【正文】 就覺(jué)得浪費(fèi)水，浪費(fèi)電。海爾有一句話叫做 “只有淡季的思想，而沒(méi)有淡季的市場(chǎng)；只有疲軟的思想，而沒(méi)有疲軟的市場(chǎng) ”。這就是小小神童洗衣機(jī)。 這都是海爾的市場(chǎng)觀帶來(lái)的，海爾的市場(chǎng)觀就是創(chuàng)造市場(chǎng)。也就是說(shuō)海爾在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，不以價(jià)格戰(zhàn)作為競(jìng)爭(zhēng)力，它始終是去開發(fā)產(chǎn)品來(lái)滿足消費(fèi)者。這是第一點(diǎn)，即市場(chǎng)觀的建設(shè)。 【案例】 海爾 1985年曾經(jīng)以砸冰箱事件聞名全國(guó)。通過(guò)這件事，使得海爾全員的質(zhì)量意識(shí)大大地提高，在 1988年 12月就得全國(guó)同行業(yè)的第一塊金牌。所以海爾的員工就樹立起嚴(yán)格地質(zhì)量觀。 1998年上海有一家咨詢公司，調(diào)查上海的 500名中外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，當(dāng)時(shí)提出這樣一個(gè)問(wèn)題：你認(rèn)為在市場(chǎng)上要想提升你的企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力的主要措施是什么？當(dāng)時(shí)被調(diào)查的500名經(jīng)營(yíng)者中的中國(guó)企業(yè)家，有 83%認(rèn)為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力最好的方法是降價(jià)，但是 100%的被調(diào)查的外國(guó)企業(yè)家認(rèn)為要提高質(zhì)量。 3．營(yíng)銷觀的建設(shè) 海爾的營(yíng)銷觀從最開始的時(shí)候，就一直嚴(yán)格地遵循著先賣信譽(yù)，再賣產(chǎn)品，創(chuàng)造產(chǎn)品的功能價(jià)值。但是有這樣一個(gè)城市經(jīng)銷商，一年夏季過(guò)去之后， 他們?cè)谝粭澊髽堑挠脩舨恢赖那闆r下，悄悄地把外機(jī)的保護(hù)罩罩到海爾空調(diào)上。 這是海爾始終做到的一條，客戶想到的我去給你做到，客戶沒(méi)有想到的我仍然替你去做到，堅(jiān)持以美譽(yù)度來(lái)創(chuàng)造市場(chǎng)。 【案例】 大地瓜洗衣機(jī) 有一次，海爾對(duì)于山東的經(jīng)銷商進(jìn)行調(diào)研的過(guò)程中，聽(tīng)山東的經(jīng)銷商說(shuō)過(guò)這樣的話，我們這個(gè)地方的農(nóng)民，有的時(shí)候叫我們?nèi)バ尴匆聶C(jī)的時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)他洗衣機(jī)的下水管道被泥土堵塞，我們?nèi)?wèn)農(nóng)民，農(nóng)民說(shuō) 我們用這個(gè)洗衣機(jī)洗地瓜。他們通過(guò)研發(fā)部門的研發(fā)、調(diào)整之后，就把洗衣機(jī)下面的下水道上增加一個(gè)網(wǎng)，設(shè)計(jì)兩個(gè)下水道，就能夠既洗衣服又能洗地瓜。 5．服務(wù)觀的建設(shè) 海爾的服務(wù)觀是用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。 6． 出口觀的建設(shè) 海爾的出口觀是先難后易。所以在 20世紀(jì) 90年代剛剛拿到全國(guó)行業(yè)內(nèi)的金牌獎(jiǎng)之后，海爾就開始做出國(guó)的準(zhǔn)備。就在他們 1990年的產(chǎn)品第一次走出國(guó)門到德國(guó)的時(shí)候，德國(guó)人認(rèn)為，日本的產(chǎn)品還沒(méi)進(jìn)德國(guó)呢，你們就能進(jìn)來(lái)嗎？你們肯定不行，于是就拒絕中國(guó)的商品進(jìn)入德國(guó)的大商場(chǎng)。德國(guó)的經(jīng)銷商接受了這條建議，把中國(guó)的商品和德國(guó)的商品，以及其他國(guó)家的商品擺在一起的時(shí)候，消費(fèi)者更多的認(rèn)同中國(guó)的商品。