【正文】 X X X X Y=f(x) Y 案例： 某車間生產(chǎn)效率一直偏低，連續(xù)三個(gè)月均 在定額指標(biāo) 65%— 75%之間。 步驟一： 特性為“生產(chǎn)效率低落” 生產(chǎn)效率低落 步驟二： 找出大方向原因從 5M1E方向著手。 生產(chǎn)效率低 環(huán) 境 管 理 人 員 方 法 材 料 機(jī) 器 步驟三： 找出形成大原因之小原因。 環(huán) 境 管 理 人 員 溫度 濕度 薪資制度 污染 考核制度 管理人員 缺乏訓(xùn)練 不足 生手多 變換多 士氣 不良高 維修多 場(chǎng)所亂 沒有標(biāo)準(zhǔn) 經(jīng)常中斷 工具 不良多 廠家多 不足 故障高 方 法 材 料 機(jī) 器 品 質(zhì) 生產(chǎn)效率低 開機(jī)率低 步驟四： 找出主要原因，并把它圈起來。 環(huán) 境 管 理 人 員 溫度 濕度 薪資制度 污染 考核制度 管理人員 缺乏訓(xùn)練 不足 生手多 變換多 士氣 不良高 維修多 場(chǎng)所亂 沒有標(biāo)準(zhǔn) 經(jīng)常中斷 工具 不良多 廠家多 不足 故障高 方 法 材 料 機(jī) 器 品 質(zhì) 生產(chǎn)效率低 開機(jī)率低 步驟五： 主要原因進(jìn)行再分析。 步驟六： 依據(jù)提出之原因擬訂改善計(jì)劃，逐項(xiàng)進(jìn)行， 直至取得成果。 d. 帕累托圖與腦力風(fēng)暴與魚刺圖之并聯(lián) 缺乏訓(xùn)練計(jì)劃 缺乏教導(dǎo)人員 缺乏時(shí)間 缺乏場(chǎng)所 缺乏教材 缺乏訓(xùn)練 ◆ 5W1H質(zhì)量改進(jìn)步驟 5W1H 內(nèi) 容 質(zhì) 問1 . 去除不必要部分和動(dòng)作 1 . 做什么2 . 改善對(duì)象是什么 2 . 是否無其他的可做?3 . 改善的目的是什么 3 . 應(yīng)該必須做些什么?1 . 在何處做?1 . 改變場(chǎng)所或改變場(chǎng)所的組合 2 . 為什么在那地方做?2 . 作業(yè)或作業(yè)者的方向是否在正確狀態(tài) 3 . 是否在別的地方來做, 能變得更有效率?4 . 應(yīng)該必須在何處來做?1 . 何時(shí)來做?1 . 改變時(shí)間、順序 2 . 為什么在那時(shí)候來做?2 . 改變作業(yè)發(fā)生的時(shí)刻、時(shí)期或時(shí)間 3 . 是否可在別的時(shí)間做更有利?4 . 應(yīng)該必須在保時(shí)做?1 . 人的組合或工作的分擔(dān) 1 . 是誰在做?2 . 作業(yè)者之間或作業(yè)者與機(jī)器、 2 . 為什么在那時(shí)候做? 工具間的關(guān)系 3 . 是否可在別的時(shí)間做更有利?4 . 應(yīng)該必須在何時(shí)做?1 . 使方法、手段更簡(jiǎn)單 1 . 情形到底是如何?2 . 改變作業(yè)方法或步驟，使所需勞力 2 . 為什么要如此做? 更減少，熟練度較低，使用費(fèi)用更便 3 . 是否沒有其他可代替的方法? 宜的方法 4 . 到底什么作法是最好的方法?1 . 將所有的事情先懷疑一次，再作 1 . 為何要如此做? 深入的追究 2 . 為何要使用目前的機(jī)器來做這種工作?2 . 把上面的5 個(gè)質(zhì)問( W h a t . W h e r e . . 3 . 為什么要照目前的步驟來進(jìn)行? ） 均用Why來 檢討， 4 . 為什么要如此做? 并找出最好的改善方案W h o （誰）W o w （如何）W h y （為何）W h a t （什么）W h e r e （何處）W h e n （何時(shí)）? 如何做好換線品質(zhì)控制 換線品質(zhì)控制的重點(diǎn)： 防止混料 ? 