【正文】 我們根據(jù)什么指標(biāo)來(lái)排的呢？比如，銷售部門(mén)人員就可以制定一個(gè)銷售利潤(rùn)的指標(biāo)，根據(jù)這一指標(biāo)進(jìn)行排序，用以衡量這個(gè)部門(mén)的銷售人員，誰(shuí)拿的單子總和后利潤(rùn)最大，他的排序就最靠前，就是第一名。也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。 比如，針對(duì)業(yè)務(wù)員開(kāi)發(fā)新客戶的數(shù)量，也可以用來(lái)排序。它的壞處是什么？壞處就是太簡(jiǎn)單了。有時(shí)業(yè)務(wù)員考慮銷售的利潤(rùn)非常大，而放棄了開(kāi)發(fā)新客戶，只是維持一兩個(gè)老客戶，他能得到很高的利潤(rùn)，但是他不開(kāi)發(fā)新客戶。 排序法的特點(diǎn)是：很大程度上取決于部門(mén)經(jīng)理對(duì)員工的看法。操作簡(jiǎn)單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。 舉例： 表 5－ 2 平行比較考核表 注：＋：好于 －：差于 根據(jù)每一個(gè)特定指標(biāo)空格內(nèi)所得 “ ＋ ” 的個(gè)數(shù)之和排序，則乙為最好。甲比乙強(qiáng)，甲就是＋號(hào)，乙就是－號(hào)。然后，甲再跟戊比，甲比完了四個(gè)人，看這里面甲比誰(shuí)更好一些，比誰(shuí)更差一些，甲一共有多少個(gè)＋號(hào)。當(dāng)然參考的都是同一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，如銷售業(yè)績(jī)，開(kāi)發(fā)新客戶的人數(shù)。好處就是誰(shuí)好誰(shuí)壞簡(jiǎn)明扼要、一目了然，對(duì)你漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金、提升具有決定性的作用?？?jī)效考評(píng)人跟人比，非常簡(jiǎn)單，但是，它最大的劣勢(shì)是，人的主觀性比較大一些，對(duì)經(jīng)理的要求很高，要求經(jīng)理有能力做公正客觀的評(píng)價(jià)。 80%的人為三分，三分達(dá)標(biāo)。企業(yè)里怎么就沒(méi)有人得一分呢？全是三分達(dá)標(biāo)？為什么？是因?yàn)榻?jīng)理心特軟，他手下留情。也就是說(shuō)，優(yōu)秀員工總數(shù)超不過(guò) 10%。這就是一 個(gè)正常的曲線分布。這說(shuō)明經(jīng)理們 “ 心太軟 ” 。表格再漂亮，方法介紹得再仔細(xì)，經(jīng)理們給員工打分時(shí)，也難免會(huì)陷入種種誤區(qū)。 尺度評(píng)價(jià)法 尺度評(píng)價(jià)表法的優(yōu)缺點(diǎn) 行 為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法（ BARS） 定義 行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法，是通過(guò)一張行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)的表格將各種水平的績(jī)效加以量化，用反映不同績(jī)效水平的具體工作行為的例子來(lái)描述每一個(gè)特征。行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)（ BARS）是這樣測(cè)定的： BARS 例子： 銷售代表處理客戶關(guān)系 把銷售代表處理客戶關(guān)系，從最好到最不好列一個(gè)順序，就是將他的行為排列成一個(gè) 順序，就叫行為定位等級(jí)。如果，他做的最不好，經(jīng)常讓客戶等，并且說(shuō)這事兒跟我沒(méi)什么關(guān)系，發(fā)現(xiàn)被考評(píng)的這個(gè)銷售代表經(jīng)常這樣干，那他就是一分了。 這是一個(gè)比較好的評(píng)估方法。這個(gè)方法很好、很實(shí)用。 