當(dāng)年海爾在德國(guó)被評(píng)為質(zhì)量第一名，德國(guó)一次就定了兩萬(wàn)臺(tái)冰箱。 7．資本觀的建設(shè) 海爾的資本觀叫做東方亮了再亮西方。多 元化經(jīng)營(yíng)是東方不亮西方亮，但是海爾始終堅(jiān)持的一條是，我要做就做好，做一家好一家，所以是東方亮了再亮西方。 (2)重組是為了質(zhì)的發(fā)展，而不是為了形式上的大。海爾 “ 東方亮了再亮西方 ” 資本運(yùn)營(yíng)給企業(yè)帶來(lái)更大的無(wú)法估量的發(fā)展空間。 9．創(chuàng)新觀的建設(shè) 海爾的創(chuàng)新觀，就是海爾的全體員工不僅產(chǎn)品創(chuàng)新，文化創(chuàng)新，而且觀念始終都要保持創(chuàng)新。于是針對(duì)這個(gè)制度，海爾及時(shí)地生產(chǎn)出一種熱水器，叫定時(shí)熱水器，只要定時(shí)之后，到一個(gè)時(shí)間段內(nèi)，就可以自動(dòng)啟動(dòng)熱水器。 海爾的人才觀是以人為本，重視人力資源的開發(fā)。 核心價(jià)值觀 改進(jìn)計(jì)劃 市場(chǎng)觀 質(zhì)量觀 營(yíng)銷觀 競(jìng)爭(zhēng)觀 服務(wù)觀 出口觀 資本觀 服務(wù)觀 技術(shù)改造觀 創(chuàng)新觀 人才觀 海爾的文化建設(shè)就是從這個(gè)核心的觀念層開始的。所以 17年來(lái)海爾始終堅(jiān)持創(chuàng)建文化，傳播文化，并且以文化作為企業(yè)的靈魂，這是海爾致勝的一個(gè)法寶。獨(dú)特的企業(yè)文化使海爾有了一個(gè)人人只爭(zhēng)朝夕、奮發(fā)向上的局面，營(yíng)建企業(yè)文化不是一個(gè)新話題，海爾的企業(yè)文化很有值得深究的價(jià)值，海爾企業(yè)文化是一種價(jià)值觀，它營(yíng)造的是一種精神、一種力量 ———一種源自全體員工內(nèi)心的精神和調(diào)動(dòng)全體員工智慧的力量。 ———張瑞敏 張瑞敏總裁稱自己是海爾的首席文化官，企業(yè)中擁有首席文化官的海爾是第一。所以企業(yè)文化的創(chuàng)建，領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)就是傳播文化、詮釋文化和創(chuàng)新文化，那么領(lǐng)導(dǎo)者傳播文化的方式和途徑有哪些呢？除在大會(huì)上不斷講企業(yè)的文化，企業(yè)的精神，還要通過(guò)講故事等方式，反復(fù)地與員工溝通。每天白天員工在工作，領(lǐng)導(dǎo)也在工作；每到晚上張總裁總要和員工在一起反復(fù)地講質(zhì)量 ，那時(shí)有很多員工都不認(rèn)同，說(shuō)你要我們生產(chǎn)出來(lái)的冰箱和德國(guó)的冰箱是同樣的質(zhì)量，那可能嗎？人家吃的是什么，我們吃的是什么？人家有多少年的建廠經(jīng)歷，我們才有多少年的建廠經(jīng)歷？張瑞敏反復(fù)地講，質(zhì)量好了我們的產(chǎn)品可以走向市場(chǎng)，可以擴(kuò)大銷量，可以拿更多的獎(jiǎng)金。 2．企業(yè)家了解企業(yè)的目標(biāo)及企業(yè)的根本使命，同時(shí)能將企業(yè)的目標(biāo)與員工個(gè)人的 目標(biāo)結(jié)合起來(lái) 在海爾不同的時(shí)期，不同的發(fā)展過(guò)程，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)極大地滿足員工的個(gè)人目標(biāo)，并且把員工個(gè)人 目標(biāo)和組織的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，在這樣的一種結(jié)合下，員工認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)，并且伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，使得企業(yè)產(chǎn)生巨大的凝聚力。當(dāng)時(shí)張瑞敏就有一個(gè)想法，企業(yè)已經(jīng)有好幾個(gè)月沒(méi)發(fā)工資了，更不要說(shuō)拿獎(jiǎng)金。