【正文】 前面講到的，經(jīng)濟責(zé)任制本來是目標管理的形式，但后來卻與目標管理有實質(zhì)區(qū)別，其原因就在于，長期以來制定不出目標管理所要求的目標，以致于在目標管理的中心問題上出了差錯，導(dǎo)致目標管理在我國全面撤退。首先要搞清楚：如何制定出理想目標？下面從四個方面談一談這個問題。這也是目標管理的起點，是目標管理大廈的基石。【自檢】所謂“自主制定、自愿執(zhí)行”是不是指一切由員工說了算？如果這樣，如何實現(xiàn)公司的整體利益？談?wù)勀愕睦斫?。目標的設(shè)定目標的數(shù)目不可過多，目標一多，方向就散亂，重要目標反而難以實現(xiàn)?！景咐磕彻镜诙I業(yè)部經(jīng)理2002年目標序號 重要權(quán)數(shù) 目標項目 完成標準1 40% 滯銷品減少 30%2 30% A商品銷售增加 17%3 20% 交貨延遲次數(shù)降低 每月不超過1次4 10% 在西北市場（西安）建一家分店 4月底重點提示考核標準也是目標的一部分。目標要力求數(shù)量化和具體化從上面的例子可以發(fā)現(xiàn)，目標包括以下部分：圖91　目標的構(gòu)成如果將目標“A商品銷售量增加17%”改為“增加銷售量”，則既不具體，也沒有數(shù)量標準，執(zhí)行和考核都非常困難，這只是工作名稱，并不能算是目標。直線部門的目標問題比較容易解決，而職能部門的目標較復(fù)雜，應(yīng)當如何解決？方法就是把職能工作日程化。將其具體化為“建一家分店”，再日程化為“四月底”，那么目標就比較容易考核和理解。具體化過程：目的“避免出現(xiàn)財務(wù)錯誤” →調(diào)查“有哪些錯誤” →把錯誤具體化為“憑證填寫錯誤”；數(shù)量化過程：目的“每項錯誤數(shù)量化” →調(diào)查“以往每項錯誤發(fā)生次數(shù)” →把錯誤數(shù)量化為“填寫錯誤不超過4次”目標＝憑證填寫錯誤一年不超過4次。◆要搞好長期目標和短期目標的平衡?！咀詸z】企管辦2002年的任務(wù)是推行目標管理，請問應(yīng)該怎樣具體化和數(shù)量化？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【參考答案】（1）工作日程化。（2）間接化——與其他部門的成果結(jié)合?！颈局v總結(jié)】這一講講解了“如何制定出理想的目標”這個問題?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第10講 雙向溝通制定目標應(yīng)該采取的工作程序【本講重點】共同討論制定部門目標下屬提出個人目標草案上司審查下屬目標草案雙向溝通修正目標草案【自檢】通過學(xué)習(xí)，我們知道目標必須由員工自主制定，同時又必須與總目標和部門目標相配合，從而形成體系。由此可見，雙向溝通是保證目標的上下左右關(guān)系順暢的樞紐。共同討論制定部門目標共同討論制定部門目標的工作步驟：◆上司把上級和左右部門的目標及工作方針提出來，最好具體化且數(shù)量不要太多；◆上司說明本部門的目標完成情況、未完成目標的原因及以后可能會遇到的問題；◆下屬介紹個人目標完成情況，分析未完成目標的原因，說明下一期的目標計劃；◆共同討論找出“我們的部門目前面臨的問題”；◆認清問題后，共同考慮“什么是我們部門當前的主要任務(wù)”；◆討論并列出下一期的重點目標項目及完成標準；◆擬定行動方案——完成目標的措施、方法、程序；◆劃分各自承擔(dān)的任務(wù)及共同承擔(dān)的任務(wù)。下屬提出個人目標草案下屬提出個人目標草案的工作步驟如下：◆整理出自己職責(zé)內(nèi)的全部工作，包括部門目標中應(yīng)分擔(dān)的職責(zé)、共同承擔(dān)的任務(wù)中屬于自己的職責(zé)、環(huán)境變化提出的新內(nèi)容、過去工作有待改善的地方，如：我應(yīng)為完成部門目標作何貢獻？盡何職責(zé)？同事對我有何希望和要求？我的工作還有沒有改善的空間等?！魶Q定目標的完成標準。如：哪些方法可以完成目標？這個方法對成果的貢獻大不大？容易實施嗎？障礙大不大？以我的能力，這個方法我會用好嗎？