換線品質(zhì)控制要點(diǎn) 換線時(shí)，班組長(zhǎng)最好親臨現(xiàn)場(chǎng) 應(yīng)做好最后一件產(chǎn)品的跟蹤確認(rèn) 做好標(biāo)示和隔離 認(rèn)真清理流道，防止殘留物料 做好人員溝通 實(shí)施數(shù)量跟蹤法或顏色區(qū)分法 平時(shí)做好換線方法的教育 ◆ ISO對(duì)不合格品控制要求 1．總言：組織應(yīng)確保不符合要求的產(chǎn)品得到識(shí)別和控制，以防止 其非預(yù)期的使用或交付。不合格品控制以及不合格品處置的有 關(guān)職責(zé)和權(quán)限應(yīng)在形成文件的程序中作出規(guī)定。 2．組織應(yīng)通過下列一種或幾種途徑，處置不合格品 a)采取措施，消除已發(fā)現(xiàn)的不合格 b)經(jīng)有關(guān)授權(quán)人員批準(zhǔn)，適用時(shí)經(jīng)顧客批準(zhǔn)，讓步使用、放行 或接收不合格品 c)采取措施，防止其原預(yù)期的使用和應(yīng)用 3．不合格品處置后 a)應(yīng)保持不合格的性質(zhì)以及隨后所采取的任何措施的記錄，包括 所批準(zhǔn)的讓步記錄。 b)在合格品得到糾正之后應(yīng)對(duì)其再次進(jìn)行驗(yàn)證，以證實(shí)符合要求。 c)當(dāng)在交付或開始使用后發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品不合格時(shí)，組織應(yīng)采取與不合 格影響或潛在影響程度相適應(yīng)的措施。 ◆ 如何做好現(xiàn)場(chǎng)不合格品的控制 1. 對(duì)不合格品進(jìn)行標(biāo)識(shí)和隔離 2. 在現(xiàn)場(chǎng)設(shè)置不合格品管制區(qū)域 3. 運(yùn)用醒目的顏色標(biāo)示不合格品 4. 對(duì)不合格品進(jìn)行詳細(xì)的記錄 5. 與品管溝通及時(shí)確定不合格品處理措施 6. 返工后的不合格品應(yīng)重新再檢驗(yàn) 7. 教育現(xiàn)場(chǎng)員工識(shí)別不合格標(biāo)識(shí) 8. 對(duì)不合格產(chǎn)生原因進(jìn)行分析，并尋找改進(jìn)措施 顏色管理 : 顏色管理是一種目視管理方法，利用不同顏色區(qū)分和標(biāo)示不同性質(zhì)的產(chǎn)品或不同用途的區(qū)域，借助顏色的這種特有的視覺感光效果來有效地實(shí)施管理。 顏色管理應(yīng)用于現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量控制案例 : 紅色 ——不合格品、不合格品區(qū)域、呆滯料、廢料、 超期限料、過保質(zhì)期料、危化物料、不熟練 員工、關(guān)鍵工序 黃色 ——特采產(chǎn)品、讓步接收或放行的產(chǎn)品、物流通道 綠色 ——合格品、作業(yè)區(qū)、安全通道 白色 ——半成品、在制品、待檢品、待檢區(qū) ◆ 一線干部應(yīng)如何提高所屬員工質(zhì)量意識(shí) A. 建立與質(zhì)量相關(guān)的考核和獎(jiǎng)罰制度 B. 抓住典型事例進(jìn)行廣泛教育 a. 通報(bào)批評(píng) b. 開專題會(huì)議 C. 運(yùn)用 PDCA循環(huán)法，讓質(zhì)量事故責(zé)任人員參 加到質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)中去 D. 針對(duì)性的質(zhì)量意識(shí)宣講作為一線干部的日 常工作 案例 : 質(zhì)量異常及不良問題追溯處理案例，具體見質(zhì)量問題發(fā)生情景，請(qǐng)根據(jù)所提供的案例材料作分析，如何處理該質(zhì)量異常問題，學(xué)員可分組進(jìn)行討論。 ◆ SPC原理講解 SPC： Statistica Process Control 統(tǒng)計(jì)制程控制 /統(tǒng)計(jì)過程管制 定義： 利用統(tǒng)計(jì)學(xué)的原理對(duì)制造業(yè)制程中的品質(zhì)進(jìn) 行管制 ， 以達(dá)到第一次就把品質(zhì)做好 。 （ 在有大量數(shù)據(jù)產(chǎn)生的地方都可利用 ） 。 變差產(chǎn)生的原因： 1. 普通原因 2. 特殊原因 第八部分：作業(yè)方法管理 ◆ IE手法介紹： IE——Industrial Engineering(工業(yè)工程） IE是圍繞人、材料、設(shè)備的綜合系統(tǒng)，并對(duì)工作系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、 改善、設(shè)定，從而推動(dòng)生產(chǎn)效率提高的一門技術(shù)。 設(shè)計(jì)：制作新的系統(tǒng) 改善：將現(xiàn)在的系統(tǒng)更好的修正。 設(shè)定：將設(shè)計(jì)和改善的系統(tǒng)導(dǎo)入，并按期待的要求去實(shí)現(xiàn)。 ◆ IE手法中涉及到的技巧 工作分析 動(dòng)作分析和研究 時(shí)間分析 ◆ 標(biāo)淮工時(shí) 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是工廠管理中計(jì)量化管理的重要基準(zhǔn)之一，是企業(yè)制度化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的基石。 （ 1）生產(chǎn)排程中的應(yīng)用 （ 2）作業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用 （ 3）成本管理 （ 4）工作改善方案的評(píng)估 （ 1）確定測(cè)時(shí)對(duì)象與目的 （ 2）確認(rèn)工作方法與工作環(huán)境 （ 3）預(yù)先觀測(cè)確立作業(yè)單元 （ 4）進(jìn)行實(shí)地觀測(cè)，計(jì)入作業(yè)單元時(shí)值 （ 5）基本時(shí)值的整理 （ 6）計(jì)入評(píng)比與寬放 ◆ 劃分作業(yè)單元的技巧 a. 作業(yè)單元應(yīng)有明確開始及終止的點(diǎn) b. 工時(shí)太短的單元不宜再劃分 c. 區(qū)分手動(dòng)單元與自動(dòng)單元 d. 分離規(guī)則單元與不規(guī)則單元 ◆ 基本時(shí)值的整理 a. 拋棄異常值 b. 求取合理的觀測(cè)周程數(shù) ◆ 計(jì)入評(píng)比與寬放 a、評(píng)比：就是對(duì)平均值予以再調(diào)整 b、 寬放：把正常工時(shí)賦予寬放率使之成為 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) ◆ 工序瓶頸原因何在 A、 工序間生產(chǎn)能力失衡 a. 生產(chǎn)能力規(guī)劃失誤 b. 設(shè)備故障，減員等突發(fā)事件 B、 工序生產(chǎn)進(jìn)度失控 a. 出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量事故 —— 大量返工 b. 原材料脫節(jié) c. 環(huán)境、工藝條件不達(dá)標(biāo) ◆ 解決工序瓶頸的方法 做好生產(chǎn)能力的規(guī)劃，防止工序間失衡 對(duì)瓶頸工序進(jìn)行識(shí)別，并建立適當(dāng)?shù)陌踩珟?kù)存 培育外包方并規(guī)范外包作業(yè)方法 建立產(chǎn)能基本數(shù)據(jù)，依此進(jìn)行合同評(píng)審 建立交貨管理制度，遇到瓶頸及時(shí)響應(yīng) 重新再設(shè)計(jì)流程 討論： 急單、插單、訂單變更，這些讓班組長(zhǎng)頭痛的事情在實(shí)際生產(chǎn)中是不可避免的，遇到急單、插單，第一反應(yīng)，不是想著跟市場(chǎng)去吵架，應(yīng)該是如何解決？請(qǐng)結(jié)合實(shí)際談?wù)劷鉀Q方法。