員工說(shuō)廠長(zhǎng)為了我們過(guò)年都借錢，我們一定要給他好好干，在 1986年企業(yè)剛剛有了一點(diǎn)點(diǎn)利潤(rùn)，張總裁做的第一件事情不是給自己買轎車，而是給職工買了一輛非常好的大轎車作為上班的 班車，海爾第一次有了職工的班車，職工們非常的高興。最后這 14套住房全部分給了一線的工人。另外海爾還有嚴(yán)格的動(dòng)態(tài)晉升制度，用工制度，使得在海爾工作的員工都會(huì)有很大一個(gè)發(fā)展空間，同時(shí)還設(shè)定多種獎(jiǎng)項(xiàng)，用它去激勵(lì)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。 從張瑞敏的身上，我們可以看到企業(yè)真正的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)從思想上把文化的建設(shè)看成 是第一位的，他充當(dāng)?shù)膽?yīng)該是企業(yè)文化的傳播者。企業(yè)文化甚至可以大于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)的組織構(gòu)架，在美國(guó)，在日本最優(yōu)秀的企業(yè)總經(jīng)理，總是不惜時(shí)間，不惜費(fèi)力的去大力塑造、創(chuàng)造，并且維護(hù)自己的企業(yè)文化。就在海爾的幾次兼并過(guò)程中，海爾文化中心總是首先派出人，與被兼并的企業(yè)溝通海爾的文化，海爾的理念。這些報(bào)紙是由海爾文化中心創(chuàng)辦的，是海爾集團(tuán)的喉舌，主要負(fù)責(zé)將海爾的文化理念、管理思想、價(jià)值觀，過(guò)報(bào)紙的形式注入到整個(gè)組織中，它主要通過(guò)表?yè)P(yáng)、批評(píng)和大討論的方式，把一些文化理念傳播到所有的員工心中。如果在一個(gè)階段內(nèi)，海爾報(bào)上沒(méi)有批評(píng)，只有表?yè)P(yáng)的話，那么下一期的報(bào)紙上要批評(píng)的人就變成海爾文化中心，《海爾人報(bào)》的負(fù)責(zé)人。在海爾大學(xué)讀書，不僅僅是學(xué)知識(shí)，更多的是去感受海爾的文化，海爾的經(jīng)營(yíng)理念。例如： ◆ 海爾廠內(nèi)環(huán)境的布置，車間內(nèi)，廠房?jī)?nèi)到處都是海爾精神文化理念的標(biāo)語(yǔ)，用大幅的彩色畫片貼在廠房?jī)?nèi)。 ◆ 海爾員工的工作服上都畫著一張小小的笑臉，那么這種笑臉也預(yù)示著海爾的一種文化：團(tuán)結(jié)、進(jìn)取，所有的人因?yàn)槟怯淇斓男δ樛幸环N好心情，好心情是在好的制度下產(chǎn)生的。 ◆ 海爾還有一種漫畫，在海爾的事業(yè)部、車間、廠房的出口，都可以看到大幅的宣傳欄，這些宣傳欄由一幅一幅的漫畫構(gòu)成，漫畫頂上寫著來(lái)自海爾的畫和話，每一位海爾的員工都可以把自己理解的海爾文化、管理模式和海爾的先進(jìn)事跡，利用漫畫的形式把它畫出來(lái)，展示出來(lái)。 ◆ 海爾有一片合歡林，是在海爾大樓的東側(cè)，這樣一片由青草、小樹林和小水渠構(gòu)成的小林子，這片小 林子在海爾的高樓上可以看得非常清楚，剛好構(gòu)成一幅世界地圖。 【自檢】 舉出幾個(gè)你的企業(yè)在文化傳播方式、系統(tǒng)方面的例子。 海爾的文化戰(zhàn)略體系有三個(gè)系統(tǒng)： 1．企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng) 用海爾的核心價(jià)值觀，海爾的經(jīng)營(yíng)理念最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積 極性，用企業(yè)的目標(biāo)將員工緊緊地團(tuán)結(jié)在一起，使得所有的海爾人都有一損俱損，一榮俱榮的利益共同關(guān)系。 2．企業(yè)外部系統(tǒng) 用海爾的經(jīng)營(yíng)觀、服務(wù)觀、質(zhì)量觀來(lái)最大限度地滿足客戶的需求，不斷地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)的份額，使企業(yè)能夠快速發(fā)展。 【案例】 有一次在青島有一位老太太，買了一臺(tái)海爾空調(diào)，買回之后，海爾的員工幫他去安裝好。