【正文】 要有宗旨，宗旨是什么，這中間要考慮哪些問(wèn)題，如何設(shè)立公司的宗旨？ 惠普設(shè)立宗旨的思路是：揭示客戶至上的指導(dǎo)思想，說(shuō)明企業(yè)組織存在的道理，清楚勾畫(huà)公司的未來(lái)前景，確保指導(dǎo)思想在公司各層得以貫徹，真正起到指導(dǎo)作用。 制定第二年的工作計(jì)劃和第二年預(yù)算時(shí)需要考慮以下幾個(gè)方面： ( 要分析本地的市場(chǎng)，主要是用戶和對(duì)手的情況； ( 選擇好要進(jìn)入的行業(yè)和地區(qū)； ( 確定并量化年度的銷售任務(wù)、目標(biāo)，預(yù)估實(shí)現(xiàn)毛利指標(biāo)； ( 確定人力資源投入和組織結(jié)構(gòu)，找出關(guān)鍵性的成功因素； ( 定位急待解決的問(wèn)題，確定市場(chǎng)銷售策略； ( 根據(jù)銷售策略制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃，得到完整策略計(jì)劃及檢查時(shí)間表。該公司在新上產(chǎn)品線前，考慮了自己的用戶是什么，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)。公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在國(guó)內(nèi)和國(guó)際都有，國(guó)際品牌的產(chǎn)品質(zhì)量不如國(guó)內(nèi)，即使同類質(zhì)量，價(jià)格也比國(guó)內(nèi)高四五倍，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手技術(shù)上不如自己。 公司考慮到自己實(shí)力較弱的現(xiàn)狀，選擇了某些特定的市場(chǎng)，專門選定國(guó)家保密系統(tǒng)，直接到北京拓展業(yè)務(wù)，高層坐鎮(zhèn)北京，專門選擇軍 隊(duì)和保密系統(tǒng)，還有國(guó)家教育部，確定并量化年度銷售任務(wù)和目標(biāo)。 公司分析了營(yíng)銷成功的關(guān)鍵因素。公司雖有清華大學(xué)的技術(shù)，可是如果沒(méi)有國(guó)家權(quán)威部門認(rèn)證，便缺少行業(yè)公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)； ( 定位是什么？定位就是提供一個(gè)屏蔽服務(wù)、一個(gè)安全服務(wù)、健康服務(wù)； ( 急需解決的問(wèn)題：資金。 市場(chǎng)銷售策略就是人員促銷的策略，大客戶策略。為了解決這些問(wèn)題，列出預(yù)算和計(jì)劃，分工到人，定出計(jì)劃和檢查時(shí)間表，什么時(shí)間完成什么，什么時(shí)間解決什么問(wèn)題，實(shí)施基于時(shí)間觀念的營(yíng)銷，這類似于惠普的十步法。預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控、反饋、評(píng)估、考評(píng)顯得尤為重要。 ( 測(cè)試一：確定了一個(gè)部門營(yíng)銷預(yù)算是完 成 100萬(wàn)利潤(rùn)，現(xiàn)在按時(shí)保質(zhì)保量的完成。預(yù)算內(nèi)資金開(kāi)支，是不是簡(jiǎn)化一點(diǎn)，不需要正常審批，預(yù)算外資金是不是可以嚴(yán)格一點(diǎn)？ 【案例】 營(yíng)銷部列支廣告費(fèi)的預(yù)算審批 某營(yíng)銷部門今年要花廣告費(fèi) 1000萬(wàn)，預(yù)算已經(jīng)討論通過(guò)了，該部門編制預(yù)算時(shí)，先寫(xiě)預(yù)算申請(qǐng)單、廣告費(fèi)開(kāi)支申請(qǐng)單。 公司投入 300萬(wàn)去某電視臺(tái)投廣告，投完廣告后，電視臺(tái)給營(yíng)銷部門一張發(fā)票，這張發(fā)票在公司內(nèi)部要從頭到尾，走一道程序。能不能簡(jiǎn)化一點(diǎn)？ ( 測(cè)試三：薪酬計(jì)劃是否要有考評(píng)，預(yù)算考評(píng)如何對(duì)接？