◆整理出完成目標的必要條件?！舭涯繕艘酝獾睦泄芾眄椖空沓鰜怼！舨莅敢紤]是否符合公司、上級和其他部門目標及方針的要求；◆對于草案實施中可能遇到的困難事先要擬定對策（把疏通、協(xié)調(diào)工作做在前面）；◆不要過于在乎目標的具體化及數(shù)量化以致違背目標的原意；◆對可能會遇到重大困難的日常工作，要認真考慮是否列入目標好還是不列入目標好。如果不甚妥當，就需要同下屬雙向溝通以修正目標?！裟繕碎g的均衡——重要次序的排列要妥當，目標項之間避免相互沖突?！魲l件的妥當性——下屬所列條件包括授權(quán)、要求事項是否是完成目標所必須的？◆目標的數(shù)量化、具體化、簡潔明了?！粢杂H切的態(tài)度、協(xié)助的立場創(chuàng)造坦誠的氣氛來討論問題：◆不要使用“權(quán)威”，不要使下屬有壓迫感；◆目的是通過溝通使下屬自發(fā)、自動地產(chǎn)生干勁?！羯舷码A層間的調(diào)整上級的目標及方針，是通過下級的努力來完成的，所以下屬在制定個人目標時，首先要考慮與上級的關(guān)聯(lián)，事前做必要的調(diào)整。圖101　上下階層間的調(diào)整◆橫向階層間的調(diào)整由于企業(yè)的各部門并非各自獨立的單位，互相配合、協(xié)助、依賴，才能完成企業(yè)整體目標，因此，相互之間的聯(lián)系是客觀存在的。【案例】某公司制造部經(jīng)理的目標是“提高產(chǎn)量40%”，但生產(chǎn)進度卻因材料不能及時到貨而無法按計劃進行；而銷售部接受客戶訂單時又不充分考慮生產(chǎn)期，致使均衡生產(chǎn)無法實現(xiàn)，有時出現(xiàn)不能及時交貨的情況。上級（生產(chǎn)副廠長）亦應(yīng)主動協(xié)助下屬（制造部經(jīng)理）與相關(guān)單位（采購部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理）進行溝通、討論。相互依賴的部門，先應(yīng)由對完成企業(yè)總體目標影響度大者決定，然后再互相調(diào)整、修正。不過，各部門制定目標幾乎都在同一時間，事先難以調(diào)整?！颈局v總結(jié)】雙向溝通制定目標是一個各級提示（目標自上而下）、各級調(diào)整（目標自下而上）的過程，雙向溝通無疑是保證目標的上下左右關(guān)系順暢的樞紐?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第11講 如何對下屬做溝通、協(xié)調(diào)工作【本講重點】會談溝通的準備會談溝通的注意事項會談溝通的方式與程序會談溝通的技巧會談溝通的準備工作在會談溝通前，上司應(yīng)做好準備工作與前導(dǎo)工作： ◆依企業(yè)組織系統(tǒng)，收集下屬的有關(guān)資料如姓名、職位、職責(zé)說明、目標內(nèi)容、評語等；◆事先作必要的調(diào)查，充分了解下屬的目標及業(yè)務(wù)；◆發(fā)放目標卡給下屬。會談溝通的注意事項上司要順利同下屬進行良好的溝通，就不能忽視下列注意事項：◆上司平時就要與部屬保持良好的溝通關(guān)系；◆氣氛輕松，態(tài)度認真；◆任何會談均應(yīng)是一項有準備的會談,而非臨時的湊數(shù)；◆上司對事情的看法要旗幟鮮明，處理問題則應(yīng)有幽默感；◆應(yīng)該讓部屬多說話，而對于不善辭令的部屬，則要誘導(dǎo)其發(fā)言；◆保持平等立場，如果部屬有自卑感，應(yīng)設(shè)法消除；◆使部屬多思考；◆產(chǎn)生意見分歧時，切勿意氣用事，也不要爭論——只有冷靜下來才能產(chǎn)生正確的結(jié)論；◆會談應(yīng)有書面記錄；◆會談環(huán)境宜寧靜，不受外界干擾；◆利用會談機會，提供情報資料，使部屬擴大眼界；◆把握要點，發(fā)掘問題；◆培養(yǎng)部屬有承擔(dān)責(zé)任及嘗試失敗的勇氣；◆上司要顯示完成目標的決心和協(xié)助部屬克服困難的勇氣?！糸g接會談，是在企業(yè)龐大，分支機構(gòu)多，直接會談有困難時，通過文字材料按行政程序，事先頒發(fā)總目標的有關(guān)資料，使各級人員研閱，事后把各級下屬目標的調(diào)整意見發(fā)回。