海 爾的維修工立刻就趕到老太太家，一看沒(méi)問(wèn)題，就跟老太太說(shuō)，您的空調(diào)沒(méi)有問(wèn)題。這名員工又去看了，空調(diào)還是沒(méi)有問(wèn)題。到了第三天，剛一上班老太太又打來(lái)電話，說(shuō)我這個(gè)空調(diào)有點(diǎn)問(wèn)題，員工又趕去了，告訴老太太空調(diào)沒(méi)有問(wèn)題。第五天這名員工一上班，又給老太太打電話，問(wèn)您的空調(diào)有沒(méi)有問(wèn)題？老太太說(shuō)我的空 調(diào)沒(méi)有問(wèn)題。 這就是海爾的員工，對(duì)于企業(yè)外部的所有客戶，都做到以客戶的滿意為其經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)。所以海爾的企業(yè)文化，就是通過(guò)一系列的海爾的傳播機(jī)構(gòu)和傳播手段，并且經(jīng)過(guò)十七年的積累，慢慢地已經(jīng)根植于每個(gè)員工的心中。 【案例】 在海爾的文化中心，有一次招待所來(lái)了位客人，這位客人走路的時(shí)候腳有一點(diǎn)跛，員工就上前問(wèn)，你的腳怎么了？他說(shuō)我的腳有腳氣?？蛻舾惺芊浅Ｉ羁痰卣f(shuō)，我知道海爾為什么有今天，海爾為什么可以做這么大，原因就是海爾的每一位員工，都把海爾的標(biāo)準(zhǔn)牢牢地記在心中，成為海爾人，成為他自己的一種行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。 通用電器是一個(gè)百年的大企業(yè)，名列全球五百?gòu)?qiáng)前茅。 1981年韋爾奇總裁接手之后，短短的十幾年的時(shí)間，使得ＧＥ公司增長(zhǎng) 25倍， 2022年被評(píng)為全美增長(zhǎng)速度最快的公司。 韋爾奇在創(chuàng)建文化，改革企業(yè)結(jié)構(gòu)的同時(shí)，更多的給了員工責(zé)任和權(quán)利。 【自檢】 美國(guó)哈佛商學(xué)院提出下面幾個(gè)問(wèn)題，通過(guò)這幾個(gè)問(wèn)題可以測(cè)評(píng)出企業(yè)文化的力量指數(shù)。 問(wèn)題 得分 (最高 5分 ) 公司的經(jīng)理們是否經(jīng)常談?wù)撟约汗镜睦砟睢⒔?jīng)營(yíng)模式或形式方法。 公司經(jīng)理是否嚴(yán)格要求自己和公司員工努力遵循公司的各種制度。 公司更換新的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)的方針、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)、企業(yè)文化會(huì)不會(huì)隨之改變。如果低于 15分，那么，你就應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)和傳播。海爾十七年的發(fā)展與成功，最重要 的因素就是創(chuàng)造了具有鮮明特色的企業(yè)文化，海爾的每一步都是在創(chuàng)造企業(yè)文化的指導(dǎo)下進(jìn)行的，并且每一步企業(yè)文化都獲得了全體員工的認(rèn)同，同時(shí)化作了員工自覺(jué)地行動(dòng)和共識(shí)。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)最終能夠走向成功的至關(guān)重要的原因。 ———張瑞敏 從 1996年開始全世界的人潮水般的涌向海爾，很多人從各種渠道了解到海爾成功的奇跡，每個(gè)月近兩萬(wàn)人到海爾來(lái)參觀，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)界的人士把海爾與美國(guó)的 GE 公司，日本的松下公司相比較，中國(guó)人為有海爾感到自豪，感覺(jué)驕傲。越來(lái)越多的企業(yè)他們開始學(xué)習(xí)研究 OEC管理模式，在參觀海爾之后，他們把 OEC 這一套管理模式很快 的帶到了自己的企業(yè)。這時(shí)越來(lái)越多的企業(yè)家開始問(wèn)，就這樣一套簡(jiǎn)單的管理模式，能讓一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造出奇跡嗎？ 正是這套管理模式讓海爾創(chuàng)造出了奇跡。 