能不能用預(yù)算指標(biāo)、考評(píng)指標(biāo)，取代整個(gè)人力資源部的考評(píng)指標(biāo)？ ( 測(cè)試四：如果某單位、某責(zé)任中心預(yù)算發(fā)生重大的偏差，如何處理？ ( 回答一：如果公司是國(guó)有企業(yè)，審批特別麻煩，簡(jiǎn)化也可以實(shí)現(xiàn)。但民營(yíng) 企業(yè)老板不會(huì)干，管錢的口一定要管住。 ( 回答三：部門任務(wù)完成和不完成，誰(shuí)好誰(shuí)壞的問(wèn)題，要看具體情況評(píng)價(jià)。工作難度不一樣，考核權(quán)重就要有差異。一般是半年中調(diào)整一次。 預(yù)算考核指標(biāo)的調(diào)整 【案例】 獵狗追兔子 有一個(gè)獵狗，追一只兔子，兔子在前面使勁跑，獵狗在后面追。有人問(wèn)獵狗怎么不使勁追兔子，怎么越跑越慢，最后干脆不跑了。兔子是為了活命奔跑，我是為了一頓飯奔跑”。以前每個(gè)獵狗回來(lái)都給幾塊骨頭吃，現(xiàn)在改成了抓到兔子回來(lái)才有骨頭吃，沒(méi)抓到兔子，回來(lái)沒(méi)骨頭吃?？墒?，過(guò)了段時(shí)間發(fā)現(xiàn)，抓的兔子，大兔子越來(lái)越少，小兔子越來(lái)越多，為什么？小兔子好抓，大兔子不好抓。這時(shí)候，獵人慢慢發(fā)現(xiàn)，抓來(lái)的兔子重量越來(lái)越重，業(yè)績(jī)提升了。獵人去問(wèn)獵狗怎么回事，獵狗說(shuō)：“我現(xiàn)在年輕體壯，抓到兔子有骨頭吃，可是等我老了咋辦？抓不動(dòng)時(shí)，我不就沒(méi)骨頭吃了嗎？”所以獵人又改了考核指標(biāo)，“員工和高管持股計(jì)劃”的激勵(lì)。后來(lái)獵人發(fā)現(xiàn)，他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越多。 點(diǎn)評(píng)：公司預(yù)算和戰(zhàn)略息息相關(guān)，公司預(yù)算必須體現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展意圖，這是管理者要注意的地方。在改革東風(fēng)的吹拂下，動(dòng)物莊園掀起了一輪房地產(chǎn)熱，牛、豬、雞、鴨，都開(kāi)始搞起房地產(chǎn)，房地產(chǎn)分會(huì)，明星對(duì)話，起此彼伏，好不熱鬧。 有一天，兩個(gè)豬做了約定，比誰(shuí)的企業(yè)做得大，誰(shuí)賺得錢多。但是，動(dòng)物莊園作為發(fā)展中國(guó)家，大部分優(yōu)秀的莊園企業(yè)，在它眼里只能算小企業(yè)，沒(méi)有這方面經(jīng)驗(yàn)。每年年終，它都根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果，獎(jiǎng)勵(lì)那些做事比較規(guī)范、工作完美的理想主義的豬。 結(jié)果導(dǎo)向的豬做事一向注重實(shí)際，它認(rèn)為企業(yè)必須最終靠業(yè)績(jī)說(shuō)話，所有良好的業(yè)績(jī)必須有良好的銷售，所以它也花了一部分錢，買了一個(gè)客戶關(guān)系管理軟件。如果房子銷售量高過(guò)上個(gè)月，所有結(jié)果導(dǎo)向的豬將及時(shí)受到分量不一 的獎(jiǎng)勵(lì)。為什么？理想主義的豬大惑不解，為什么花了這么多錢，請(qǐng)了麥肯錫管理咨詢公司做咨詢，怎么結(jié)果還不如人家？ 原因出在哪里？理想主義的豬和結(jié)果導(dǎo)向的豬，一個(gè)重視完善的理念，一個(gè)重視實(shí)際。但是由于上級(jí)在安排的時(shí)候，出現(xiàn)一些投入巨大，但是產(chǎn)出不大、意義不大，乃至錯(cuò)誤的事情，所以造成一些理想主義豬倍受打擊，覺(jué)得沮喪和挫折，并且在一個(gè)等級(jí)森嚴(yán)的體系中，要花大量時(shí)間和其他部門進(jìn)行溝通，部門之間相互抱怨。 預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，一定要嚴(yán)格履行審批權(quán)限。 