永遠(yuǎn)的題目。 ———張瑞敏 從 1996年開始全世界的人潮水般的涌向海爾，很多人從各種渠道了解到海爾成功的奇跡，每個(gè)月近兩萬人到海爾來參觀，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)界的人士把海爾與美國(guó)的 GE 公司，日本的松下公司相比較，中國(guó)人為有海爾感到自豪，感覺驕傲。越來越多的企業(yè)在跟蹤海爾，在學(xué)習(xí)海爾，研究海爾，人們發(fā)現(xiàn)，海爾有一個(gè)在它十幾年來成長(zhǎng)發(fā)展的過程中，一直被人們稱為經(jīng)典的管理模式 ——— OEC管理模式。越來越多的企業(yè)他們開始學(xué)習(xí)研究 OEC管理模式，在參觀海爾之后，他們把 OEC 這一套管理模式很快 的帶到了自己的企業(yè)。 但是很快他們就發(fā)現(xiàn)，在使用 OEC 管理模式的時(shí)候，這樣一套管理模式，每天都在做，可幾個(gè)月之后，就沒有能力再堅(jiān)持下去，可以說它的使用是失敗的。這時(shí)越來越多的企業(yè)家開始問，就這樣一套簡(jiǎn)單的管理模式，能讓一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造出奇跡嗎？ 正是這套管理模式讓海爾創(chuàng)造出了奇跡。張瑞敏總裁說過這樣的話，什么叫不簡(jiǎn)單？把簡(jiǎn)單的事情千百次的做好就叫不簡(jiǎn)單；什么叫不容易？把容易的事情做對(duì)就叫不容易。 海爾的 OEC 管理模式，是這樣的一條原則：把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單做，簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做。這就是 OEC 管理模式的精髓。 人們要想 學(xué)習(xí) OEC 管理，研究 OEC 管理模式，就必須跟蹤海爾 17年的發(fā)展歷程，去研究海爾，并且要結(jié)合它 17年來所有經(jīng)歷過的點(diǎn)點(diǎn)滴滴的事情。在整個(gè) 17年中，海爾的管理經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段： 表 5－ 1 海爾管理四階段之一 階段 時(shí)間 環(huán)境條件 管理方法及結(jié)果 第一階段 1984～ 1988年 ① 行業(yè)集中度低 ② 行業(yè)內(nèi)沒有公認(rèn)的名牌 ③ 市場(chǎng)需求的總量不足 ④ 行業(yè)沒有形成上下游產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò) ⑤ 企業(yè)利潤(rùn)低于行業(yè)平均利潤(rùn) ⑥ 行業(yè)有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì) ⑦ 無主導(dǎo)產(chǎn)品、無效益、無管理。 ① 從管理 13條 ※ 開始，嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度。② “砸冰箱事件 ”※ 樹立全員 質(zhì)量意識(shí)由無序到有序。 海爾管理的第二階段 表 5－ 1 海爾管理四階段之二 第二階段 1988～ 1990年 ① 第一階段良好的基礎(chǔ) ② 質(zhì)量管理進(jìn)入系統(tǒng)管理 ③ 新產(chǎn)品開發(fā)速度加快 ④ 名牌戰(zhàn)略初獲成功，冰箱成為行業(yè)名牌。 ① 通過國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證：ISO9000冠標(biāo) ② 全面提高企業(yè)管理水平，細(xì)化，規(guī)范所有的管理制度，由有序形成體系。 海爾管理的第三階段 表 5－ 1 海爾管理四階段之三 第三階段 1990～ 1992年 ① 質(zhì)量管理已形成體系 ② 產(chǎn)品品牌價(jià)值明顯提高 ③ 海爾產(chǎn)品供不應(yīng)求 ④ 提高產(chǎn)量，確保質(zhì)量。 ① 強(qiáng)化對(duì)過程 控制確保實(shí)現(xiàn)結(jié)果。 ② 自創(chuàng)“ 日事日畢，日清日高 ”O(jiān)EC 管 理 法※③ 1992年 4月，海爾電冰箱總廠第一家通過 ISO9000國(guó)際質(zhì)量體系的認(rèn)證，由體系到高度。第四階段 海爾管理的第四階段 表 5－ 1 海爾管理四階段之四 第四階段 1992年至今 ① 多元化戰(zhàn)略成功，多種家電產(chǎn)品成為名牌產(chǎn)品 ② 管理理念不斷延伸 ③1999 年進(jìn)入國(guó)際化年④ 品牌延伸成功，海爾快速增長(zhǎng)。 ① 堅(jiān)持 OEC管理法 ② 創(chuàng)新管理，引入以 SST 市場(chǎng)鏈為紐帶業(yè)務(wù)流程再造新管理模式 ※ ，由高度到延伸。 【注釋】 ※ 管理 13條：不準(zhǔn)遲到，不準(zhǔn)早退，不準(zhǔn) 上班時(shí)間喝酒，上班時(shí)間不準(zhǔn)打毛衣，上班時(shí)間不準(zhǔn)吸煙，上班時(shí)間不準(zhǔn)隨地大小便，不準(zhǔn)哄搶企業(yè)的財(cái)務(wù)等等，諸如此類今天大家認(rèn)為是人的一種道德規(guī)范的簡(jiǎn)單東西，在那個(gè)時(shí)候卻要把它作為一種管理?xiàng)l例明明確確的訂立出來。