步驟 2 建立績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí) 挑選幾件具有代表性的事情，并定下打分等級(jí)。 步驟 3 關(guān)鍵事件重新分配 銷售代表舉了好幾十件在處理客戶關(guān)系時(shí)要做的事情，然后，由人力資源專家，或者請(qǐng)專業(yè)顧問(wèn)，把這幾十件事重新劃分出好與不好，把它分類、分檔。 步驟 5 建立工作績(jī)效考評(píng)體系 定位等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)缺點(diǎn) 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第六講 績(jī)效考評(píng)常用的方法（二） 行為觀察量表法（ BOS） 定義 行為觀察量表法，是指包含特定的工作績(jī)效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。 相同之處 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 不同之處 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 行為觀察量表的優(yōu)缺點(diǎn) 第七講 常用的績(jī)效考評(píng)方法（三） 【本講重點(diǎn)】 目標(biāo)管理 目標(biāo)管理（ MBO） 這是我們?cè)谒锌荚u(píng)方法里竭力推薦使用的一種方法。其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績(jī)效考核，形成有效的激勵(lì)。 得魯克 《管理的實(shí)踐》 提出 “ 每 一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開(kāi) ” ； ◆1960 年 道格拉斯 奧迪奧恩 《管理目標(biāo)的制定》 提出 “ 管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對(duì)自己的成果的預(yù)想來(lái)規(guī)定每一個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作， 來(lái)評(píng)價(jià)它的每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)。每天 8 點(diǎn)鐘上班， 9點(diǎn)鐘才去，下午 5 點(diǎn)鐘下班，但是一個(gè)電話打過(guò)去，單位已經(jīng)沒(méi)有人了， 3 點(diǎn)鐘就在家看孩子做飯了。但時(shí)間和工資的薪價(jià)比到是蠻高的。 那為 什么 8 個(gè)小時(shí)上班，干不了 8 個(gè)小時(shí)的活兒，不滿負(fù)荷工作？因?yàn)閱挝蝗硕嗦毼簧?，大家分一分工，每個(gè)人都有一點(diǎn)活兒干，于是就造成兩三個(gè)人共同干一個(gè)人的活。這是我們傳統(tǒng)企業(yè)的習(xí)慣，能不能改？ 通過(guò)對(duì)目標(biāo)管理的學(xué)習(xí)是可以改變的。這并不是一個(gè)公正、公平的考核系統(tǒng)。 技術(shù)主管要做的三件事情： 第一個(gè)目標(biāo)，每次都提前 15 天為他的銷售小組提供標(biāo)書(shū)，就是技術(shù)達(dá)標(biāo)的方案。 第三個(gè)目標(biāo)，要利用時(shí)間做技術(shù)簡(jiǎn)報(bào)。因?yàn)椋看味继崆?15 天為銷售小組提供建議書(shū)，五份建議書(shū) 中有三份被接受了，兩份經(jīng)過(guò)修改后也被接受了，而且，每份建議書(shū)都提前 15 天。為什么不是 5 分？ 如果，他每個(gè)都做得非常好，每次都提前 20 天，或者提前一個(gè)月就把這個(gè)技術(shù)標(biāo)書(shū)寫(xiě)好了，給銷售小組發(fā)過(guò)去了，那他可能是４分。 第二項(xiàng)：協(xié)助銷售進(jìn)行技術(shù)談判，這個(gè)指標(biāo) 經(jīng)過(guò)衡量，是超過(guò)了。他做的不僅如此，還自己積極主動(dòng)對(duì)這些銷售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作出了分析。