民營(yíng)企業(yè)規(guī)模比較小，管理也不規(guī)范，甚至完全沒(méi)有。其實(shí)，國(guó)有企業(yè)的員工很優(yōu)秀，制度很完善，管理技術(shù)非常規(guī)范，為什么不如民營(yíng)企業(yè)？ 民營(yíng)企業(yè)家認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)只抓兩個(gè)關(guān)鍵，即“口袋經(jīng)濟(jì)”。進(jìn)錢那頭一般老板管，例如采購(gòu)，老板負(fù)責(zé)。管住了這一塊，基本上核心就管住了，即先控制了資金。 預(yù)算的剛性和柔性 預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控時(shí)，作為規(guī)范的企業(yè)，應(yīng)該考慮預(yù)算的柔性和剛性問(wèn)題。 ( 假定按年或按半年考核費(fèi)用，允許跨月使用或跨季度使用，但是不允許把上半年沒(méi)有花完的費(fèi)用結(jié)轉(zhuǎn)到下半年； ( 如果按季度考核，在季度內(nèi)的允許調(diào)劑，但是在季度 之間不允許相互調(diào)劑； ( 如果按月監(jiān)控，要求更嚴(yán)格，在月度內(nèi)可以相互調(diào)劑，在月與月之間都不可以相互調(diào)劑。按年考核在允許年度之內(nèi)累加就可以，這個(gè)月少花點(diǎn)，下個(gè)月多花點(diǎn)。 預(yù)算的差異分析 （一）預(yù)算差異 如果出現(xiàn)了預(yù)算差異，就要做差異分析，找出其中一些原因，判斷哪些屬于重要的差異。 出現(xiàn)偏差是正常的。 【案例】 某房地產(chǎn)公司的差異分析表 一家房地產(chǎn)公司，預(yù)算中包括了小區(qū)的位置、竣工時(shí)間、建設(shè)面積、新開(kāi)工計(jì)劃數(shù)及實(shí)際完成率、計(jì)劃竣工時(shí)間及實(shí)際完成產(chǎn)值計(jì)劃及實(shí)際完成差異率等指標(biāo)，做了差異分析表。這80%要不要越級(jí)匯報(bào)，或者要不要逐層匯報(bào)，或者做不做重大的差異指標(biāo)分析呢？在電腦軟件里，可以事先設(shè)定達(dá)到什么情況，正負(fù)是多少時(shí)，就提出一個(gè)預(yù)警，把這樣一個(gè)報(bào)警的參照值，事先輸入進(jìn)去，一旦達(dá)到這個(gè)數(shù)字，電腦就會(huì)自動(dòng)報(bào)警，引起警惕，這是在做這種差異分析時(shí)要考慮的問(wèn)題。如果要調(diào)整的話，需要總經(jīng)理直接調(diào)整，然后把月度的各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際數(shù)和計(jì)劃數(shù)，以及控制比例（假如 5%以內(nèi)），進(jìn)行計(jì)算，列入監(jiān)控范圍。 【自檢 111】 請(qǐng)您結(jié)合案例回答亞星集團(tuán)的預(yù)算控制有什么好處？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ （二）預(yù)算控制的工具 —— 儀表板 儀表板是預(yù)算控制時(shí)候的一個(gè)工具，儀表板主要是一個(gè)幫助各預(yù)算分析人員、各預(yù)算管理人員和最高決策層隨時(shí)掌握公司經(jīng)營(yíng)狀態(tài) 的工具。 制定儀表板的目的不是為了改變目標(biāo)，而是為了改變目標(biāo)線和執(zhí)行線間的落差，通過(guò)改變實(shí)際情況的運(yùn)行軌道，使得執(zhí)行值和目標(biāo)值盡量接近。如果要調(diào)整，采取什么樣的調(diào)整措施，這就是所謂的儀表板。 協(xié)調(diào)指公司總部會(huì)有一個(gè)儀表板， 下面各不同部門如生產(chǎn)部、人力資源部、銷售部、財(cái)務(wù)部也有自己的儀表板。