不過，由于間接會談以文字傳達為主，文義常有晦澀不明的地方，容易引起誤會或不同的解釋。如果明顯存在困難，則采用間接會談。◆提高業(yè)績型的目標管理，以組織為中心，大多采集體會談方式。會談溝通的技巧◆力求會談氣氛和諧融洽，保持雙方平等互助的立場，贏取部屬的尊重與承諾。時間一旦決定，即應(yīng)如期舉行。如果不斷有事插入，不僅無法專心，同時會使部屬以為上司尚有重要事務(wù)待辦，或認為上司不重視該討論?！粽T導(dǎo)部屬多思考、多發(fā)言?！舭盐找c，發(fā)掘問題，該指點之處應(yīng)明白指出，切忌含糊不清。若草率從事，雙方肯定無法充分溝通，會議效果將大受影響。◆若討論的問題下屬難以接受，不妨先擱下，在稍后或下次會議時再誘導(dǎo)，不可使用強迫手段?！魧劷Y(jié)果進行書面記錄，以供日后遵行、檢查與考核?！颈局v總結(jié)】溝通是一件藝術(shù)性的工作，在進行前要做好準備，熟悉注意事項；在進行中，既要遵循一定的程序和方式，又要掌握一定的技巧?！拘牡皿w會】 ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第12講 如何建立目標體系圖【本講重點】如何將目標整合成目標體系建立目標體系的基本程序通過縱向整合和橫向整合構(gòu)建目標體系目標體系圖的重要性目標體系圖的重要作用圖121 目標體系圖目標體系圖是目標管理的重要工具，它把總目標同下級各單位目標的連鎖關(guān)系用組織圖的形式表現(xiàn)出來，可以起到如下作用：◆使各單位了解彼此目標的進度，便于加強橫向聯(lián)系；◆領(lǐng)導(dǎo)對部屬的目標一覽無余，便于對目標進行必要的調(diào)整；◆可以加強對各目標的均衡控制；◆員工明了各自目標對總目標的貢獻，可以增進團結(jié)。【自檢】按照本講課程提示的程序，建立一個目標體系圖。通過縱向整合和橫向整合構(gòu)建目標體系1．“縱向”目標體系的整合公司整體的目標體系，首先必須由上而下，形成一個“縱向”的目標體系。每一個人的目標，都是為了完成上級目標。所以，這個關(guān)系變成“企業(yè)組織目標→個人目標”、“全體目標→部分目標”、“上級目標→下屬目標”。2．“橫向”目標體系的整合要發(fā)揮“1﹢1﹥2”的效果，就必須把企業(yè)全部資源整合成一個整體，部門之間互相支援與配合、加強溝通與協(xié)調(diào)，因此，公司的整體目標體系必須具備“橫向”溝通?？傊?，首先由上級與下屬進行上下溝通縱向修正目標，然后由相關(guān)部門進行左右溝通橫向修正目標，最后建構(gòu)公司目標體系圖。自上而下制定目標是在實踐中是將上級的“方針”化為下級的“目標”。下級就應(yīng)根據(jù)上級方針制定自己的目標為“提高甲商品的市場占有率5%”，實現(xiàn)該目標的方針是“開發(fā)西部市場”?？傊?，下級承接上級目標，不是直接把上級目標具體化，而是將上級實現(xiàn)目標的方針具體化為自己的目標，逐級類推實現(xiàn)上下目標間的連接關(guān)系。企業(yè)只有對“總目標”、“單位目標”和“個人目標”進行縱向整合和橫向整合，才能加強彼此的聯(lián)系，發(fā)揮出整體力量?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第13講 如何填制目標卡【本講重點】怎樣設(shè)計目標卡的各個欄目怎樣填寫目標卡“目標卡”又稱目標管理卡，是目標的書面化、表格化形式，通過把已經(jīng)制定的年度目標填寫在一張紙片上，簽章保存，既形成各方面的契約，又是目標實施和檢查的憑證，還方便匯總和保管。目標卡的欄目設(shè)計下面將通過兩張目標卡，講解目標卡的欄目設(shè)計。“完成標準”欄：說明目標值、目標展望等具體內(nèi)容?！叭粘踢M度”欄：目標一般按半年執(zhí)行。表132 目標卡2直屬上司目標執(zhí)行人姓名：服務(wù)單位：姓名：職位：目標次序目標項目及數(shù)值重要性%工作計劃 月份進度工作進度工作條件自我檢查領(lǐng)導(dǎo)考評當月計劃實績累計計劃實績當月計劃實績累計計劃實績當月計劃實績累計計劃實績當月計劃