那這項(xiàng)目標(biāo)就寫(xiě)超過(guò)，超過(guò)可能代表４分。這里衡量的是部分達(dá)到。 比如，兩個(gè)月才做一次技術(shù)簡(jiǎn)報(bào)，他沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，這時(shí)候就評(píng) 2 分了，如果他從不做技術(shù)簡(jiǎn)報(bào)，那就是 1 分了。如果這個(gè)教練以這個(gè)指示為目標(biāo)，那么他會(huì)讓什么人上場(chǎng)去踢球？ 為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，誰(shuí)有把握能踢進(jìn)去球就會(huì)用誰(shuí)，就是讓那些老隊(duì)員上場(chǎng)。 結(jié)果，教練最后及時(shí)地完成了任務(wù)，球隊(duì)由甲Ｂ升為了甲Ａ，教練也升了級(jí)。其實(shí)這也是目標(biāo)管理最大的缺點(diǎn)，即短期行為。 【自檢】 在你的工作中是否存在短期行為？原因是什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你認(rèn)為有沒(méi)有辦法可以避免短期行為？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 避免辦法： 在績(jī) 效考核中，一邊實(shí)行目標(biāo)管理，今年就完成今年的指標(biāo)，達(dá)標(biāo)了就是好；一邊加上另外一個(gè)模塊 ——— 技能評(píng)估及員工發(fā)展規(guī)劃。在表格中怎么體現(xiàn)？ 第一張表格是今年的目標(biāo)達(dá)沒(méi)達(dá)到。 這兩種模塊配套使用，某種程度上可以降低這種短期行為帶來(lái)的危害。在這個(gè)考評(píng)期中，所有部門(mén)經(jīng)理的目標(biāo)全都沒(méi)有達(dá)到。在后面的備注里寫(xiě)明，幾月幾號(hào)因失火，導(dǎo)致一個(gè)星期停止生產(chǎn)。這個(gè)經(jīng)理得了 2分， 如何同工資、獎(jiǎng)金掛鉤？應(yīng)該給他多發(fā)獎(jiǎng)金，還是不發(fā)獎(jiǎng)金呢？ 你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)如何考評(píng)？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 其實(shí)，當(dāng)績(jī)效同工資和目標(biāo)掛鉤的時(shí)候，要按硬性分布法來(lái)考核。報(bào)表匯總到人力資源部后，必須要看那行注解，這個(gè)人真的是因?yàn)槭Щ鹩绊懥怂目?jī)效，把他作為個(gè)案摘出來(lái)，放在達(dá)標(biāo)的里頭。所以，漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金的幅度要按達(dá)標(biāo)的算。否則，很多員工一覺(jué)得工作不好，就說(shuō)是經(jīng)理沒(méi)給授權(quán)、時(shí)間不夠、人手不夠、預(yù)算不夠，這時(shí)候作為人力資源部，就要逐條去看、逐條去訪問(wèn)了：是經(jīng)理沒(méi)授權(quán)嗎？是不是時(shí)間不夠？為什么同樣時(shí)間人家能完成，你沒(méi)完成？這樣這條就不成立，防備員工總是找一些外界的因素。不可控制因素沒(méi)辦法避免。但是，我們可以在考核的表格中加一條，使這個(gè)考評(píng)變得稍微公平一些?？梢粤谐觯禾鞛?zāi)、人禍、戰(zhàn)爭(zhēng)，包括時(shí)間不夠、人手不夠、財(cái)力不夠、物力不夠、設(shè)備落后等，這些全都屬于不可抗拒的因素。 如果你是個(gè)銷售人員，把你派到非洲去銷售皮鞋，你可能一雙也沒(méi)賣出去。但是，把你分到那兒去了，而別的銷售員就分到穿皮鞋的地方去了。那怎么把這個(gè)缺點(diǎn)降到最低呢？拿銷售舉例，我們把區(qū)域分Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五檔。 