海爾的 OEC 管理模式，是這樣的一條原則：把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單做，簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做。 人們要想 學(xué)習(xí) OEC 管理，研究 OEC 管理模式，就必須跟蹤海爾 17年的發(fā)展歷程，去研究海爾，并且要結(jié)合它 17年來(lái)所有經(jīng)歷過(guò)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴的事情。 ① 從管理 13條 ※ 開始，嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度。 海爾管理的第二階段 表 5－ 1 海爾管理四階段之二 第二階段 1988～ 1990年 ① 第一階段良好的基礎(chǔ) ② 質(zhì)量管理進(jìn)入系統(tǒng)管理 ③ 新產(chǎn)品開發(fā)速度加快 ④ 名牌戰(zhàn)略初獲成功，冰箱成為行業(yè)名牌。 海爾管理的第三階段 表 5－ 1 海爾管理四階段之三 第三階段 1990～ 1992年 ① 質(zhì)量管理已形成體系 ② 產(chǎn)品品牌價(jià)值明顯提高 ③ 海爾產(chǎn)品供不應(yīng)求 ④ 提高產(chǎn)量，確保質(zhì)量。 ② 自創(chuàng)“ 日事日畢，日清日高 ”O(jiān)EC 管 理 法※③ 1992年 4月，海爾電冰箱總廠第一家通過(guò) ISO9000國(guó)際質(zhì)量體系的認(rèn)證，由體系到高度。 ① 堅(jiān)持 OEC管理法 ② 創(chuàng)新管理，引入以 SST 市場(chǎng)鏈為紐帶業(yè)務(wù)流程再造新管理模式 ※ ，由高度到延伸。當(dāng)時(shí)張總裁定了這么多條之后，很多員工都覺(jué)得好笑，于是張總裁把這管理 13條就貼到廠門口的大門上，同時(shí)寫出了很具體的罰款條件。但是這么混亂的工廠，員工會(huì)在意嗎？不在意。 12點(diǎn)的時(shí)候，張總裁貼出一個(gè)公告，開除這個(gè)人。 ※ 砸冰箱事件： 1985年，也就是在張總裁接廠的第二年，他們跟德國(guó)利勃海爾的合作項(xiàng)目開始實(shí)施的時(shí)候，不久冰箱生產(chǎn)出來(lái)了。沒(méi)想到在這 400臺(tái)冰箱里居然沒(méi)有挑出一臺(tái)沒(méi)有任何毛病的冰箱！每一臺(tái)都多多少少的有一點(diǎn)毛病，這件事對(duì)張瑞敏的震驚非常 大。張瑞敏總裁是一個(gè)很有抱負(fù)，而且感悟非常好的人。當(dāng)時(shí)張總裁就在心里暗暗下定決心，我們也一定要生產(chǎn)出來(lái)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。張瑞敏就拿出76臺(tái)當(dāng)時(shí)通過(guò)檢查認(rèn)為毛病比較多的冰箱放到他們車間一塊空地上，全廠 700名員工全部參加。 當(dāng)時(shí)青島電冰箱總廠有將近 800名員工，每個(gè)人的工資月收入僅 40多元錢，沒(méi)有一家有電冰箱。張總裁說(shuō)不行，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，在我們的企業(yè)里是沒(méi)有一等品、二等品、三等品的，只有合格品。要想做全國(guó)第一，必須要保證生產(chǎn)出所有的產(chǎn)品都是合格的產(chǎn)品。正是這件事使海 爾的全員樹立了質(zhì)量觀。 海爾和日本三菱集團(tuán)公司有一個(gè)合作項(xiàng)目。三菱集團(tuán)的主管問(wèn)為什么，張總裁說(shuō)你到十字路口看一看，紅燈亮的時(shí)候，中國(guó)人是不是就真的不過(guò)馬路？你定出規(guī)則來(lái)別人聽(tīng)不聽(tīng)？當(dāng)時(shí)三菱集團(tuán)的主管表示懷疑，于是就堅(jiān)持下去。張瑞敏非常了解中國(guó)人的個(gè)性，他說(shuō)，日本 人條例上寫著每天擦六遍桌子，他一定會(huì)擦六遍桌子。 OEC 的管理模式中有什么呢？第一讓你每天擦六遍桌子，第二每?jī)蓚€(gè)小時(shí)有人來(lái)檢查一次擦了沒(méi)有，第三如果你擦了我就獎(jiǎng)勵(lì)你，如果沒(méi)有擦我就罰你，這就是 OEC 管理