同時(shí)，橫向間也要協(xié)調(diào)，例如在北京、上海、廣州有分公司，不同的公司之間的儀表板結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一樣的，其信息來(lái)源也應(yīng)該是一樣的，這就是橫向的協(xié)調(diào)。儀表板的頻率可以是每個(gè)月，也可以是每個(gè)星期，甚至是每一天。 第十二講 全面預(yù)算執(zhí)行 監(jiān)控與考核（下） 預(yù)算的考評(píng) （一）指標(biāo)設(shè)定 考評(píng)指標(biāo)設(shè)定時(shí)，首 先要做一件事情，就是對(duì)不同的單位，在考評(píng)指標(biāo)設(shè)定的時(shí)候，一定要考慮指標(biāo)是否是可控的。 【案例】 費(fèi)用的可控性 很多單位每年都在培訓(xùn)員工，每年都有培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，例如今年花 100 萬(wàn)的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，這 100萬(wàn)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)通常由人力資源部掌控，如果公司有車，一般由行政部統(tǒng)一負(fù)責(zé)小車調(diào)度和費(fèi)用的監(jiān)控。超標(biāo)的原因是， 10輛車中，有 2輛是老板自己用的，老板用車不受行政部的監(jiān)控，想去哪兒就去哪兒，想花多 少就花多少。所以對(duì)不同的責(zé)任中心考核時(shí)，一定要考慮指標(biāo)是可控還是非可控的。在設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)的時(shí)候，要考慮這些原則。子公司作為一個(gè)利潤(rùn)中心， 利潤(rùn)中心考評(píng)的指標(biāo)包括：收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、市場(chǎng)份額等。 【案例】 員工圖 某單位將考評(píng)指標(biāo)制成了一個(gè)員工圖，其考評(píng)指標(biāo)大概有以下方面： ( 從客戶的服務(wù)方面，考慮了客戶服務(wù)的效益、客戶服務(wù)的及時(shí)性、客戶服務(wù)的質(zhì)量； ( 從利潤(rùn)和增長(zhǎng)角度考慮了短期資產(chǎn)、長(zhǎng)期資產(chǎn)和利潤(rùn)； ( 從技術(shù)創(chuàng)新的角度，對(duì)技術(shù)部的考核就考慮與市場(chǎng)的戰(zhàn)略是否一致，核心技術(shù)在市場(chǎng)上有沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)地位，所選 的市場(chǎng)產(chǎn)品的多元化等； ( 從人力資源的角度，考慮員工的能力素質(zhì)、員工的滿意度、人力資源和系統(tǒng)的程序，等等。 【案例】 否決指標(biāo) 如果某部門根據(jù)基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)，可以拿 10 萬(wàn)獎(jiǎng)金，但是否決指標(biāo)的系數(shù)要么是 0，要么是 1。 假定生產(chǎn)部有一項(xiàng)否決指標(biāo) ，即員工死亡率、工傷、工傷事故率，考核生產(chǎn)總監(jiān)的工傷事故率，規(guī)定最多死 3個(gè)人，如果死了 4個(gè)人，這時(shí)候考核指標(biāo)的否決指標(biāo)系數(shù)就為 0，就 1分錢獎(jiǎng)金都沒(méi)有。 ( 考核主營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)，新產(chǎn)品銷售收入可以作為核心指標(biāo)； ( 如果公司現(xiàn)在的戰(zhàn)略是出口，這時(shí)把出口產(chǎn)品的銷售收入作為核心指標(biāo)； ( 如果想占領(lǐng)某市場(chǎng)，就把銷售收入增長(zhǎng)、市場(chǎng)占有率作為考核的核心指標(biāo)。不同單位的考核指標(biāo)可以完全不一樣。 ( 從顧客的角度，可以考慮市場(chǎng)占有率、客戶流失率、客戶維系率； ( 從新客戶數(shù)量、新客戶開(kāi)發(fā)成本角度，考慮客戶情況、客戶滿意度、客戶的投訴率； ( 從新產(chǎn)品互利率、新客戶互利率角度，考慮企業(yè)互利； ( 從客戶主張、價(jià)值主張方面，可以考慮產(chǎn)品定位、運(yùn)輸質(zhì)量、包裝質(zhì)量、價(jià)格行情走勢(shì)； ( 從客戶關(guān)系角度，考慮客戶購(gòu)買影響力、客戶關(guān)系綜合評(píng)價(jià)等。客戶還包括內(nèi)部客戶，內(nèi)部員工 。新疆德隆當(dāng)年是中國(guó)股市上的三駕馬車之一，很有名氣。唐萬(wàn)新曾經(jīng)講過(guò)一句話：假如給我三個(gè)月，結(jié)果完全是不一樣的。預(yù)算報(bào)告制度有些基本要求，有一些報(bào)告是日?qǐng)?bào)，有些報(bào)告是周報(bào)，有些是月報(bào)，有些是季報(bào)，有些是年報(bào)。新疆德隆有很多產(chǎn)業(yè)，而且是完全非相關(guān)多元化的，是跨不同領(lǐng)域的一些產(chǎn)業(yè)性的投資，是資本控股型的集團(tuán)，對(duì)它來(lái)講，資金是 最重要的。 新疆德隆的資金主要是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能不能帶來(lái)現(xiàn)金流量，每一天都必須上報(bào)現(xiàn)金流量日?qǐng)?bào)，銷售收入、生產(chǎn)成本、采購(gòu)成本是周報(bào)，管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、損益表、現(xiàn)金流量表是季報(bào)、月報(bào)和年報(bào)，這個(gè)報(bào)告不一樣。如果有差異，它的責(zé)任主體是誰(shuí)，一定要找清楚誰(shuí)是責(zé)任人，不要出了問(wèn)題沒(méi)有人承擔(dān)責(zé)任，在差異分析報(bào)告里，一定要提出改進(jìn)措施和建議。什么時(shí)候預(yù)算執(zhí)行單位直接報(bào)給 財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部再轉(zhuǎn)交給預(yù)算委員會(huì)。 預(yù)算修訂前提的是市場(chǎng)需求發(fā)生變化、公司內(nèi)部的資源發(fā)生重大變化、需要增補(bǔ)臨時(shí)預(yù)算、外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，預(yù)算審定的流程都要向預(yù)算委員會(huì)提報(bào)，最后報(bào)董事會(huì)審批。 新疆德隆預(yù)算申請(qǐng)單表明了預(yù)算追加的申請(qǐng)條件，簽字人實(shí)行了一票否決制。 【自檢 121】 根據(jù)上述案例回答問(wèn)題， 新疆德隆制定了完善的預(yù)算管理制度，為什么企業(yè)最終還是破產(chǎn)了？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 課程小結(jié) ，不要追求非常精確 全面預(yù)算管理是有變化的，是和實(shí)際有偏差的，這是正常的。 預(yù)算包括全部人員，也包括全過(guò)程。預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控、反饋，是一個(gè)循環(huán)，要不斷加以改變，這就要求公司每個(gè)員工都能參與進(jìn)來(lái)。 任何公司的預(yù)算，絕不是一朝一夕能做好的，預(yù)算管理要花些成本，有個(gè)成本效益點(diǎn)。 特別是剛剛推行全面預(yù)算管理的企業(yè)，千萬(wàn)要注意很多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，因?yàn)榛A(chǔ)管理的改善、提升是推進(jìn)預(yù)算的基礎(chǔ)。例如做回歸分析，往往需要一定的樣本量，樣本量越大，預(yù)測(cè)就越準(zhǔn)確。