最后一個(gè)缺點(diǎn)，就是目標(biāo)管理經(jīng)常不被使用者采納。經(jīng)理說(shuō)希望你干什么，員工說(shuō)我應(yīng)該做什么，兩個(gè)人一談話、把今年的目標(biāo)定出來(lái)，這是一個(gè)溝通過(guò)程。溝通中最怵的不是我一個(gè)人對(duì)著大家說(shuō)話，是一對(duì)一的溝通，是我看著你的眼睛告訴你哪兒做得好，哪兒做得不好。這是目標(biāo)管理的缺點(diǎn)。 【總 結(jié)】 第五講到第七講中，介紹了常用績(jī)效考評(píng)的幾種方法，分別是： 排序法， 平行法， 硬性分布法， 尺度評(píng)價(jià)表法， 行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法， 行為觀察量表， 關(guān)鍵事件法， 目標(biāo)管理； 詳細(xì)分析了它們各自的優(yōu)缺點(diǎn)，并通過(guò)一些案例，幫助你正確使用考評(píng)方法。在午餐的時(shí)候，他們坐在一起，通過(guò)交流發(fā)現(xiàn)兩人都是東北人，都喜歡體育活動(dòng)，而且都是足球迷，平時(shí)喜歡游泳，戶口在北京，結(jié)婚了，但沒(méi)有小孩。為什么呢？發(fā)現(xiàn)跟我是一個(gè)學(xué)校畢業(yè)的，跟我有相關(guān)的地方，或者好像跟我父母是一個(gè)單位的。 這里還包括前面的案例，如果發(fā)現(xiàn)你的員工跟你 有哪些共同點(diǎn)，都不愛(ài)做家務(wù)事，都愛(ài)上網(wǎng)聊天，都愛(ài)打籃球，都愛(ài)游泳等等，這個(gè)員工極有可能被你給予很高的評(píng)價(jià)。在某種程度這是東方人的特點(diǎn)，因?yàn)?“ 我 ” 字寫(xiě)出來(lái)是什么，是一個(gè)圈子。 我們東方人的心里并不一樣，這個(gè)圈子非常大。為什么 有人一個(gè)人升官，把什么七大姑八大姨全都拉進(jìn)去，都要做高官？其實(shí)很多是，你說(shuō)天性也好，那是不能去除的，因?yàn)橄裎业娜宋易匀欢痪鸵蛩麄?。而這個(gè)像你的人，你就會(huì)偏向于他，給他打很高的分?jǐn)?shù)。怎樣避免呢？要在考核時(shí)越像你的人，你越要加以注意，用關(guān)鍵事件法記錄。像你的人，你越要刻意的嚴(yán)格一點(diǎn)。 績(jī)效考評(píng)中常見(jiàn)的十大誤區(qū)及避免方法（一） 【本講重點(diǎn)】 介紹前五種誤區(qū)： 像我 暈輪效應(yīng) 政治壓力 寬厚性誤差與 嚴(yán)厲性誤差 相比錯(cuò)誤 小張和小楊都是公司部門(mén)總管，通過(guò)參加這次管理培訓(xùn)會(huì)認(rèn)識(shí)的。 你認(rèn)為他們的共同點(diǎn)是： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 雙方的感覺(jué)是：請(qǐng)選擇 ______________ Ａ巧合 Ｂ遇見(jiàn)同鄉(xiāng)很高興 Ｃ同我很相象 Ｄ留下好印象 如果換一個(gè)場(chǎng)合，他們中一個(gè)是部門(mén)經(jīng)理，一個(gè)是員工，經(jīng)過(guò)這番談話后，考核情況如何？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 績(jī)效考核前五大誤區(qū) (1)像我 (2)暈輪效應(yīng) (3)政治壓力 (4)寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差 (5)相比錯(cuò)誤 誤區(qū) 1——— 像我 什么叫像我呢？比方說(shuō)，我們?cè)谡衅钢锌赡芤?jiàn)過(guò)，有的經(jīng)理讀著這個(gè)人的簡(jiǎn)歷睛一亮。其實(shí)跟你沒(méi)有什么關(guān)系，只是你腦子里在想：像我。因?yàn)樗衲?。在西方人眼里我就是我，我就是自己這一個(gè)圈子，我的兒子、女兒、父親、朋友都是我圈子外頭的人。里頭包括什么呢？我的兒女、父母、朋友，還包括那些跟我有千絲萬(wàn)縷關(guān)系的，哪怕我們只是都愛(ài)吃辣椒，這也是相關(guān)的，因?yàn)橄裎?，全都被包括在我這個(gè)圈