當(dāng)時(shí)張總裁定了這么多條之后，很多員工都覺得好笑，于是張總裁把這管理 13條就貼到廠門口的大門上，同時(shí)寫出了很具體的罰款條件。例如在廠內(nèi)打毛衣，發(fā)現(xiàn)一次罰款 5元，在廠內(nèi)吸煙，發(fā)現(xiàn)一次罰款 5元，在廠內(nèi)大小便發(fā)現(xiàn)一次罰款 5元。但是這么混亂的工廠，員工會(huì)在意嗎？不在意。就在他八點(diǎn)貼出管理 13條的當(dāng)天，九點(diǎn)鐘就有一名工 人進(jìn)到廠房里扛起一箱貨物走出了大門。 12點(diǎn)的時(shí)候，張總裁貼出一個(gè)公告，開除這個(gè)人。 1984年的時(shí)候，公職一下沒有了，對(duì)本人是什么樣的感覺？所以員工一下子認(rèn)為來了一位動(dòng)真格的廠長(zhǎng)。 ※ 砸冰箱事件： 1985年，也就是在張總裁接廠的第二年，他們跟德國(guó)利勃海爾的合作項(xiàng)目開始實(shí)施的時(shí)候，不久冰箱生產(chǎn)出來了。張瑞敏的一個(gè)朋友要買這臺(tái)冰箱，于是張總裁就帶他到倉(cāng)庫(kù)里對(duì)他們現(xiàn)在已經(jīng)出廠的 400臺(tái)冰箱讓他去挑一臺(tái)。沒想到在這 400臺(tái)冰箱里居然沒有挑出一臺(tái)沒有任何毛病的冰箱！每一臺(tái)都多多少少的有一點(diǎn)毛病，這件事對(duì)張瑞敏的震驚非常 大。因?yàn)樵?1984年的年初，就在跟德國(guó)利勃海爾合作之前，張瑞敏曾經(jīng)去過一次德國(guó)。張瑞敏總裁是一個(gè)很有抱負(fù)，而且感悟非常好的人。他在德國(guó)就看到這樣的一個(gè)事實(shí)，就是德國(guó)的家用電器的質(zhì)量和精致狀況特別好。當(dāng)時(shí)張總裁就在心里暗暗下定決心，我們也一定要生產(chǎn)出來優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。 于是張總裁就抓住這件事，一定要把質(zhì)量意識(shí)在員工的心目中樹立起來。張瑞敏就拿出76臺(tái)當(dāng)時(shí)通過檢查認(rèn)為毛病比較多的冰箱放到他們車間一塊空地上，全廠 700名員工全部參加。然后張瑞敏問大家，我們這些冰箱有缺陷怎么辦？當(dāng)時(shí)有很多人都認(rèn)為，把它減價(jià)一點(diǎn)處理給員 工就行了。 當(dāng)時(shí)青島電冰箱總廠有將近 800名員工，每個(gè)人的工資月收入僅 40多元錢，沒有一家有電冰箱。很多工人想把它拿回家，每個(gè)月扣他們的工資，最后把它扣掉。張總裁說不行，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，在我們的企業(yè)里是沒有一等品、二等品、三等品的，只有合格品。于是張瑞敏就拿出榔頭砸第一榔頭，讓每一名員工都來砸一榔頭，砸在自己的心里，讓每個(gè)人都記住有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。要想做全國(guó)第一，必須要保證生產(chǎn)出所有的產(chǎn)品都是合格的產(chǎn)品。在回憶這件事情的時(shí)候，很多當(dāng)時(shí)參與砸冰箱的老工人說，當(dāng)時(shí)我們都是在掉著淚砸冰箱。正是這件事使海 爾的全員樹立了質(zhì)量觀。 ※ OEC 管理模式：含義見 OEC 管理法的構(gòu)成。 海爾和日本三菱集團(tuán)公司有一個(gè)合作項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)三菱集團(tuán)的主管到了海爾之后，就要求海爾用他全套的管理模式，張總裁看了以后當(dāng)時(shí)就說了他這樣一句話，你的這個(gè)管理模式在中國(guó)不能用。三菱集團(tuán)的主管問為什么，張總裁說你到十字路口看一看，紅燈亮的時(shí)候，中國(guó)人是不是就真的不過馬路？你定出規(guī)則來別人聽不聽？當(dāng)時(shí)三菱集團(tuán)的主管表示懷疑，于是就堅(jiān)持下去。三個(gè)月之后他來找張瑞敏說，我們的管理模式確實(shí)不行，用你們的管理模式試試吧。張瑞敏非常了解中國(guó)人的個(gè)性，他說，日本 人條例上寫著每天擦六遍桌子，他一定會(huì)擦六遍桌子。中國(guó)人不行，讓他擦六遍桌子，第一天他擦六遍，第二天就擦五遍，第三天就擦四遍，因?yàn)楦蓛袅瞬挥貌亮恕?OEC 的管理模式中有什么呢？第一讓你每天擦六遍桌子，第二每?jī)蓚€(gè)小時(shí)有人來檢查一次擦了沒有，第三如果你擦了我就獎(jiǎng)勵(lì)你，如果沒有擦我就罰你，這就是 OEC 管理。 ※ 以 SST 市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)流程再造的新業(yè)務(wù)流程管理模式： SST 即業(yè)務(wù)流程體系通過索酬 (Ｓ )、索賠 (Ｓ )和跳閘 (Ｔ )手段，形