績效評價指標體系的設計-資料下載頁
2025-01-06 19:01本頁面
【正文】 用戶數(shù) 首頁訪問量 15萬 15萬 正面報道數(shù) 40 40 CMO XXX 市場部 2022年 X月 X日 財務 財務 網(wǎng)站 網(wǎng)站 市場部 由直接上級與員工單獨進行交流 (即本例中 ,由總裁與CMO單獨進行交流 ) 交流溝通程序： ? CMO 匯報本月工作要點和下月工作目標 ? CEO 與各經(jīng)理討論 KPI評分結果 ? CMO 就考核結果提出意見和解釋可能存在的問題 ? 雙方就考核結果達成共識 目的： 參加者： 時間： ? 交流溝通初步的考核結果 ? 給 CMO提出意見和解釋問題的機會 ? CEO ? CMO ? 約半小時 CEO主持召開總裁會議，總結本月的經(jīng)營情況，并制定下月工作的具體安排 目的： 在 KPI考核的基礎上，對各部門本月的工作業(yè) 績作全面總結和考核，并制定下月的工作計劃 參加者： 總裁與副總裁 主持者： CEO 會議時間： 23小時 總裁會議議題： ? 總結本月各部門的工作成果 ? 以 KPI考核結果為基礎，對本經(jīng)營期間的工作 績效進行全方面的總結 ? 充分討論各部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調各部門間的矛盾 ? 制定下月 公司及部門的工作計劃 制定計劃后，由直接上級與各經(jīng)理溝通下月工作計劃 交流溝通程序： ? 直接上級向員工介紹下月工作計劃 ? 回答員工可能提出的問題 ? 雙方就下月計劃及實現(xiàn)辦法達成共識 目的： 參加者： 時間： ? 下達下月工作計劃 ? 進行必要的溝通 ?直接上級 ?下級 ? 約半小時 KPI評分流程 計算綜合 KPI得分 參照評分標 準進行打分 統(tǒng)計實際 完成情況 期初制定 目標標的 ? 根據(jù)公司經(jīng)營計劃及各部門、的計劃、預算取得各 KPI指標的標的 工 作要 點 舉 例 銷售收入： 30萬 目標： 每月提交報告 ? 取得實際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進行必要的調研、統(tǒng)計或計算 實際銷售額： 32萬 實際： 經(jīng)常延遲 5天提交報告 ? 參照評分標準進行打分，并填入相應表格中 KPI得分： KPI得分：2分 ? 將各項 KPI得分加權平均，得出KPI綜合評分 遠 超 目 標 5 超 過 目 標 4 達 到 目 標 3 遠 低 目 標 1 低 於 目 標 2 可折算性 KPI指標 銷售收入 達標 30 27 例 1 實際 : 32 KPI得分 : +4= 例 2 實際 : 29 KPI得分 : = 3 可折算性指標盡量折算 定性 KPI指標 例 1 實際 :介于 5分和 4分之間 KPI得分 : 例 2 實際 :介于 2分和 1分之間 KPI得分 : 評分標準 產(chǎn)品開發(fā) 完成率 提前完成開發(fā)計劃且質量超出原有規(guī)劃，費用有贏余 完成年初開發(fā)計劃，質量超出原有規(guī)劃，費用不超出 按時、按質完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出 嚴重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出 ?20% 未完成年初開發(fā)計劃或費用超出 ?20% 遠 超 目 標 5 超 過 目 標 4 達 到 目 標 3 遠 低 目 標 1 低 於 目 標 2 定性指標可以取整或半分 評分標準 KPI評分時可以盡量進行折算 KPI指標中較主觀的指標如關于滿意度的考核結果，來自于對被考核人周圍人員的調查 戶 用 下 屬 被考核人 上 級 相關部門 ：滿意度綜合評價 示例 北京李寧 KPI指標體系 某上市公司 KPI體系 .doc
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